1. Qué es un Enfoque Sectorial
El enfoque Sectorial se trata de un enfoque sobre el proceso para la colaboración de todos los actores para apoyar un “sector” y programa, apropiado y liderado por el Gobierno (y país), en forma coherente, integral y coordinado.
Hay seis elementos claves de un Enfoque Sectorial:
-Liderazgo y apropiación por parte del Gobierno (y “representando” el país)
-Alianzas con la cooperación, sector privado, y sociedad civil
-Política y estrategia sectorial en acuerdo, basadas en una visión y prioridades previamente acordadas
-Un programa sectorial y un marco multi-anual de gasto público sectorial acordados
-Coordinación /alineación de todos los recursos
-Mecanismos de implementación armonizados y uso creciente de sistemas y procedimientos nacionales (con fortalecimiento)
Muchos de los problemas en la instauración de grupos sectoriales sobre el terreno provienen de una interpretación errónea de la naturaleza operativa de los mismos.
La eficacia de la ayuda al desarrollo
La necesidad de cambiar la forma en que se ha prestado tradicionalmente la ayuda al desarrollo se basa en la evidencia de que, hasta ahora, el impacto de estos recursos ha sido significativamente menor del esperado. Las causas de esta baja efectividad son diversas, pero una de gran importancia es que la cooperación internacional ha funcionado tradicionalmente mediante la ejecución de muchos y diversos proyectos, gestionados por la propia cooperación, generalmente descoordinados, y con un impacto local y limitado. Este tipo de ayuda, en la que la cooperación decide y se involucra en micro-gestión de los recursos, se denomina “ayuda atada”.
En muchas ocasiones, los proyectos y la ayuda atada no se insertan en las políticas del Gobierno del país receptor, quien generalmente no ha desempeñado un papel fundamental en el diseño y desarrollo de los mismos.
En consecuencia, muchos proyectos no sólo no refuerzan las capacidades nacionales ni garantizan la continuidad de las acciones que promueven y desarrollan, sino que en muchos casos las debilitan. Por otra parte, la existencia de multitud de proyectos simultáneos implica frecuentes visitas de las distintas agencias al país receptor y la elaboración de informes de formulación, monitoreo y evaluación para cada uno de los cooperantes. Estos esfuerzos para responder a las demandas de la cooperación inciden de forma negativa en la planificación y gestión gubernamental.
Como resultado de esta situación se generan altos costes de transacción y se debilita al Gobierno, porque se substrae al personal de la administración pública de sus funciones esenciales y se reducen las ya limitadas capacidades y recursos de los países receptores. Estos problemas se acentúan cuanto mayor sea la dependencia de la ayuda al desarrollo y la diversidad de los países y agencias de cooperación que actúan en el país.
Los antecedentes: Cambios que existieron en el contexto internacional
Es a partir del Consenso de Monterrey sobre el Financiamiento del Desarrollo, en 2002, que toman relevancia internacional aspectos relativos a la coordinación, la armonización y el alineamiento de la ayuda al desarrollo.
Estos conceptos, que ya habían sido objetivos específicos de los enfoques sectoriales iniciados en los 90, responden a la necesidad de aumentar la efectividad de la ayuda al desarrollo, a través del apoyo a las políticas nacionales de los países receptores bajo el liderazgo de sus gobiernos, y la reducción de los requisitos y procedimientos que cada agencia de cooperación ha venido empleando en la gestión de esta ayuda. El objetivo final es que sea el Gobierno receptor quien gestione la mayor parte de los recursos y quien rinda cuentas a sus propios ciudadanos y a los países y agencias de cooperación de sus propias políticas y planes, a través de mecanismos transparentes de gestión económico – financiera, monitoreo y evaluación.
Monterrey despierta también el interés de algunos países de América Latina por el cambio en las formas de entrega de la ayuda al desarrollo. Los países más interesados han sido aquéllos que reciben mayor cantidad de la ayuda al desarrollo en relación con su producto interno bruto (PIB) y, específicamente, los más endeudados: Bolivia, Honduras y Nicaragua. Los gobiernos de estos tres países han decidido emplear enfoques sectoriales para fortalecer determinados sectores y conducir la ayuda al desarrollo. Esta decisión está fundamentada en la oportunidad que dan los enfoques sectoriales de fortalecer las capacidades de los ministerios del sector, especialmente en los ámbitos de planificación, gestión económico – financiera, adquisiciones y monitoreo de políticas públicas y de su aplicación.
Los enfoques sectoriales
Los enfoques sectoriales, en inglés Sector-Wide Approach –SWAP- son una de las estrategias que más se han empleado en los países receptores de la ayuda al desarrollo para aumentar la eficacia de la misma. Fueron precisamente algunos países receptores de la ayuda al desarrollo donde se gestaron los primeros enfoques sectoriales, y donde se iniciaron los esfuerzos e iniciativas que han dado lugar a los conceptos de alineamiento y armonización de la ayuda al desarrollo a los que antes nos hemos referido. Hoy en día se contabilizan más de 100 enfoques sectoriales en todo el mundo, el 80% de los cuales se ubican en África.
A continuación se recogen algunos de los países que fueron adoptando enfoques sectoriales, en este caso en el sector de la salud -que es el que me interesa para el proyecto de cooperación-:
País / Año de inicio del SWAP (salud)
Bangladesh 1999
Burkina Faso 2000
Cambodia 2002
Ghana 1994
Guinea 2000
Mozambique 1998
Tanzania 1994
Uganda 1997
Los enfoques sectoriales han demostrado ser una estrategia adecuada para alinear y armonizar la ayuda al desarrollo en aquellos sectores que reciben un volumen importante de recursos externos y en los que el papel del Gobierno es significativo. Educación y salud son dos sectores claros que representan en torno a las dos terceras partes del total de enfoques sectoriales en activo, pero también se están desarrollando en sectores como agua y saneamiento, justicia, agricultura y desarrollo agropecuario, energía y otros sectores productivos.
Por sus características los enfoques sectoriales pueden compararse con las reformas o procesos de modernización institucionales, ya que involucran a gran número de actores y afectan a procesos clave de todos ellos. Además, como en las reformas, no existen recetas universales para su implementación, sino lineamientos, objetivos intermedios y finales, reglas básicas, estrategias y mecanismos de coordinación, comunicación y funcionamiento. Todo ello con el fin de facilitar el entendimiento entre los actores y permitir los cambios en los procedimientos para el fortalecimiento institucional de los países receptores.
Conceptos previos: Alineamiento y Armonización
Antes de entrar en los enfoques sectoriales propiamente dichos es importante referirnos a dos términos utilizados en el contexto de la cooperación externa como son el alineamiento y armonización. Ello es debido a que los enfoques sectoriales pueden considerarse entre los primeros esfuerzos serios y sistemáticos que tuvieron lugar para mejorar la eficacia de la ayuda externa y alinearla con las prioridades del país receptor. Es en parte gracias a la experiencia ganada en la implementación de los enfoques sectoriales que ha sido posible generalizar una serie de principios y lineamientos que han dado lugar a términos como alineamiento y armonización, y que ahora explicamos brevemente.
El alineamiento y armonización (A&A) son mecanismos de reformulación de la ayuda al desarrollo orientados a la coordinación y unificación de sus procesos alrededor de planes y políticas nacionales y bajo el liderazgo del Gobierno del país receptor. El principal objetivo es aumentar la efectividad de la ayuda y fortalecer las instituciones nacionales, con el fin último de alcanzar las “Objetivos de Desarrollo del Milenio”. Su filosofía parte de la base de un cambio de relaciones entre países receptores y cooperantes, en la que ambos se asocian para conseguir un propósito común bajo el liderazgo del país receptor.
Se considera que las políticas, estrategias e intervenciones de la AOD están alineadas cuando apoyan y fortalecen las prioridades definidas por el Gobierno y actúan bajo su liderazgo. Se dice que la cooperación está armonizada cuando, a través de la reducción de procedimientos y otras actividades que no tienen un valor añadido para el país receptor, se consigue aumentar la efectividad de la ayuda y disminuir los costos de transacción. La máxima armonización se da cuando los fondos de la cooperación están totalmente integrados con el presupuesto nacional en las cuentas del Gobierno y cuando utilizan para su gestión y control los procedimientos nacionales del país receptor.
La importancia de cambiar la ayuda al desarrollo se ha puesto de relieve en varias conferencias mundiales como las realizadas en Monterrey y Roma.
En marzo de 2005, el II Foro de Alto Nivel en París sobre A&A ha evaluado los avances logrados desde el I Foro de Alto Nivel de Roma, 2003.
La Conferencia de Monterrey resaltó la importancia de construir una asociación (partner) entre donantes y países receptores alrededor de un marco nacional de desarrollo elaborado y dirigido por el propio país receptor. La Declaración de Roma de 2003 es la concreción del Consenso de Monterrey y el documento donde se establece la importancia de hacer un esfuerzo internacional para armonizar los procedimientos y prácticas de la cooperación externa con los de los sistemas vigentes en los países receptores (también llamados asociados) bajo el liderazgo del Gobierno del país receptor.
Guía de las buenas prácticas en armonización
1. Los donantes deben apoyar los planes nacionales de desarrollo elaborados por el propio país y basar sus programas en las necesidades y prioridades establecidas en las mismas.
2. La prestación de asistencia al desarrollo debería hacerse de forma que ayude a cimentar la capacidad de los países receptores de desarrollar, implementar y justificar de forma sostenible estas políticas.
3. La coordinación de prácticas de los donantes mejora la efectividad de la ayuda. La coordinación de esta ayuda debería ser, cuando sea posible, liderada por el Gobierno receptor.
4. Tener confianza en el sistema de Gobierno del país receptor aumenta la probabilidad de mejora sostenible en las actuaciones del Gobierno.
5. Donantes y receptores comparten el interés común de que los fondos públicos se utilicen de forma apropiada.
6. Los donantes deben trabajar estrechamente con los países receptores para identificar debilidades en la capacidad institucional u otras restricciones, que puedan impedir el uso razonable de los recursos de la cooperación.
7. El desarrollo de un sistema de gobierno apropiado en los países receptores es con frecuencia un proceso a mediano plazo. Hasta que los donantes puedan confiar en esto, deberían simplificar y armonizar sus propios procedimientos para reducir la carga de los países receptores.
8. No es adecuado un enfoque único para todos los países, de forma que la armonización deber llevarse a cabo adaptándose a las circunstancias locales y capacidades institucionales.
9. Ayudar a reforzar el papel de la sociedad civil y apoyar a organizaciones eficaces representativas del sector privado también puede ayudar a mejorar la actuación del Gobierno receptor.
Definición del enfoque sectorial
Por enfoque sectorial se entiende la asociación continuada entre los gobiernos de los países receptores de ayuda y los países donantes y agencias de cooperación para contribuir al desarrollo de un sector determinado, apoyando los planes y políticas definidos por el Gobierno y asumiendo su liderazgo en la implementación de los mismos. Al asociarse para un propósito común, el Gobierno y las agencias se hacen corresponsables de los resultados obtenidos, de donde nace la noción de socios para el desarrollo. Entre los objetivos del enfoque sectorial están la coordinación, el alineamiento y la armonización de la ayuda al desarrollo. Las definiciones de enfoque sectorial se han ido forjando con el tiempo y el desarrollo del proceso, por lo tanto son dinámicas como el proceso mismo.
A continuación se presentan algunas de las definiciones más aceptadas:
Andrew Cassels (1997)
Enfoque sectorial para el Sector Salud –que es el que me interesa para mi proyecto- es:
Una asociación sostenible, liderada por las autoridades nacionales, formada por diferentes departamentos del Gobierno, grupos de la sociedad civil, y una o más agencias donantes.
Con el objetivo de mejorar la salud de la población y contribuir al desarrollo humano.
En el contexto de un sector coherente, con una estructura institucional apropiada y un programa de financiación nacional.
Mediante un plan de trabajo en colaboración centrado en:
– el desarrollo de políticas sectoriales y estrategias que definan los papeles del sector público y privado en cuanto a la financiación y prestación de servicios, y proporcionen las bases adecuadas para priorizar qué gastos públicos realizar.
– la preparación de proyecciones a medio plazo sobre la disponibilidad de recursos así como de planes de financiación y gastos del sector, consistentes con un marco de gasto publico sólido.
– el establecimiento de sistemas de gestión, tanto por parte de los gobiernos nacionales como de las agencias de donantes, que faciliten el establecimiento de acuerdos comunes en cuanto a temas de desembolso y contabilidad financiera, compras de bienes y servicios, y monitoreo del rendimiento del sector.
– la reforma institucional y el fortalecimiento de la capacidad institucional, de acuerdo con las políticas sectoriales y la necesidad de desarrollar sistemas.
- Con procesos y estructuras que se establecen para negociar temas estratégicos y gerenciales, y revisando el rendimiento sectorial de acuerdo con las metas consensuadas.
Michael Foster (2000)
Existe un enfoque sectorial en marcha cuando todas las fuentes de financiamiento significativas del sector apoyan una única política sectorial y un solo programa de gastos bajo el liderazgo del Gobierno, adoptando abordajes comunes para todo el sector y avanzando progresivamente hacia la utilización de los procedimientos del Gobierno para la gestión de todos los fondos.
Banco Mundial (2001)
El enfoque sectorial es un mecanismo por medio del cual las agencias de desarrollo colaboran mutuamente para apoyar programas de reforma sectorial que se apoyan en una visión de desarrollo del país a largo plazo.
Normalmente se utilizan en los sectores sociales (salud y educación) aunque también en otros sectores como por ejemplo infraestructuras. Con este mecanismo se busca incrementar el impacto de la ayuda, crear una relación de trabajo mas estrecha entre los diferentes donantes y mejorar la capacidad de gestión de las entidades prestatarias para manejar los recursos de cada uno de sus sectores.
Comisión Europea (2003)
El enfoque sectorial es un medio para el trabajo conjunto entre el Gobierno y los socios para el desarrollo. Su propósito es ampliar el liderazgo del Gobierno en las políticas públicas y las decisiones sobre asignación de recursos en el sector, incrementar la coherencia entre política, gastos y resultados y reducir los costos de transacción. Implica el desarrollo progresivo de una política y estrategia sectorial integral y coherente, un solo marco de gasto para las fuentes locales y externas y un marco común de gestión, planificación e información.
A partir de estas definiciones puede establecerse que:
El enfoque sectorial es un proceso, no un instrumento, que se inicia en un momento dado por decisión de los principales actores (Gobierno y países y agencias de cooperación), en las condiciones específicas de cada país receptor, y que avanza progresivamente hacia su completo liderazgo y dirección, a través de sus políticas, planes, presupuestos, procedimientos y mecanismos de control.
El enfoque sectorial es una forma de asociación entre los ministerios y la comunidad cooperante para trabajar juntos de una forma diferente. Por esta razón no se puede considerar que un enfoque sectorial esté concluido o que todos sus objetivos hayan sido alcanzados, salvo en el caso de que un país dejara de percibir ayuda al desarrollo. En todo caso, el enfoque sectorial podrá ir incorporando nuevas modalidades de asociación y nuevos instrumentos financieros, como puede ser el apoyo presupuestario directo.
El enfoque sectorial no es, como a veces se ha dicho erróneamente, un mecanismo para solicitar más recursos a la cooperación internacional. Se trata de optimizar la utilización de la ayuda al desarrollo, de disminuir los costos que no aportan valor añadido al país receptor y de contribuir a aumentar su efectividad. Sin embargo, las agencias de cooperación suelen tener en cuenta las mejoras en el liderazgo, la transparencia, la planificación y la capacidad de gestión nacionales a la hora de asignar recursos, por lo que la implementación de un enfoque sectorial podría dar lugar, indirectamente, a un aumento del financiamiento externo.
2. Seguimientos aconsejables del Enfoque Sectorial
De los planes y presupuesto marco de gasto
El gobierno y los ministerios sectoriales necesitan tener planes y presupuestos plurianuales para el adecuado desarrollo de sus funciones y responsabilidades. A su vez, estos planes y presupuestos serán la base sobre los que se articulan el diálogo y los compromisos entre el Gobierno y sus socios para el desarrollo en el enfoque sectorial.
En el caso de un ES el seguimiento y evaluación de estos planes no tiene por qué diferir del que requiere el Gobierno para la buena dirección del sector. La única diferencia es que el Gobierno pasa a compartir dicha información y su análisis con los socios para el desarrollo.
La situación más habitual es que el Gobierno cuente con una Estrategia de Reducción de la Pobreza o un Plan Nacional de Desarrollo que señale objetivos y metas a largo plazo. A su vez esta estrategia o plan serán coherentes con las Metas de Desarrollo del Milenio establecidas para el país.
Además de este marco global de planificación, los ministerios sectoriales dispondrán de sus propios planes y presupuestos plurianuales, generalmente a más corto plazo (de tres a cinco años), y coherentes con los anteriores.
Los objetivos, indicadores y metas a utilizar dentro del enfoque sectorial para seguir y evaluar los resultados de la gestión gubernamental serán una selección de los que están establecidos en los planes mencionados. Esta selección se realizará en función de las necesidades de seguimiento de cada una de las instancias implicadas (mesas sectoriales o globales, instancias técnicas u otras) y de los objetivos de las diferentes reuniones (evaluación, planificación, seguimiento periódico).
Se seleccionarán objetivos cuyo logro sea una responsabilidad plena del Ministerio o del conjunto de organismos públicos que se hayan integrado en el enfoque sectorial. Se tratará de emplear indicadores de resultado, pero seguramente habrá que introducir algunos indicadores de objetivos intermedios o de proceso. Incluso, en las primeras etapas, se requerirá dar seguimiento a algunos indicadores de estructura.
Para cada uno de los indicadores que se seleccionen se deberá contar por lo menos con una definición de la fórmula de cálculo, las fuentes de los datos y la frecuencia con la que es conveniente revisarlo. El logro de un paquete de indicadores de buena calidad suele requerir, por lo general, de un trabajo específico que se puede incluir dentro del plan de trabajo para el avance hacia el enfoque sectorial.
Con los objetivos, indicadores y metas seleccionados se construirán los instrumentos de seguimiento y evaluación del enfoque sectorial. Una vez elaborados estos instrumentos serán los únicos que el Ministerio se comprometerá a presentar a los socios para el desarrollo.
En algunos países se suele establecer una evaluación externa del cumplimiento de los objetivos y metas que figuran en los planes del sector, cuyos resultados se presentan en la reunión anual de evaluación. Esta práctica es recomendable en las primeras etapas del enfoque sectorial.
Si se decide llevarla a cabo, los términos de referencia serán elaborados por el Ministerio y discutidos y aprobados por la mesa sectorial. Esta evaluación tiene que tener el mismo carácter que el enfoque sectorial, es decir, apoyar al Ministerio en su avance hacia el liderazgo del sector y el fortalecimiento institucional. Esta evaluación sería única para todos los participantes en el enfoque sectorial.
Dado que uno de los aspectos que los ministerios acostumbran a tener menos desarrollado es el monitoreo y evaluación de los planes, el enfoque sectorial puede ser una oportunidad para fortalecer los indicadores, los sistemas de información y los reportes de monitoreo y evaluación para todo el sector, sin que ello signifique que todos los indicadores y reportes para el Ministerio vayan a ser empleados en el seguimiento del enfoque sectorial.
De la gestión económico – financiera
El seguimiento de la gestión económico – financiera es esencial para la gestión pública y para el avance hacia el enfoque sectorial. Sin la existencia de sistemas fiables y sólidos a nivel nacional, que generen confianza entre los SPD será imposible avanzar hacia la gestión pública de ayuda al desarrollo.
Los mecanismos que se empleen serán específicos para cada una de las modalidades de financiamiento del enfoque sectorial: proyectos, fondos comunes o apoyo presupuestario, pero cualesquiera que sean estas modalidades se establecerán los instrumentos para que pueda hacerse el seguimiento de todo el financiamiento que apoya los planes del Ministerio: compromiso, desembolso, asignación, ejecución, rendición de cuentas, etc.
Dado que el objetivo final es que la mayor cantidad posible de recursos sea gestionada a través de los procedimientos del Gobierno y del Ministerio, dentro del plan de trabajo del enfoque se deben incluir y detallar las necesidades de asistencia técnica y aumento de la capacidad tecnológica existente para conseguir que los procedimientos públicos sean robustos, confiables y ágiles.
En algunos países y sectores se da el caso de que un grupo de agencias firmen un memorando de entendimiento específico para regular, por ejemplo, un fondo común, en cuyo caso es frecuente que dicho memorando incluya sus propios mecanismos de monitoreo de la gestión
económico-financiera. Sin embargo, aún cuando existan mecanismos específicos, las estructuras responsables del seguimiento de la gestión económico-financiera continúan siendo las del Gobierno, que de este modo se refuerzan.
Auditorías
En un enfoque sectorial el Gobierno y los socios para el desarrollo pactan las características de las auditorías necesarias para garantizar la utilización transparente de los recursos del gobierno y de la cooperación externa. En términos generales, lo habitual es que se realice una auditoría interna, de acuerdo con las normas y procedimientos nacionales, y que se contrate una externa de acuerdo con patrones internacionales. La auditoría externa debe responder a las necesidades de todos los participantes en el enfoque sectorial.
En ciertos enfoques sectoriales donde co-existen varios fondos comunes o varios mecanismos de financiamiento (como fondos y apoyo presupuestario) puede darse la situación de que cada uno de estos mecanismos lleve asignada una auditoría externa propia por imperativo de los socios para el desarrollo. Cuando ello ocurre suele tratarse de una medida transitoria que debería revisarse con el tiempo, bien en el sentido de unificar mejor los varios mecanismos de financiamiento o bien simplificando los procedimientos de auditoría. Por ejemplo, en Mozambique coexisten tres fondos comunes por motivos históricos, pero existe la vocación de unificarlos en un solo fondo (respetando los objetivos que tenían cada uno de los fondos originales) que simplifique, entre otros, la gestión económico-financiera y las auditorías externas.
Evaluación de impacto del enfoque sectorial
Evaluar el impacto del enfoque sectorial es complicado, como lo es la evaluación de las reformas institucionales porque, aunque pueden medirse las mejoras en el diseño de políticas y en la gestión y la asignación de recursos en el sector, es difícil medir su impacto de forma aislada.
En cualquier caso es recomendable, desde el primer momento en que se acepte el plan de trabajo por todos los participantes, asegurarse de que éste cuente con un mecanismo bien definido de seguimiento y evaluación.
3. Algunas conclusiones sobre la eficacia del Enfoque Sectorial
A. Ventajas
La puesta en marcha de un enfoque sectorial tiene importantes ventajas para el país receptor y para los países y agencias de cooperación. Estas ventajas han sido comentadas a lo largo de este texto y a continuación se presenta un resumen de las más importantes:
Fortalece el liderazgo del Gobierno y su capacidad de conducción del sector mediante la aplicación de planes sustentados en presupuestos realistas, que incluyen los recursos internos y externos. Ésta es la ventaja más importante para el Gobierno receptor, porque controla las fuentes significativas de recursos que llegan al mismo y dispone de mecanismos para desarrollar las políticas e intervenciones que él ha decidido.
Es una excelente estrategia para la modernización y el fortalecimiento de las instituciones del Estado, porque obliga a fortalecer sus principales áreas de competencia: planificación estratégica y operativa, diseño e implantación de políticas, gestión económico – financiera, adquisiciones y sistemas de información, entre otras. Además, el seguimiento y evaluación del desarrollo de planes y políticas pondrá en evidencia debilidades en otras áreas del sistema como las políticas de recursos humanos, inversiones o suministros.
Aumenta la transparencia en la utilización de los fondos y se crean mejores condiciones para seguir y evaluar la utilización de los recursos financieros del sector, cambiando la orientación de la evaluación de los aspectos operativos a los estratégicos.
Una vez que se han implantado medidas efectivas de armonización (como la reducción de procedimientos, las unidades coordinadoras de proyectos, el número de misiones e informes) reduce los costos de transacción de los recursos de la cooperación, de manera que en la práctica pueden aumentar los recursos disponibles para el sector.
Permite una mayor flexibilidad en el uso de los recursos externos. Cuando los recursos externos son gestionados por el propio Gobierno y la rendición de cuentas es por resultados se evita la conocida situación por la que ciertos insumos, intervenciones o áreas “favoritas” de la cooperación externa reciben exceso de financiamiento, mientras que otras necesidades nacionales no cuentan con recursos suficientes.
Aumenta la efectividad de la ayuda porque ésta se aplica a las prioridades nacionales y se evitan las duplicidades. El Gobierno puede también aumentar la efectividad de algunos elementos de la cooperación, como la asistencia técnica, si planifica sus necesidades y se determinan adecuadamente las condiciones en que se va a licitar y ejecutar.
Existen mejores condiciones para evitar que una agencia desarrolle políticas o estrategias de intervención distintas a las priorizadas por el Gobierno.
Los directivos del sector pueden dedicar a los aspectos estratégicos el tiempo que antes dedicaban a atender a las misiones de las distintas cooperaciones o a la elaboración de informes distintos para cada una de ellas.
Los países y agencias de cooperación que participan en el enfoque sectorial tienen mayor conocimiento y capacidad de influencia sobre las grandes políticas del sector y sobre la asignación del conjunto de los recursos que llegan al mismo.
Además, los países y agencias de cooperación se benefician del cambio en las relaciones con los gobiernos de los países receptores, al desarrollarse una forma de asociación para el logro de objetivos comunes que favorece el debate sobre las políticas y la negociación.
B. Posibles problemas y obstáculos
Aunque la implantación de un enfoque sectorial conlleva indudables beneficios, es importante identificar los condicionantes que determinan el éxito del proceso, ya que sus potenciales beneficios pueden transformarse en dificultades y perjuicios para el país si no se tienen en cuenta ciertos factores, como los comentados a continuación.
Insuficiente capacidad del Gobierno para implantar y gestionar el proceso muchos gobiernos tienen en marcha programas de reforma importantes en el momento en el que se introduce el enfoque sectorial. En consecuencia, el Gobierno se enfrenta a tareas y responsabilidades nuevas en la planificación, presupuestación, gestión, vigilancia y rendimiento de cuentas.
Es importante no acelerar el proceso y dejar que el enfoque sectorial avance al mismo paso que el programa de descentralización u otros programas de reforma. La impaciencia debe dejar paso al tiempo suficiente para que el Gobierno vaya implementando sus cambios y reformas paso a paso.
Por otro lado, la atención creciente sobre la A&A tras los foros internacionales de Roma 2003 y París 2005 ha hecho que algunos gobiernos y agencias financiadoras de ayuda al desarrollo comiencen a tomarse los temas de armonización más en serio. Aunque ello es sin duda muy positivo a medio y largo plazo es importante evitar que el nuevo ímpetu, que a veces tiene un efecto multiplicador sobre otras agencias, termine por colapsar las limitadas capacidades nacionales con nuevos requerimientos y agendas de trabajo demasiado apretadas (más análisis de financiamiento externo, más reuniones de armonización, más consultorías, más grupos de trabajo, más foros regionales, etcétera). En definitiva, que la excesiva presión “armonizadora” puede ir contra los propios objetivos de la armonización que los países receptores de ayuda al desarrollo resulten fortalecidos en su planificación e implementación de políticas públicas.
Riesgo de paralización de actividades prioritarias en marcha Los sistemas de financiación conjunta y la adhesión a un plan general del sector pueden poner en peligro actividades prioritarias que se están financiando a través de proyectos o intervenciones verticales. La identificación de estas situaciones tiene que realizarse en el marco de la mesa sectorial, que debería diseñar las estrategias para que las intervenciones prioritarias no queden desfinanciadas. Una forma de lograrlo es dejar en funcionamiento los proyectos existentes hasta que se cuente con la certeza de que otras modalidades de financiamiento van a dar una cobertura adecuada.
Este argumento del impacto de los enfoques sectoriales sobre las intervenciones verticales fue muy comentado durante los 90, y ha sido ampliamente debatido en la literatura de enfoques sectoriales. Sin embargo, no existe evidencia de que un ES haya perjudicado a un programa vertical en la práctica y, si lo ha hecho, se ha debido más a aspectos relativos a la organización interna de un Ministerio que a los cambios en los sistemas de financiamiento. Ello queda patente en publicaciones como las de Addai, sobre la introducción de enfoques sectoriales en Ghana, o las de Walford (1998) evaluando la experiencia con los enfoques sectoriales en salud –muy interesante.
Debilidad de la rendición de cuentas
A menudo los sistemas del Gobierno precisan de un refuerzo considerable para asegurar la transparencia y la entrega de los informes requeridos dentro del plazo pactado, así como para garantizar que los fondos de la cooperación invertidos en el sector no se desvían a prioridades distintas a las acordadas. El Gobierno y los socios para el desarrollo deben analizar de forma abierta las capacidades gubernamentales y establecer en el plan de trabajo las medidas oportunas para fortalecerlas, vinculando ciertos avances, como la utilización de cuentas públicas para los desembolsos, al logro de los resultados acordados en este área. Un vez más, la limitada capacidad nacional no debe convertirse en un justificante para no iniciar un enfoque sectorial sino, al contrario, en una oportunidad para el refuerzo institucional.
Reducción del gasto público en el sector
Podría darse la situación de que el Gobierno aproveche la entrada de recursos líquidos al sector (en el caso del apoyo presupuestario sectorial, por ejemplo) para disminuir los aportes del Tesoro comprometidos en el presupuesto nacional. Este riesgo se minimiza si se cuenta con un presupuesto para el sector que incluya todas las fuentes (tesoro, ayuda al desarrollo, cobro de servicios, etc.), y con mecanismos robustos de control y seguimiento de los desembolsos y ejecuciones. Además, en el memorando de entendimiento o fiduciario se pueden contemplar las acciones que tomarán los socios al desarrollo en caso de que esto suceda. Pero quede claro que, a la luz de la experiencia reciente, el riesgo de desviación de fondos para otros usos es más teórico que real.
Riesgo de no recibir fondos en caso de incumplimiento
Si bajo un proceso de enfoque sectorial se produce incumplimiento por parte del Gobierno receptor de la ayuda, los donantes podrían decidir suspender el desembolso de fondos, lo cual tendría un impacto muy fuerte para el país con las consecuencias políticas correspondientes.
Por el contrario, bajo la modalidad de proyectos la suspensión de la ayuda tiene un impacto local. La adopción de un enfoque sectorial implica un compromiso fuerte por parte del Gobierno y del Ministerio sectorial correspondiente.
FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA DE INTERÉS SOBRE EL TEMA
1. Naciones Unidas. Conferencia de Monterrey sobre el Financiamiento del Desarrollo. Monterrey: Naciones Unidas. 2002
2. Rome Declaration on Harmonization. 25 de febrero de 2003. wwwaidharmonization.org
3. Comité de Ayuda al Desarrollo de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico
(CAD /OCDE). DAC Guidelines and Reference Series, Harmonising Donor Practices for Effective Aid. Delivery Paris: OCDE. 2003
4. www.oecd.org.document DAC guidelines and References: Harmonizing Donors Practices for Effective Aid Delivery
5. http://www.aidharmonization.org/download/243990/Mapping_of_SWAPs.pdf
6. http://www1.worldbank.org/education/efafti/documents/MOUs/MOUghanahealth.pdf
7. Walford, V. 2003: Defining and Evaluating SWAps: A paper for the Inter-Agency Group on SWAps and Development Cooperation, IHSD.
8. Addai E. Capacity building and systems development for SWAps: the experience of the Ghana health sector. London: IHSD; 2001. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Addai.doc
9. Brown A. Finland SWAp seminar slides (unpublished). 2000. Brown A, Foster M, Norton A, Naschold F. The Status of Sector Wide Approaches. London: CAPE/ODI; 2001 Jan. http://www.odi.org.uk/pppg/publications/working_papers/142.pdf
10. Dietvorst D. Towards effective participation in sector programmes: Acknowledging “winners and losers” as part of programme design. Seminar on sector wide approaches with a focus on participation. 2000 Feb 8-10; Dublin. http://www.sti.ch/pdfs/swap161.pdf
12. Foster M. Experience with implementing SWAps: A background working paper for the DFID White Paper. London: CAPE/ODI; 2000 Jun. http://www.odi.org.uk/pppg/cape/papers/whitepaper.pdf
13. Jones S. Increasing aid effectiveness in Africa? The World Bank and Sector Investment Programmes. En: Gilbert C, Vines D, eds. The World Bank: Structure and Policies. Cambridge: Cambridge University Press; 1999. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Jones1999.DOC
14. OPM Review Paper 2. Medium term expenditure frameworks – panacea or dangerous distraction? Oxford: Oxford Policy Management; 2000 May. http://www1.worldbank.org/publicsector/pe/OPMMTEFReview.pdf
15. Schacter M. Sector Wide Approaches, Accountability and CIDA: Issues and Recommendations. Ottawa: Institute on Governance; 2001 Jan. http://www.iog.ca/publications/swap.pdf
16. Walford V. Defining and Evaluating SWAps: A paper for the Inter-Agency Group on SWAps and Development Cooperation. London: IHSD; 2003. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Walford2003.pdf
17. Andrew Cassels 1997. http://openlibrary.org/a/OL335976A/Andrew-Cassels
18. Michael Foster 2000. http://hansard.millbanksystems.com/people/mr-michael-foster-1/2000
19. The World Bank 2001. http://www.worldbank.org/html/extpb/2001/wbar2001.htm
20. European Commission 2003. http://www.europaworld.org/Commission.htm y http://www.ilo.org/public/english/bureau/pardev/development/donors/funding.htm
Mostrando entradas con la etiqueta TRABAJOS. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta TRABAJOS. Mostrar todas las entradas
sábado, 6 de junio de 2009
domingo, 10 de mayo de 2009
Caso: "CHIQUITITA a General Analysis"
El trabajo de cooperación consiste en escoger una organización real existente y analizarla a través de sus modelos: su entorno, estructura, estilo de dirección, productividad, control y organización general.
In her early years, Miss Chiquita appeared as an animated banana, helping to teach consumers about the great nutritional value of bananas and how to ripen them. Over the years, Miss Chiquita's looks may have changed a bit, but she's still the undisputed first lady of fruit.
CHIQUITA
GENERAL ANALYSIS
PRESENTATION
Chiquita Brands International, Inc. (NYSE: CQB) and its subsidiaries (collectively, "Chiquita" or the company) operate as a leading international marketer and distributor of high-quality fresh and value-added processed food products – from energy-rich bananas and other fruits to nutritious blends of convenient green salads sold under the “Fresh Express”.
The company produces approximately one-third of the bananas it markets on its own farms, and purchases the remainder of the bananas and all of the lettuce and other fresh produce from third-party suppliers throughout the world.
Chiquita is one of the world's leading banana producers.
Chiquita employs approximately 26,000 full-time employees from all over the world, operating in more than 70 countries worldwide of which some 14,000 live and work in Latin America where we grow our bananas.
PRODUCTS
The company’s products and services are designed to win the hearts and smiles of the world’s consumers by helping them enjoy healthy fresh foods (www.chiquita.com and www.freshexpress.com).
Business segments:
Chiquita operates and reports its results in three business segments: Bananas; Salads and Healthy Snacks; and Other Produce.
The Banana segment includes the sourcing (purchase and production), transportation, marketing and distribution of bananas.
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads; fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snack operations, as well as processed fruit ingredient products. The US Company distributes approximately 400 different Fresh Express branded products. Chiquita also provides fresh-cut products, such as lettuce, tomatoes, spinach, cabbage, broccoli, cauliflower, onions and peppers, to foodservice distributors who resell these products to foodservice operators.
The Other Produce segment includes the sourcing, marketing and distribution of whole fresh fruits and vegetables other than bananas.
BANANA:
Chiquita sources, distributes and markets bananas sold principally under the “Chiquita” brand name. In 2007, 2006, and 2005 approximately 70% of banana sales were in Europe and other international markets, with the remainder in North America.
Chiquita’s other international markets for bananas include the Middle East and the Far East, which are both primarily served through a joint venture that sources its bananas from the Philippines.
SALADS AND HEALTHY SNACKS
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads sold under the Fresh Express and other labels, fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snacks, and processed fruit ingredient products.
HEALTHY SNACKS:
The healthy snacks business involves purchasing, processing, packaging and distributing a variety of fresh-cut apples, grapes, carrots and snow peas in a variety of convenient, Chiquita-branded packaging, like the “Chiquita Fruit Bites” sliced apple and other fruit snacks, which are sold throughout most of the U.S.
OTHER PRODUCTS:
Chiquita distributes and markets an extensive line of fresh fruit and vegetables other than bananas in Europe, North America and the Far East. The major items sold are grapes, pineapples, melons, stone fruit, apples, kiwi and tomatoes.
MARKETS, CUSTOMERS, DISTRIBUTION
When people hear Chiquita, they think of superior quality, taste and nutrition.
BANANA:
The company is one of the largest banana producers in the world and a major supplier of bananas in Europe (company is the market leader and obtains a price premium for its Chiquita® bananas) and North America (the company is the market segment leader and obtains a price premium in value-added salads with the Fresh Express® brand and maintains a No. 2 market position in bananas).
In Europe, the company’s core market is the member states of the European Union (except new entrants Romania and Bulgaria, which continue to be reported in “trading markets”), plus Switzerland, Norway and Iceland.
Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores. Both retailers and wholesalers are generally seeking annual or multi-year contracts with suppliers that can provide a wide range of fresh produce.
In North America, Chiquita enters into product and service contracts with large retail customers, most often for one year terms. Approximately 90% of the volume sold in North America is sold under these contracts.
“Chiquita To Go” bananas into quick service restaurants and convenience stores in supply boxes containing 40 individual bananas. In 2007, the volume of “Chiquita To Go” bananas doubled from 2006.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads sold under the Fresh Express and other labels, fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snacks, and processed fruit ingredient products.
The Fresh Express acquisition has diversified the company’s business, accelerated revenue growth in value-added products and provided a more balanced mix of sales between Europe and North America, which makes the company less susceptible to risks unique to Europe, such as the market dynamics in the European Union (“EU”) under the banana import regime and foreign exchange risk.
Chiquita’s Fresh Express subsidiary is a leading purchaser, processor, packager and distributor of a variety of value-added salads and other healthy snacks in North America. The company distributes approximately 400 different Fresh Express branded products nationwide to grocery/food retailers (nation’s top retailers) as well as foodservice distributors (raw products) and operators and quick-service restaurants.
HEALTHY SNACKS:
The company sources fruit from North and South America, depending on the season.
OTHER PRODUCTS:
Most Other Produce sales are in Germany and Austria, through Atlanta, which primarily distributes items carrying third-party brands. At these locations, daily shipments of a variety of fresh produce are delivered from a variety of producers and importers; the company then recombines these items to fill customer orders, in some cases repackaging produce into consumer packaging. The company provides other value added services, including product sourcing, ripening and logistics. Compared to North America, in Europe the company provides a particularly wide selection of Other Produce products.
The company is investigating opportunities to leverage the brand in Asia and the Middle East in pursuit of profitable growth. Also included in the Other Produce segment is “Just Fruit in a Bottle,” a 100 percent fruit smoothie.
PRICING
BANANAS:
Banana pricing is seasonal because bananas compete against other fresh fruit, a major portion of which comes to market in the summer and fall.
Chiquita generally obtains a premium price for its bananas sold in Europe.
HEALTHY SNACKS:
The company makes frequent deliveries to customers, which include retailers, such as large grocery chains, and distributors, as well as foodservice customers, mainly quick service restaurants.
SOURCING
BANANAS:
One-fifth of all bananas sold by Chiquita were sourced from each of Costa Rica and Guatemala. Chiquita also sources bananas from numerous other countries, including Panama, Ecuador, Colombia, Honduras, the Philippines and the Ivory Coast. In 2007, approximately one third of the bananas sourced by Chiquita were produced by subsidiaries and the remainder were purchased from independent growers under short and long-term fruit supply contracts in which Chiquita takes title to the fruit, either at packing stations or once loaded aboard ships
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
The company sources all of its raw products for the Salads and Healthy Snacks segment from third-party growers, primarily located in California, Arizona and Mexico.
HEALTHY SNACKS:
The company sources fruit from North and South America, depending on the season.
OTHER PRODUCTS:
Sourcing commitments with growers for non-banana fresh produce are generally for one year or less. Chiquita sources certain seasonal produce items in both the northern and southern hemispheres in order to increase availability of a wider variety of fresh produce throughout the year. Other sources are exporters from the country of origin and importers or wholesalers in the country of sale.
The majority of Other Produce items are sourced from growers in Central America, Mexico, and South America.
LOGISTICS
And they'll find Chiquita products at grocery stores in more than 60 countries. In fact, more than 90% of people in countries where our bananas are sold know the Chiquita name, which makes us one of the world's best recognised brands!
BANANAS:
Bananas distributed internationally are transported primarily by refrigerated, ocean-going vessels. These ships are highly specialized, in both size and technology, for international trade in bananas and other refrigerated products and are operated under contractual arrangements having terms of one to seven years. The company has experienced interruptions in its shipping, for reasons such as mechanical breakdown or damage to a ship, strikes at ports and port damage due to weather, the price of bunker fuel.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
Once harvested, the produce is typically cooled and shipped by environment-controlled trucks to the company’s facilities where it is inspected, processed, packaged and boxed for shipment. The company has seven processing/distribution plants and two distribution centres located in California, Georgia, Illinois, Pennsylvania and Texas.
HEALTHY SNACKS:
The company has healthy snack fruit processing facilities in: Chicago, Illinois; Atlanta, Georgia; and Salinas, California.
OTHER PRODUCTS:
Most Other Produce sales are in Germany and Austria, where the company operates 17 distribution centres through its Atlanta AG subsidiary (“Atlanta”). Fresh produce is highly perishable and must be brought to market and sold generally within 30 to 60 days after harvest. The company generally uses common carriers to transport this fresh produce.
COMPETITIONS
BANANAS:
Bananas are distributed and marketed internationally in a highly competitive environment. Although smaller companies, including growers’ cooperatives, are a competitive factor, Chiquita’s primary competitors are a limited number of other international banana importers and exporters, principally Dole Food Company, Inc., Fresh Del Monte Produce, Inc. and Fyffe’s plc. To compete successfully, Chiquita must be able to source bananas of uniformly high quality at a competitive cost, maintain strong customer relationships, and quickly and reliably transport and distribute products to worldwide markets.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
Fresh Express competes with a variety of other branded and private label packaged, ready-to-eat salads in the retail market. In addition, there are many other processed food and other food and produce sellers who could enter the value-added salads category and other healthy snack markets.
Competitors in the foodservice area are predominately national, regional and local processors. There is intense competition from national and large regional processors when selling produce to foodservice customers.
HEALTHY SNACKS:
Its primary competitors are regional producers of branded and private label fresh-cut fruit selections.
OTHER PRODUCTS:
Chiquita’s primary competitors in the Other Produce segment are other wholesalers and distributors of fresh produce, which may be local or national.
POSITION
Chiquita is one of the world leaders in this sector: largest banana producers in the world and a major supplier of bananas in Europe and North America.
CORPORATE COMITMENT:
Chiquita is a good citizen, we care about social issues and the environment. Take Latin America, where we have a long tradition of building schools, hospitals, ports, railways and power plants. Our banana farms create jobs and enhance the quality of life for local people.
Code of conduct
Our philosophy as a company is to operate in an ethical, legal and socially responsible manner befitting a global company. We believe that adhering to this Code makes Chiquita stronger
Core value
Our four Core Values are based on discussion with 1,000 Chiquita employees worldwide. They are Integrity, Respect, Opportunity and Responsibility
Corporate Responsibility reports
At Chiquita, our achievement of high standards of corporate responsibility has become an essential part of our culture and business strategy. Our progress is made public in our corporate responsibility reports.
The Chiquita Nature & Community Project aims to preserve plant and animal species, and to promote local environmental awareness through education
FOCUS AND STRATEGIES
The company focuses on healthy, value-added, higher-margin products and will seek to selectively invest in markets that have the greatest potential for profitable growth, while maintaining its commitment to profitable traditional product lines.
Chiquita’s key strategic objectives are to:
Deliver innovative, higher-margin products. Chiquita strives to leverage its brands and market leadership to diversify its offerings of healthy, fresh foods. In Europe, the company is the market leader and obtains a price premium for its Chiquita® bananas. In North America, the company is the market segment leader and obtains a price premium in value-added salads with the Fresh Express® brand and maintains a No. 2 market position in bananas.
In addition, the company’s goal is to increase revenues from new value-added products. A major focus of the company’s innovation efforts is expanding distribution channels, extending product shelf life and developing new product offerings to meet the growing desire of consumers for healthy, convenient and fresh food choices.
The company is also keenly focused on meeting consumer needs for healthy, convenient, fresh foods and on meeting customer needs by excelling in category management, product quality, customer service and in-store execution. In 2007, for example, Progressive Grocer magazine recognized both Chiquita and Fresh Express as Category Captains for exceptional category management for the ninth and seventh consecutive years, respectively.
Build a high-performance organization. Chiquita seeks to attract, engage and retain high performing employees, apply best-in-class people practices, ensure that the company has the right people in the right jobs, leverage processes and technology to improve decision making, employ conservative financial practices and continue to demonstrate leadership in corporate responsibility.
Achieve sustainable, profitable growth. Chiquita remains focused on cost savings in both production and logistics, including synergies achieved by combining the strengths of Chiquita and Fresh Express. The company hedges the majority of its fuel costs and foreign currency exposures to help minimize the volatility in operating a global business.
Chiquita is also focused on improving its debt-to-capital ratio and its financing arrangements to allow for greater covenant flexibility and focus on shareholder returns. In the past year, Chiquita has performed a sale-leaseback of its ships, issued convertible senior notes and entered into a commitment letter with Rabo Bank to refinance the remaining portions of its existing senior secured credit facility.
In 2007, the company continued to expand its distribution of convenient, single “Chiquita To Go” bananas, which use proprietary packaging technologies to extend the shelf life of bananas. In 2006, the company successfully introduced “Just Fruit in a Bottle” in Belgium and in 2007 it became the leading fruit smoothie in that country. Due to its success, the company expanded the distribution of “Just Fruit in a Bottle” to Germany and the Netherlands in 2007 and intends to expand into other European countries in the future. Fresh Express also continued to add new offerings in 2007, including “Mediterranean Supreme” and “Pacifica! Veggie Supreme” blends, to its line of ready-to-eat salad kits and premium value-added salads. Chiquita intends to continue providing value-added products and services in ways it believes better satisfy consumers, increase retailer profitability and boost the in-store presence of Chiquita and Fresh Express branded products.
The company also focuses on effective management of risks in its business. However, the company operates in a highly competitive industry and is subject to significant risks beyond its immediate control.
The major risks facing the business include industry and other product supply cost increases, weather and agricultural disruptions and their potential impact on produce quality and supply, industry and pricing dynamics following the 2006 implementation of a tariff-only banana import regime in the European Union (“EU”), the company’s ability to achieve the full expected benefits from its October 2007 restructuring, consumer concerns regarding the safety of packaged salads, exchange rates, risks of governmental investigations and other contingencies, and access to and cost of capital.
The company anticipates significantly increased costs for purchased fruit and vegetables, as well as increased costs for its own production of bananas in 2008 approximately two-thirds of the bananas and all of the lettuce and other produce that the company markets purchased from independent producers and importers.
Many factors affect the cost and supply of fresh produce, including market factors such as supply and demand, changes in governmental regulations, and weather conditions and natural disasters. If and to the extent the company is unable to pass on increased costs to customers, it could affect the company’s reported results.
Transportation costs are significant in the company’s business, and the market price of fuel is an important variable component of transportation costs. The company attempts to pass through to customers any increased fuel costs, but the company has not been able to fully recover these cost increases. The company also enters into hedge contracts which permit it to lock in fuel purchase prices for up to three years on up to 75% of the fuel consumed in its ocean shipping fleet, and thereby minimize the volatility that fuel prices could have on its operating results. However, these hedging strategies cannot fully protect against continually rising fuel rates and entail the risk of loss if market fuel rates decline (see Note 10 to the Consolidated Financial Statements).
At December 31, 2007, the company had 65% hedge coverage through January 2010 on fuel used in its banana shipments to core markets in North America and Europe; in relation to market forward fuel prices at December 31, 2007, these hedge positions entailed gains of $24 million in 2008, $21 million in 2009, and $4 million in 2010.
The cost of paper and plastics are also significant to the company because bananas and some other produce items are packed in cardboard boxes for shipment, and packaged salads are shipped in plastic packaging. If the price of paper and/or plastics increases, or results in a higher cost to the company to purchase fresh produce, and the company is not able to effectively pass these price increases along to its customers, the company’s operating income would decrease.
The company’s supply of raw product, including primarily bananas and lettuce, is subject to weather and other event risks that can have a significant impact on the availability of product and the company’s cost of goods sold. In 2007, the Salads and Healthy Snacks segment results for the first half of the year were impacted by $6 million from a record January freeze in Arizona which affected lettuce sourcing. In 2006, the company incurred $25 million of higher sourcing, logistics and other costs for replacement fruit due to banana volume shortfalls caused by Hurricane Stan and Tropical Storm Gamma, which occurred in the fourth quarter of 2005. These storms, along with Hurricane Katrina in 2005, caused significant damage to banana cultivations and port facilities and resulted in increased costs for alternative banana sourcing, logistics and farm rehabilitation, and write-downs of damaged farms.
In January 2006, the European Commission implemented a new regime for the importation of bananas into the EU. It eliminated the quota that was previously applicable and imposed a higher tariff on bananas imported from Latin America, while imports from certain African, Caribbean and Pacific (“ACP”) sources are currently assessed zero tariff. The new tariff, which increased to €176 from €75 per metric ton, equates to an increase in cost of approximately €1.84 per box for bananas imported by the company into the EU from Latin America, Chiquita’s primary source of bananas.
As a result, each year since 2005, the company has incurred approximately $75 million in higher tariff-related costs, which consists of approximately $115 million in incremental tariff costs minus approximately $40 million in lower costs to purchase banana import licenses, which are no longer required. In addition, the elimination of the quota has resulted in increases in total industry imports into the EU and resulting lower local currency prices compared to 2005. While the company has maintained its price premium in EU markets, the pressure from lower market prices has had a substantial negative impact on the company’s profitability. In December 2007, the World Trade Organization (“WTO”) upheld a complaint from Ecuador and ruled that the EU’s current banana import regulations violate international trade rules. However, the decision is subject to appeal. Several other challenges are also pending in the WTO. Unless the cases are settled before the final rulings are issued, final decisions are expected no earlier than the summer of 2008. There can be no assurance that any of these challenges will result in changes to the EC’s regime or that the resulting changes will favourably impact the operating results of the company.
Despite Chiquita’s track record of excellent performance in this area, food safety continues to be a significant risk in our business. In September 2006, E. coli was discovered in spinach products of certain industry participants. Even though Fresh Express products were not implicated, consumer concerns regarding the safety of packaged salads in the United States continued to impact Fresh Express operating results throughout 2007, resulting in lower than anticipated category sales growth and higher food safety related costs.
The company’s results are significantly affected by the value of the euro in relation to the U.S. dollar, as a result of the conversion of euro-denominated sales into U.S. dollars. In 2007, the value of the euro continued to strengthen against the U.S. dollar. The company seeks to reduce its exposure to a possible decline in the value of the euro by purchasing euro option and collar hedging contracts. At December 31, 2007, the company has hedging coverage for approximately 70% of its estimated net euro cash flow in 2008 at average put option strike rates of $1.40 per euro and approximately 40% of its estimated net euro cash flow in 2009 at average strike rates of $1.38 per euro.
The company is a defendant in several pending legal proceedings. See Note 17 to the Consolidated Financial Statements and “Item 3 – Legal Proceedings” in the Annual Report on Form 10-K for a description of, among other things:
The four lawsuits filed against the company claiming liability for alleged tort violations committed by the company’s former banana producing subsidiary in Colombia.
The five shareholder derivative lawsuits filed against certain of the company’s current and former officers and directors alleging that the named defendants breached their fiduciary duties to the company and/or wasted corporate assets in connection with the payments that were subject to the company’s September 2007 plea agreement with the DOJ.
An investigation by EU competition authorities relating to prior information sharing in Europe.
Customs proceedings in Italy. As of December 31, 2007, the company had $814 million outstanding in total debt, most of which is issued under debt agreements that require continuing compliance with financial covenants. The most restrictive of these covenants are in the company’s bank credit facility, which consists of a revolving credit facility and Term Loan C (the “CBL Facility”). The company was in compliance with these covenants at December 31, 2007, and expects to remain in compliance. In
February 2008 the company completed an offering of $200 million of 4.25% Convertible Senior Notes due 2016, the net proceeds of which were used to partially repay Term Loan C. The company also has entered into a commitment letter with Rabo Bank to refinance its CBL Facility in a manner that is expected to lower interest expense, extend debt maturities, and significantly increase covenant flexibility.
COMPETITIVE STRENGTH
Chiquita believes the following competitive strengths should enable the company to adjust to challenges in its business and to capitalize on future growth opportunities:
Powerful Brand. Chiquita believes that customers and consumers associate the Chiquita brand with healthy, fresh and high-quality food products. Fresh Express is the North American industry leader in value-added salads, and its brand is synonymous with healthy and fresh products. The company believes it can leverage the Chiquita and Fresh Express brands through higher-margin product extensions and new product introductions.
Strong Market Positions. The company’s Fresh Express brand holds the No. 1 market share position in U.S. value-added salads. For bananas, Chiquita holds the No. 1 market share in the EU and the No. 2 market share in North America. In 2007, Chiquita increased its leading estimated share of the banana volume sold by the top 25 retailers in the United States to 39% compared to 35% in 2006.
High Quality Products and Value-Added Services. Chiquita believes it delivers value to its retail customers by providing high-quality products and value-added customer service and category management. Fresh Express is considered an industry leader in food safety as a result of its integrated and preventive food safety standards and other food safety practices.
Competitive Supply and Logistics Costs. Chiquita believes that it is able to produce and/or source bananas, lettuce and other fresh produce and deliver them to customers at competitive costs. This competitive position has resulted, in part, from gains achieved in recent years in improving farm productivity, diversifying its supplier base, reducing waste, divesting non productive assets, centralizing purchasing, entering a long-term alliance in 2007 with expert global shipping operators and improving efficiency throughout the company’s global supply chain operations.
Geographic Diversity of Sourcing. Chiquita maintains wide geographic diversity in its sourcing of bananas and other produce, which reduces the company’s risk from natural disasters, labour disruptions and other supply interruptions in any one particular location. Sourcing in both the northern and southern hemispheres permits the company to provide many produce varieties year-round.
High Level of Corporate Responsibility. Chiquita manages its operations in accordance with its Core Values -Integrity, Respect, Opportunity and Responsibility- and its Code of Conduct. Chiquita sets high environmental, social and ethical standards while balancing stakeholder’s interests. For example, all Chiquita-owned banana farms in Latin America have been certified to the Rainforest Alliance standard, the Social Accountability 8000 social standard, and the Global GAP food safety standard. In addition, a majority of banana farms owned by the company’s suppliers in Latin America have been certified to the Rainforest Alliance and Global GAP food safety standards.
RISKS FACTORS
CHIQUITA business, financial conditions or results could adversely affect our operating results:
Increases in commodity or raw product costs, such as fuel, paper, plastics and resins, could adversely affect our operating results.
Increased tariff costs and competition in the European banana market resulting from changes in the EU banana import regime implemented in 2006 has adversely affected our European business and our operating results, and will continue to do so.
We may not fully realize the anticipated benefits from our restructuring program.
Adverse weather conditions, natural disasters, crop disease, pests and other natural conditions can impose significant costs and losses on our business.
We operate in a highly competitive environment in which the pricing of our products is substantially dependent on market forces, and we may not be able to pass on all of the increased costs to our customers.
Our high level of indebtedness and the financial covenants in our debt agreements could adversely affect our ability to execute our growth strategy or to react to changes in our business, and we may be limited in our ability to use debt to fund future capital needs.
Future acquisitions, strategic alliances and investments and other innovations may be costly and not achieve their intended goals, and they could distract our management, increase our expenses and adversely affect our business.
Our international operations subject us to numerous risks, including U.S. and foreign governmental investigations and claims.
We have a substantial amount of goodwill and other intangible assets on our balance sheet; a substantial impairment of our goodwill or other intangible assets may adversely affect our operating results.
Our operations and products are regulated in the areas of food safety and protection of human health and the environment.
We are subject to the risk of product liability claims; claims or other events or rumours relating to the ‘‘Chiquita’’ or ‘‘Fresh Express’’ brands could significantly impact our business.
Reliance on third-party shipping providers, future increases in charter rates, and an extended interruption in our ability to ship our products could materially affect our operating results.
Labour issues can increase our costs or disrupt our operations; pressure to increase union representation could adversely affect our operations and changes in immigration laws could impact the availability of produce purchased from third-party suppliers.
Fluctuations in currency exchange rates may adversely impact our financial results.
PORTER ANALYSIS
CUSTOMERS
Chiquita distributes her products across the following channels:
Grocery stores (in more than 60 countries)
Food retailers
Foodservice distributors and operators
Quick-service restaurants
Fresh produce foodservice offerings primarily to third-party distributors for resale
Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores. Both retailers and wholesalers are generally seeking annual or multi-year contracts with suppliers that can provide a wide range of fresh produce.
In North America, Chiquita enters into product and service contracts with large retail customers, most often for one year terms. Approximately 90% of the volume sold in North America is sold under these contracts.
“Chiquita to Go” bananas into quick service restaurants and convenience stores in supply boxes containing 40 individual bananas. In 2007, the volume of “Chiquita to Go” bananas doubled from 2006.
Consequently, Chiquitita’s customers are not concentrated at all, being widely distributed along Europe and North America. We consider this distribution structure a core asset as the presence in so different markets decreases the risk level even if globalization has integrated economies and its performance.
Even if banana distribution is highly concentrated in the USA, this market can be considered a whole heterogeneous market itself.. Indeed, this concentration risk is compensated with the wide distribution of salads, snacks and coffee in Europe and Middle East.
Another asset in Chiquitita’s organization is the fact that now client can buy directly our production, as it is nearly totally integrated in our manufacturing channel, as we cultivate and produce our products. So there is no potential risk from the supplier side as our vertical integration policy prevents us from that risk
Likewise, our brand image is well positioned among our customers, being considered as a quality product that brings health, and happiness, that enables us to have an excellent position in the market. Needless to say that this image is supported by continuous commercial campaigns and information services to promote the positive effects of consuming fresh and healthy food
PROVIDERS
As we have mentioned before, our company has a vertical integration strategy that has taken us to control the 90% of our banana production, including quality control and establishment cost generation, enabling us to control all the processes along the value chain until the distribution and avoiding a possible forward integration of the providers.
On the other hand is in logistic area where Chiquitita has may have hardest difficulties in things related to warehousing, handling, transport and distribution. Anyway, even if cost control and distribution problems may arise, Chiquitita can solve them due to the long experience in cargo managing and the big quantity of volume we manage.
In addition, our contracting volume allows us getting scale economies and reducing cost by having a powerful position when dealing with our providers. This win–win negotiation comes from the prestige that is for our providers to work with a company that has been operating for more than one hundred years in this business.
Indeed our product is strongly differentiated from the competitors in quality and health standards, company culture and origin and production methods. This sector enables us to increase our dealing position with our providers
COMPETITORS
For this analysis, we will distinguish between the three markets in which Chiquitita competes. Regarding her first product, the banana, Chiquitita competes on a few segmented where competitors can be divided into two different groups. The first group is composed by big multinationals such as Dole, Del Monte and Fyffe’s. These are Chiquitita's great competitors as they are the ones that can create more problems along her value chain. Firstly, competitor can negotiate with the same banana suppliers (even if it’s only 10% of total production of bananas), impeding the acquisition of raw material.
Next step refers to the logistic suppliers, a really important question in the value chain as it involves the use of highly specialized ships with refrigerating containers to maintain products quality during transport. Even if competitors can deal with Chiquitita’s suppliers, she relies on wide experience in the emergency management that can solve the situation. The analysis ends with the consideration about the distribution at the supermarkets. Chiquitita is positioned as a quality product, but she must face the hard competition of the big multinationals at the moment of locating her bananas in the shop shelves.
No need to say that this group composes the principal threat for Chiquitita, due to it’s competitive position that companies like Dole has, companies that can compete in quality with Chiquitita and the volume of production that manages allows Dole to keep competitiveness in price. In addition, Dole’s production is geographically more diversified that Chiquitita’s, which allows them to confront better the climatic casualties.
On the other hand we have a group composed that grow banana and do not sell their production to any of those multinational companies previously mentioned. In some way, these competitors could become Chiquitita’s providers. The main competitive advantage they have is based on the distribution, as they can emplace faster and better their product not only in supermarkets but especially in small scale shops at high income neighbourhoods. Indeed, many people may rather pay an extra price in order to buy these country made products.
Besides, this group has high out barriers, as it is difficult that they stop producing. In many cases, they are subsidized by their governments, and nowadays, no northern country will allow to the stop cultivating their bananas as it would mean the end of most rural economies.
Regarding salads and fresh snacks, it’s not possible to make a segmentation among it’s competitors. Even though, we must stand out those ones that manufacture all equal or substitute products in the healthy and diet market segment. Not only do we mean salads and snacks, but also juices, cereals, low fat products. In this market, quality is even more important and Chiquitita’s good image is a real asset.
SUBSTITUTIVE PRODUCTS
For any kind of product we only distinguish an important Group of products that can be considered as substitutes. We consider as substitute products all the fresh fruit juices, low fat food, biologic manufactured products. We would like to outline that we do not consider other fruits as substitute for bananas as their characteristics are quite different. We consider that those who want to eat banana will not eat an apple or watermelon instead.
MODELS OF MANAGEMENT ANALYSIS
ADMINISTRATION AND PRODUCTION MODEL
We consider that Chiquitita has a Productive model that is opposed to the Traditional Management model, since as is gathered from the guidelines themselves and the corporate letter from the Chairman & CEO, the company is permanently concerned with ongoing improvement and strategic progress, through a “Just in Time” stocks management system and zero tolerance of errors, as well as support and enhancing in performing tasks based fundamentally on its teams, by ensuring that both staff and management receive the message that quality is the responsibility of the entire organisation, from senior management to the most elementary level.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE MODEL
The organisational model of Chiquita is clearly focused on its parent company, since in our opinion, it operates based on a regional and geographic scope, with a high degree of independent management delegation, and yet great value is attached to processes and operations such as production and distribution.
This is a highly functional style based on processes with a territorial organisation that is established by its markets, as we have already mentioned. It is seen that for example, the sales director of a specific area must not only report to his immediate local superior, but must also report to the sales division director of the parent company itself.
LEADERSHIP AND MANAGEMENT MODEL
Chiquita’s organisation is both hierarchical and horizontal and the delegation of responsibilities by competences is greatly enhanced, based on results, with sufficient management autonomy. However, this autonomy is subordinated to a global corporate policy. It is also a flexible and highly dynamic organisation.
Its most obvious advantages are the obtaining of consolidated results based on a global approach, and its ability to maintain a clear professional identification of the different positions in the organisation, although great responsibility on the part of the organisation itself is required, with clear specialisation in the benefits of its products, its well-defined markets and its location.
Nonetheless, this model may lead to certain conflicts of interest between the different lines of authority, and therefore absolute clarity is required in the guidelines and management control exercised by the authority over the teams and subordinates, as otherwise there will be a risk of fragmentation in the management chains and dualities that could cause the company to lose its focus of action and give rise to touchiness, suspicions and double-dealing in day-to-day operations, which could reduce its results in the immediate short term.
In her early years, Miss Chiquita appeared as an animated banana, helping to teach consumers about the great nutritional value of bananas and how to ripen them. Over the years, Miss Chiquita's looks may have changed a bit, but she's still the undisputed first lady of fruit.
CHIQUITA
GENERAL ANALYSIS
PRESENTATION
Chiquita Brands International, Inc. (NYSE: CQB) and its subsidiaries (collectively, "Chiquita" or the company) operate as a leading international marketer and distributor of high-quality fresh and value-added processed food products – from energy-rich bananas and other fruits to nutritious blends of convenient green salads sold under the “Fresh Express”.
The company produces approximately one-third of the bananas it markets on its own farms, and purchases the remainder of the bananas and all of the lettuce and other fresh produce from third-party suppliers throughout the world.
Chiquita is one of the world's leading banana producers.
Chiquita employs approximately 26,000 full-time employees from all over the world, operating in more than 70 countries worldwide of which some 14,000 live and work in Latin America where we grow our bananas.
PRODUCTS
The company’s products and services are designed to win the hearts and smiles of the world’s consumers by helping them enjoy healthy fresh foods (www.chiquita.com and www.freshexpress.com).
Business segments:
Chiquita operates and reports its results in three business segments: Bananas; Salads and Healthy Snacks; and Other Produce.
The Banana segment includes the sourcing (purchase and production), transportation, marketing and distribution of bananas.
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads; fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snack operations, as well as processed fruit ingredient products. The US Company distributes approximately 400 different Fresh Express branded products. Chiquita also provides fresh-cut products, such as lettuce, tomatoes, spinach, cabbage, broccoli, cauliflower, onions and peppers, to foodservice distributors who resell these products to foodservice operators.
The Other Produce segment includes the sourcing, marketing and distribution of whole fresh fruits and vegetables other than bananas.
BANANA:
Chiquita sources, distributes and markets bananas sold principally under the “Chiquita” brand name. In 2007, 2006, and 2005 approximately 70% of banana sales were in Europe and other international markets, with the remainder in North America.
Chiquita’s other international markets for bananas include the Middle East and the Far East, which are both primarily served through a joint venture that sources its bananas from the Philippines.
SALADS AND HEALTHY SNACKS
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads sold under the Fresh Express and other labels, fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snacks, and processed fruit ingredient products.
HEALTHY SNACKS:
The healthy snacks business involves purchasing, processing, packaging and distributing a variety of fresh-cut apples, grapes, carrots and snow peas in a variety of convenient, Chiquita-branded packaging, like the “Chiquita Fruit Bites” sliced apple and other fruit snacks, which are sold throughout most of the U.S.
OTHER PRODUCTS:
Chiquita distributes and markets an extensive line of fresh fruit and vegetables other than bananas in Europe, North America and the Far East. The major items sold are grapes, pineapples, melons, stone fruit, apples, kiwi and tomatoes.
MARKETS, CUSTOMERS, DISTRIBUTION
When people hear Chiquita, they think of superior quality, taste and nutrition.
BANANA:
The company is one of the largest banana producers in the world and a major supplier of bananas in Europe (company is the market leader and obtains a price premium for its Chiquita® bananas) and North America (the company is the market segment leader and obtains a price premium in value-added salads with the Fresh Express® brand and maintains a No. 2 market position in bananas).
In Europe, the company’s core market is the member states of the European Union (except new entrants Romania and Bulgaria, which continue to be reported in “trading markets”), plus Switzerland, Norway and Iceland.
Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores. Both retailers and wholesalers are generally seeking annual or multi-year contracts with suppliers that can provide a wide range of fresh produce.
In North America, Chiquita enters into product and service contracts with large retail customers, most often for one year terms. Approximately 90% of the volume sold in North America is sold under these contracts.
“Chiquita To Go” bananas into quick service restaurants and convenience stores in supply boxes containing 40 individual bananas. In 2007, the volume of “Chiquita To Go” bananas doubled from 2006.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads sold under the Fresh Express and other labels, fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snacks, and processed fruit ingredient products.
The Fresh Express acquisition has diversified the company’s business, accelerated revenue growth in value-added products and provided a more balanced mix of sales between Europe and North America, which makes the company less susceptible to risks unique to Europe, such as the market dynamics in the European Union (“EU”) under the banana import regime and foreign exchange risk.
Chiquita’s Fresh Express subsidiary is a leading purchaser, processor, packager and distributor of a variety of value-added salads and other healthy snacks in North America. The company distributes approximately 400 different Fresh Express branded products nationwide to grocery/food retailers (nation’s top retailers) as well as foodservice distributors (raw products) and operators and quick-service restaurants.
HEALTHY SNACKS:
The company sources fruit from North and South America, depending on the season.
OTHER PRODUCTS:
Most Other Produce sales are in Germany and Austria, through Atlanta, which primarily distributes items carrying third-party brands. At these locations, daily shipments of a variety of fresh produce are delivered from a variety of producers and importers; the company then recombines these items to fill customer orders, in some cases repackaging produce into consumer packaging. The company provides other value added services, including product sourcing, ripening and logistics. Compared to North America, in Europe the company provides a particularly wide selection of Other Produce products.
The company is investigating opportunities to leverage the brand in Asia and the Middle East in pursuit of profitable growth. Also included in the Other Produce segment is “Just Fruit in a Bottle,” a 100 percent fruit smoothie.
PRICING
BANANAS:
Banana pricing is seasonal because bananas compete against other fresh fruit, a major portion of which comes to market in the summer and fall.
Chiquita generally obtains a premium price for its bananas sold in Europe.
HEALTHY SNACKS:
The company makes frequent deliveries to customers, which include retailers, such as large grocery chains, and distributors, as well as foodservice customers, mainly quick service restaurants.
SOURCING
BANANAS:
One-fifth of all bananas sold by Chiquita were sourced from each of Costa Rica and Guatemala. Chiquita also sources bananas from numerous other countries, including Panama, Ecuador, Colombia, Honduras, the Philippines and the Ivory Coast. In 2007, approximately one third of the bananas sourced by Chiquita were produced by subsidiaries and the remainder were purchased from independent growers under short and long-term fruit supply contracts in which Chiquita takes title to the fruit, either at packing stations or once loaded aboard ships
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
The company sources all of its raw products for the Salads and Healthy Snacks segment from third-party growers, primarily located in California, Arizona and Mexico.
HEALTHY SNACKS:
The company sources fruit from North and South America, depending on the season.
OTHER PRODUCTS:
Sourcing commitments with growers for non-banana fresh produce are generally for one year or less. Chiquita sources certain seasonal produce items in both the northern and southern hemispheres in order to increase availability of a wider variety of fresh produce throughout the year. Other sources are exporters from the country of origin and importers or wholesalers in the country of sale.
The majority of Other Produce items are sourced from growers in Central America, Mexico, and South America.
LOGISTICS
And they'll find Chiquita products at grocery stores in more than 60 countries. In fact, more than 90% of people in countries where our bananas are sold know the Chiquita name, which makes us one of the world's best recognised brands!
BANANAS:
Bananas distributed internationally are transported primarily by refrigerated, ocean-going vessels. These ships are highly specialized, in both size and technology, for international trade in bananas and other refrigerated products and are operated under contractual arrangements having terms of one to seven years. The company has experienced interruptions in its shipping, for reasons such as mechanical breakdown or damage to a ship, strikes at ports and port damage due to weather, the price of bunker fuel.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
Once harvested, the produce is typically cooled and shipped by environment-controlled trucks to the company’s facilities where it is inspected, processed, packaged and boxed for shipment. The company has seven processing/distribution plants and two distribution centres located in California, Georgia, Illinois, Pennsylvania and Texas.
HEALTHY SNACKS:
The company has healthy snack fruit processing facilities in: Chicago, Illinois; Atlanta, Georgia; and Salinas, California.
OTHER PRODUCTS:
Most Other Produce sales are in Germany and Austria, where the company operates 17 distribution centres through its Atlanta AG subsidiary (“Atlanta”). Fresh produce is highly perishable and must be brought to market and sold generally within 30 to 60 days after harvest. The company generally uses common carriers to transport this fresh produce.
COMPETITIONS
BANANAS:
Bananas are distributed and marketed internationally in a highly competitive environment. Although smaller companies, including growers’ cooperatives, are a competitive factor, Chiquita’s primary competitors are a limited number of other international banana importers and exporters, principally Dole Food Company, Inc., Fresh Del Monte Produce, Inc. and Fyffe’s plc. To compete successfully, Chiquita must be able to source bananas of uniformly high quality at a competitive cost, maintain strong customer relationships, and quickly and reliably transport and distribute products to worldwide markets.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
Fresh Express competes with a variety of other branded and private label packaged, ready-to-eat salads in the retail market. In addition, there are many other processed food and other food and produce sellers who could enter the value-added salads category and other healthy snack markets.
Competitors in the foodservice area are predominately national, regional and local processors. There is intense competition from national and large regional processors when selling produce to foodservice customers.
HEALTHY SNACKS:
Its primary competitors are regional producers of branded and private label fresh-cut fruit selections.
OTHER PRODUCTS:
Chiquita’s primary competitors in the Other Produce segment are other wholesalers and distributors of fresh produce, which may be local or national.
POSITION
Chiquita is one of the world leaders in this sector: largest banana producers in the world and a major supplier of bananas in Europe and North America.
CORPORATE COMITMENT:
Chiquita is a good citizen, we care about social issues and the environment. Take Latin America, where we have a long tradition of building schools, hospitals, ports, railways and power plants. Our banana farms create jobs and enhance the quality of life for local people.
Code of conduct
Our philosophy as a company is to operate in an ethical, legal and socially responsible manner befitting a global company. We believe that adhering to this Code makes Chiquita stronger
Core value
Our four Core Values are based on discussion with 1,000 Chiquita employees worldwide. They are Integrity, Respect, Opportunity and Responsibility
Corporate Responsibility reports
At Chiquita, our achievement of high standards of corporate responsibility has become an essential part of our culture and business strategy. Our progress is made public in our corporate responsibility reports.
The Chiquita Nature & Community Project aims to preserve plant and animal species, and to promote local environmental awareness through education
FOCUS AND STRATEGIES
The company focuses on healthy, value-added, higher-margin products and will seek to selectively invest in markets that have the greatest potential for profitable growth, while maintaining its commitment to profitable traditional product lines.
Chiquita’s key strategic objectives are to:
Deliver innovative, higher-margin products. Chiquita strives to leverage its brands and market leadership to diversify its offerings of healthy, fresh foods. In Europe, the company is the market leader and obtains a price premium for its Chiquita® bananas. In North America, the company is the market segment leader and obtains a price premium in value-added salads with the Fresh Express® brand and maintains a No. 2 market position in bananas.
In addition, the company’s goal is to increase revenues from new value-added products. A major focus of the company’s innovation efforts is expanding distribution channels, extending product shelf life and developing new product offerings to meet the growing desire of consumers for healthy, convenient and fresh food choices.
The company is also keenly focused on meeting consumer needs for healthy, convenient, fresh foods and on meeting customer needs by excelling in category management, product quality, customer service and in-store execution. In 2007, for example, Progressive Grocer magazine recognized both Chiquita and Fresh Express as Category Captains for exceptional category management for the ninth and seventh consecutive years, respectively.
Build a high-performance organization. Chiquita seeks to attract, engage and retain high performing employees, apply best-in-class people practices, ensure that the company has the right people in the right jobs, leverage processes and technology to improve decision making, employ conservative financial practices and continue to demonstrate leadership in corporate responsibility.
Achieve sustainable, profitable growth. Chiquita remains focused on cost savings in both production and logistics, including synergies achieved by combining the strengths of Chiquita and Fresh Express. The company hedges the majority of its fuel costs and foreign currency exposures to help minimize the volatility in operating a global business.
Chiquita is also focused on improving its debt-to-capital ratio and its financing arrangements to allow for greater covenant flexibility and focus on shareholder returns. In the past year, Chiquita has performed a sale-leaseback of its ships, issued convertible senior notes and entered into a commitment letter with Rabo Bank to refinance the remaining portions of its existing senior secured credit facility.
In 2007, the company continued to expand its distribution of convenient, single “Chiquita To Go” bananas, which use proprietary packaging technologies to extend the shelf life of bananas. In 2006, the company successfully introduced “Just Fruit in a Bottle” in Belgium and in 2007 it became the leading fruit smoothie in that country. Due to its success, the company expanded the distribution of “Just Fruit in a Bottle” to Germany and the Netherlands in 2007 and intends to expand into other European countries in the future. Fresh Express also continued to add new offerings in 2007, including “Mediterranean Supreme” and “Pacifica! Veggie Supreme” blends, to its line of ready-to-eat salad kits and premium value-added salads. Chiquita intends to continue providing value-added products and services in ways it believes better satisfy consumers, increase retailer profitability and boost the in-store presence of Chiquita and Fresh Express branded products.
The company also focuses on effective management of risks in its business. However, the company operates in a highly competitive industry and is subject to significant risks beyond its immediate control.
The major risks facing the business include industry and other product supply cost increases, weather and agricultural disruptions and their potential impact on produce quality and supply, industry and pricing dynamics following the 2006 implementation of a tariff-only banana import regime in the European Union (“EU”), the company’s ability to achieve the full expected benefits from its October 2007 restructuring, consumer concerns regarding the safety of packaged salads, exchange rates, risks of governmental investigations and other contingencies, and access to and cost of capital.
The company anticipates significantly increased costs for purchased fruit and vegetables, as well as increased costs for its own production of bananas in 2008 approximately two-thirds of the bananas and all of the lettuce and other produce that the company markets purchased from independent producers and importers.
Many factors affect the cost and supply of fresh produce, including market factors such as supply and demand, changes in governmental regulations, and weather conditions and natural disasters. If and to the extent the company is unable to pass on increased costs to customers, it could affect the company’s reported results.
Transportation costs are significant in the company’s business, and the market price of fuel is an important variable component of transportation costs. The company attempts to pass through to customers any increased fuel costs, but the company has not been able to fully recover these cost increases. The company also enters into hedge contracts which permit it to lock in fuel purchase prices for up to three years on up to 75% of the fuel consumed in its ocean shipping fleet, and thereby minimize the volatility that fuel prices could have on its operating results. However, these hedging strategies cannot fully protect against continually rising fuel rates and entail the risk of loss if market fuel rates decline (see Note 10 to the Consolidated Financial Statements).
At December 31, 2007, the company had 65% hedge coverage through January 2010 on fuel used in its banana shipments to core markets in North America and Europe; in relation to market forward fuel prices at December 31, 2007, these hedge positions entailed gains of $24 million in 2008, $21 million in 2009, and $4 million in 2010.
The cost of paper and plastics are also significant to the company because bananas and some other produce items are packed in cardboard boxes for shipment, and packaged salads are shipped in plastic packaging. If the price of paper and/or plastics increases, or results in a higher cost to the company to purchase fresh produce, and the company is not able to effectively pass these price increases along to its customers, the company’s operating income would decrease.
The company’s supply of raw product, including primarily bananas and lettuce, is subject to weather and other event risks that can have a significant impact on the availability of product and the company’s cost of goods sold. In 2007, the Salads and Healthy Snacks segment results for the first half of the year were impacted by $6 million from a record January freeze in Arizona which affected lettuce sourcing. In 2006, the company incurred $25 million of higher sourcing, logistics and other costs for replacement fruit due to banana volume shortfalls caused by Hurricane Stan and Tropical Storm Gamma, which occurred in the fourth quarter of 2005. These storms, along with Hurricane Katrina in 2005, caused significant damage to banana cultivations and port facilities and resulted in increased costs for alternative banana sourcing, logistics and farm rehabilitation, and write-downs of damaged farms.
In January 2006, the European Commission implemented a new regime for the importation of bananas into the EU. It eliminated the quota that was previously applicable and imposed a higher tariff on bananas imported from Latin America, while imports from certain African, Caribbean and Pacific (“ACP”) sources are currently assessed zero tariff. The new tariff, which increased to €176 from €75 per metric ton, equates to an increase in cost of approximately €1.84 per box for bananas imported by the company into the EU from Latin America, Chiquita’s primary source of bananas.
As a result, each year since 2005, the company has incurred approximately $75 million in higher tariff-related costs, which consists of approximately $115 million in incremental tariff costs minus approximately $40 million in lower costs to purchase banana import licenses, which are no longer required. In addition, the elimination of the quota has resulted in increases in total industry imports into the EU and resulting lower local currency prices compared to 2005. While the company has maintained its price premium in EU markets, the pressure from lower market prices has had a substantial negative impact on the company’s profitability. In December 2007, the World Trade Organization (“WTO”) upheld a complaint from Ecuador and ruled that the EU’s current banana import regulations violate international trade rules. However, the decision is subject to appeal. Several other challenges are also pending in the WTO. Unless the cases are settled before the final rulings are issued, final decisions are expected no earlier than the summer of 2008. There can be no assurance that any of these challenges will result in changes to the EC’s regime or that the resulting changes will favourably impact the operating results of the company.
Despite Chiquita’s track record of excellent performance in this area, food safety continues to be a significant risk in our business. In September 2006, E. coli was discovered in spinach products of certain industry participants. Even though Fresh Express products were not implicated, consumer concerns regarding the safety of packaged salads in the United States continued to impact Fresh Express operating results throughout 2007, resulting in lower than anticipated category sales growth and higher food safety related costs.
The company’s results are significantly affected by the value of the euro in relation to the U.S. dollar, as a result of the conversion of euro-denominated sales into U.S. dollars. In 2007, the value of the euro continued to strengthen against the U.S. dollar. The company seeks to reduce its exposure to a possible decline in the value of the euro by purchasing euro option and collar hedging contracts. At December 31, 2007, the company has hedging coverage for approximately 70% of its estimated net euro cash flow in 2008 at average put option strike rates of $1.40 per euro and approximately 40% of its estimated net euro cash flow in 2009 at average strike rates of $1.38 per euro.
The company is a defendant in several pending legal proceedings. See Note 17 to the Consolidated Financial Statements and “Item 3 – Legal Proceedings” in the Annual Report on Form 10-K for a description of, among other things:
The four lawsuits filed against the company claiming liability for alleged tort violations committed by the company’s former banana producing subsidiary in Colombia.
The five shareholder derivative lawsuits filed against certain of the company’s current and former officers and directors alleging that the named defendants breached their fiduciary duties to the company and/or wasted corporate assets in connection with the payments that were subject to the company’s September 2007 plea agreement with the DOJ.
An investigation by EU competition authorities relating to prior information sharing in Europe.
Customs proceedings in Italy. As of December 31, 2007, the company had $814 million outstanding in total debt, most of which is issued under debt agreements that require continuing compliance with financial covenants. The most restrictive of these covenants are in the company’s bank credit facility, which consists of a revolving credit facility and Term Loan C (the “CBL Facility”). The company was in compliance with these covenants at December 31, 2007, and expects to remain in compliance. In
February 2008 the company completed an offering of $200 million of 4.25% Convertible Senior Notes due 2016, the net proceeds of which were used to partially repay Term Loan C. The company also has entered into a commitment letter with Rabo Bank to refinance its CBL Facility in a manner that is expected to lower interest expense, extend debt maturities, and significantly increase covenant flexibility.
COMPETITIVE STRENGTH
Chiquita believes the following competitive strengths should enable the company to adjust to challenges in its business and to capitalize on future growth opportunities:
Powerful Brand. Chiquita believes that customers and consumers associate the Chiquita brand with healthy, fresh and high-quality food products. Fresh Express is the North American industry leader in value-added salads, and its brand is synonymous with healthy and fresh products. The company believes it can leverage the Chiquita and Fresh Express brands through higher-margin product extensions and new product introductions.
Strong Market Positions. The company’s Fresh Express brand holds the No. 1 market share position in U.S. value-added salads. For bananas, Chiquita holds the No. 1 market share in the EU and the No. 2 market share in North America. In 2007, Chiquita increased its leading estimated share of the banana volume sold by the top 25 retailers in the United States to 39% compared to 35% in 2006.
High Quality Products and Value-Added Services. Chiquita believes it delivers value to its retail customers by providing high-quality products and value-added customer service and category management. Fresh Express is considered an industry leader in food safety as a result of its integrated and preventive food safety standards and other food safety practices.
Competitive Supply and Logistics Costs. Chiquita believes that it is able to produce and/or source bananas, lettuce and other fresh produce and deliver them to customers at competitive costs. This competitive position has resulted, in part, from gains achieved in recent years in improving farm productivity, diversifying its supplier base, reducing waste, divesting non productive assets, centralizing purchasing, entering a long-term alliance in 2007 with expert global shipping operators and improving efficiency throughout the company’s global supply chain operations.
Geographic Diversity of Sourcing. Chiquita maintains wide geographic diversity in its sourcing of bananas and other produce, which reduces the company’s risk from natural disasters, labour disruptions and other supply interruptions in any one particular location. Sourcing in both the northern and southern hemispheres permits the company to provide many produce varieties year-round.
High Level of Corporate Responsibility. Chiquita manages its operations in accordance with its Core Values -Integrity, Respect, Opportunity and Responsibility- and its Code of Conduct. Chiquita sets high environmental, social and ethical standards while balancing stakeholder’s interests. For example, all Chiquita-owned banana farms in Latin America have been certified to the Rainforest Alliance standard, the Social Accountability 8000 social standard, and the Global GAP food safety standard. In addition, a majority of banana farms owned by the company’s suppliers in Latin America have been certified to the Rainforest Alliance and Global GAP food safety standards.
RISKS FACTORS
CHIQUITA business, financial conditions or results could adversely affect our operating results:
Increases in commodity or raw product costs, such as fuel, paper, plastics and resins, could adversely affect our operating results.
Increased tariff costs and competition in the European banana market resulting from changes in the EU banana import regime implemented in 2006 has adversely affected our European business and our operating results, and will continue to do so.
We may not fully realize the anticipated benefits from our restructuring program.
Adverse weather conditions, natural disasters, crop disease, pests and other natural conditions can impose significant costs and losses on our business.
We operate in a highly competitive environment in which the pricing of our products is substantially dependent on market forces, and we may not be able to pass on all of the increased costs to our customers.
Our high level of indebtedness and the financial covenants in our debt agreements could adversely affect our ability to execute our growth strategy or to react to changes in our business, and we may be limited in our ability to use debt to fund future capital needs.
Future acquisitions, strategic alliances and investments and other innovations may be costly and not achieve their intended goals, and they could distract our management, increase our expenses and adversely affect our business.
Our international operations subject us to numerous risks, including U.S. and foreign governmental investigations and claims.
We have a substantial amount of goodwill and other intangible assets on our balance sheet; a substantial impairment of our goodwill or other intangible assets may adversely affect our operating results.
Our operations and products are regulated in the areas of food safety and protection of human health and the environment.
We are subject to the risk of product liability claims; claims or other events or rumours relating to the ‘‘Chiquita’’ or ‘‘Fresh Express’’ brands could significantly impact our business.
Reliance on third-party shipping providers, future increases in charter rates, and an extended interruption in our ability to ship our products could materially affect our operating results.
Labour issues can increase our costs or disrupt our operations; pressure to increase union representation could adversely affect our operations and changes in immigration laws could impact the availability of produce purchased from third-party suppliers.
Fluctuations in currency exchange rates may adversely impact our financial results.
PORTER ANALYSIS
CUSTOMERS
Chiquita distributes her products across the following channels:
Grocery stores (in more than 60 countries)
Food retailers
Foodservice distributors and operators
Quick-service restaurants
Fresh produce foodservice offerings primarily to third-party distributors for resale
Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores. Both retailers and wholesalers are generally seeking annual or multi-year contracts with suppliers that can provide a wide range of fresh produce.
In North America, Chiquita enters into product and service contracts with large retail customers, most often for one year terms. Approximately 90% of the volume sold in North America is sold under these contracts.
“Chiquita to Go” bananas into quick service restaurants and convenience stores in supply boxes containing 40 individual bananas. In 2007, the volume of “Chiquita to Go” bananas doubled from 2006.
Consequently, Chiquitita’s customers are not concentrated at all, being widely distributed along Europe and North America. We consider this distribution structure a core asset as the presence in so different markets decreases the risk level even if globalization has integrated economies and its performance.
Even if banana distribution is highly concentrated in the USA, this market can be considered a whole heterogeneous market itself.. Indeed, this concentration risk is compensated with the wide distribution of salads, snacks and coffee in Europe and Middle East.
Another asset in Chiquitita’s organization is the fact that now client can buy directly our production, as it is nearly totally integrated in our manufacturing channel, as we cultivate and produce our products. So there is no potential risk from the supplier side as our vertical integration policy prevents us from that risk
Likewise, our brand image is well positioned among our customers, being considered as a quality product that brings health, and happiness, that enables us to have an excellent position in the market. Needless to say that this image is supported by continuous commercial campaigns and information services to promote the positive effects of consuming fresh and healthy food
PROVIDERS
As we have mentioned before, our company has a vertical integration strategy that has taken us to control the 90% of our banana production, including quality control and establishment cost generation, enabling us to control all the processes along the value chain until the distribution and avoiding a possible forward integration of the providers.
On the other hand is in logistic area where Chiquitita has may have hardest difficulties in things related to warehousing, handling, transport and distribution. Anyway, even if cost control and distribution problems may arise, Chiquitita can solve them due to the long experience in cargo managing and the big quantity of volume we manage.
In addition, our contracting volume allows us getting scale economies and reducing cost by having a powerful position when dealing with our providers. This win–win negotiation comes from the prestige that is for our providers to work with a company that has been operating for more than one hundred years in this business.
Indeed our product is strongly differentiated from the competitors in quality and health standards, company culture and origin and production methods. This sector enables us to increase our dealing position with our providers
COMPETITORS
For this analysis, we will distinguish between the three markets in which Chiquitita competes. Regarding her first product, the banana, Chiquitita competes on a few segmented where competitors can be divided into two different groups. The first group is composed by big multinationals such as Dole, Del Monte and Fyffe’s. These are Chiquitita's great competitors as they are the ones that can create more problems along her value chain. Firstly, competitor can negotiate with the same banana suppliers (even if it’s only 10% of total production of bananas), impeding the acquisition of raw material.
Next step refers to the logistic suppliers, a really important question in the value chain as it involves the use of highly specialized ships with refrigerating containers to maintain products quality during transport. Even if competitors can deal with Chiquitita’s suppliers, she relies on wide experience in the emergency management that can solve the situation. The analysis ends with the consideration about the distribution at the supermarkets. Chiquitita is positioned as a quality product, but she must face the hard competition of the big multinationals at the moment of locating her bananas in the shop shelves.
No need to say that this group composes the principal threat for Chiquitita, due to it’s competitive position that companies like Dole has, companies that can compete in quality with Chiquitita and the volume of production that manages allows Dole to keep competitiveness in price. In addition, Dole’s production is geographically more diversified that Chiquitita’s, which allows them to confront better the climatic casualties.
On the other hand we have a group composed that grow banana and do not sell their production to any of those multinational companies previously mentioned. In some way, these competitors could become Chiquitita’s providers. The main competitive advantage they have is based on the distribution, as they can emplace faster and better their product not only in supermarkets but especially in small scale shops at high income neighbourhoods. Indeed, many people may rather pay an extra price in order to buy these country made products.
Besides, this group has high out barriers, as it is difficult that they stop producing. In many cases, they are subsidized by their governments, and nowadays, no northern country will allow to the stop cultivating their bananas as it would mean the end of most rural economies.
Regarding salads and fresh snacks, it’s not possible to make a segmentation among it’s competitors. Even though, we must stand out those ones that manufacture all equal or substitute products in the healthy and diet market segment. Not only do we mean salads and snacks, but also juices, cereals, low fat products. In this market, quality is even more important and Chiquitita’s good image is a real asset.
SUBSTITUTIVE PRODUCTS
For any kind of product we only distinguish an important Group of products that can be considered as substitutes. We consider as substitute products all the fresh fruit juices, low fat food, biologic manufactured products. We would like to outline that we do not consider other fruits as substitute for bananas as their characteristics are quite different. We consider that those who want to eat banana will not eat an apple or watermelon instead.
MODELS OF MANAGEMENT ANALYSIS
ADMINISTRATION AND PRODUCTION MODEL
We consider that Chiquitita has a Productive model that is opposed to the Traditional Management model, since as is gathered from the guidelines themselves and the corporate letter from the Chairman & CEO, the company is permanently concerned with ongoing improvement and strategic progress, through a “Just in Time” stocks management system and zero tolerance of errors, as well as support and enhancing in performing tasks based fundamentally on its teams, by ensuring that both staff and management receive the message that quality is the responsibility of the entire organisation, from senior management to the most elementary level.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE MODEL
The organisational model of Chiquita is clearly focused on its parent company, since in our opinion, it operates based on a regional and geographic scope, with a high degree of independent management delegation, and yet great value is attached to processes and operations such as production and distribution.
This is a highly functional style based on processes with a territorial organisation that is established by its markets, as we have already mentioned. It is seen that for example, the sales director of a specific area must not only report to his immediate local superior, but must also report to the sales division director of the parent company itself.
LEADERSHIP AND MANAGEMENT MODEL
Chiquita’s organisation is both hierarchical and horizontal and the delegation of responsibilities by competences is greatly enhanced, based on results, with sufficient management autonomy. However, this autonomy is subordinated to a global corporate policy. It is also a flexible and highly dynamic organisation.
Its most obvious advantages are the obtaining of consolidated results based on a global approach, and its ability to maintain a clear professional identification of the different positions in the organisation, although great responsibility on the part of the organisation itself is required, with clear specialisation in the benefits of its products, its well-defined markets and its location.
Nonetheless, this model may lead to certain conflicts of interest between the different lines of authority, and therefore absolute clarity is required in the guidelines and management control exercised by the authority over the teams and subordinates, as otherwise there will be a risk of fragmentation in the management chains and dualities that could cause the company to lose its focus of action and give rise to touchiness, suspicions and double-dealing in day-to-day operations, which could reduce its results in the immediate short term.
Caso: "Emergencia Humanitaria Perú"
El siguiente documento corresponde al Trabajo de Cooperación del Grupo 2, según su rol de ONGD “LA SALLE” que está preparando un plan de comercialización para su financiación en España del proyecto de asistencia de emergencia al gobierno de Perú ante la ola de frío sufrida durante el mes de julio de 2007.
Informe 01/2007: EMERGENCIA HUMANITARIA PERU
Priority Subject: Ropa de abrigo, mantas, ponchos, gorros, bufandas, calcetines, etc. Se aceptarán aportaciones económicas como alternativa.
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN y FINANCIACIÓN
CONTENIDO
I. Antecedentes y marco de situación –Según Informe 01/2007
II. En consecuencia qué debemos hacer: Estrategia
III. Determinar qué queremos conseguir, cuáles son nuestros Objetivos
IV. Decidir a quién vamos a dirigir nuestra acción: Públicos Objetivos
V. Determinar cómo lo vamos a conseguir: Definir Campañas de actuación vs. Campañas /Público
VI. Definir recursos necesarios, material, y presupuesto
VII. Plan de Calidad y Evaluación de resultados
I. Antecedentes y marco de situación –Según Informe 01/2007
El Gobierno de Perú ha declarado estado de emergencia nacional en aproximadamente el 60 por ciento de sus provincias por la caída de las temperaturas que continúan perturbando el país. La ola de frío ya ha afectado a más de 700.000 personas (sólo el
30 por ciento ha podido recibir ayuda de emergencia), ha causado la muerte de 55 niños y niñas menores de cinco años y es responsable de más de 6.300 casos de neumonía, poniendo en situación de riesgo a más de 2 millones de habitantes.
El Gobierno Peruano ha solicitado a LA SALLE ONGD prestar asistencia de emergencia desde España intentando proporcionar ropa de abrigo y dinero, y coordinando con el Gobierno Peruano nacional y local, así como con otras ONGs internacionales y nacionales.
II. Estrategia a seguir
Dado este marco y el carácter de emergencia que exige la situación, debemos marcar una estrategia como “Hoja de Ruta” a seguir desde hoy mismo.
Así pues, todas las acciones que emprendamos deberán ser de carácter inmediato, lo que significa la posibilidad de ser llevadas a cabo de forma sencilla y rápida, encaminadas a generar una respuesta también ágil y rápida por parte de nuestro interlocutor.
Asimismo, nuestras comunicaciones y publicidad, al deber generar una reacción urgente en el público receptor, deberá ser de “producto” y no “institucional o corporativa”.
III. Qué queremos conseguir, cuáles son nuestros objetivos
Tenemos que tener claro qué queremos conseguir con las acciones y la comunicación que llevemos a cabo. Cuanto más claramente lo definamos, más fácil y mejor será el seguimiento y la evaluación de la campaña. Nuestros objetivos deben ser realistas y alcanzables.
1. Objetivo General:
Proporcionar ayuda humanitaria a 10.294 niños y mujeres embarazadas con el fin de disminuir muertes y posibles neumonías como consecuencia de las temperaturas frías extremas en las comunidades andinas de Perú.
2. Objetivos Específicos:
2.1. Recolección de ropa de abrigo
2.2. Captación de fondos económicos
2.3. Sensibilización social del problema y su urgencia (inherente en los dos primeros puntos)
2.4. Coordinación con el Gobierno peruano nacional y local, así como con Organismos Internacionales, y otras ONGs involucradas
IV. A quién vamos a dirigir nuestra acciones: Públicos Objetivos
Una vez definidos los objetivos que queremos alcanzar, debemos determinar a quién vamos a dirigir nuestras acciones para la consecución de los mismos.
De esta forma, al conocer bien el público al que nos dirigimos, podremos planificar y diseñar en cada caso, la estrategia de acciones y comunicación más adecuadas. Cuál sea el público al que nos dirigimos condiciona tanto los canales a utilizar como el propio mensaje que vamos a transmitir.
En función a estos objetivos, los públicos a los que nos vamos a dirigir serán:
1. Para ayuda y coordinación de emergencia:
1.1. Organismos e Instituciones:
- AECID. Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo
- CEPAL. Comisión Económica para América Latina
- FONDEM. Fondo Interamericano para la Ayuda en Situación de Emergencia
- FPNU. Fondo para la Población de Naciones Unidas
- OCDE. Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
- OCHA. Departamento de Asuntos Humanitarios de Naciones Unidas –a poder ser directamente con Margareta Nahlstom, Subsecretaria-
- OPS PERU. Organización Panamericana de la Salud
- UNICEF. Agencia de Naciones Unidas para la Infancia
1.2. Administraciones Públicas:
- FEMP. Federación Española de Municipios y Provincias
- Comunidades Autónomas
- Diputaciones
- Ayuntamientos
2. Para captación de ayuda económica a fondo perdido: Entidades financieras, bancos y Cajas de Ahorro (dado el tiempo disponible, se escogerán pocos)
- BANESTO
- OBRA SOCIAL LA CAIXA
- OBRA SOCIAL CAJA MADRID
- Otros
3. Para movilización social y ayuda en especie:
3.1. Fundaciones, y ONGs:
- CRUZ ROJA INTERNACIONAL. A través de Cruz Roja Española
- CARITAS
- MANOS UNIDAS
- FEDERACIÓN MUNDIAL DE AYUDA Luterana
- INTERMON OXFAM
- AYUDA EN ACCIÓN
- MÉDICOS SIN FRONTERAS
- FUNDACIÓN TELEFÓNICA –PRONIÑO PERU
3.2. Asociaciones Peruanas en España:
- ASOCIACION SOCIOCULTURAL PARA LOS DERECHOS FUNDAMENTALES Y COOPERACIÓN AL DESARROLLO
- ASOCIACIÓN CENTRO CULTURAL PERUANO ESPAÑOL "CÉSAR VALLEJO"
- ASOCIACION COSMOS TEATRO
- ASOCIACIÓN CULTURAL "CONTIGO AMERICA
- ASOCIACIÓN CULTURAL "TODO ES ARTE"
- ASOCIACION CULTURAL AFROAMERICA CUENTA Y CANTA
- ASOCIACION CULTURAL COIN-COORDINADORA DE INMIGRANTES
- ASOCIACION CULTURAL DE PROMOCIÓN TURÍSTICA PERUANA E IBEROAMERICANA APURIMAK
- ASOCIACIÓN CULTURAL INTI RAYMI
- ASOCIACIÓN CULTURAL LLAQTA PERÚ
- ASOCIACIÓN CULTURAL RAICES ANDINAS
- ASOCIACION CULTURAL RUNATAKI
- ASOCIACIÓN CULTURAL SARA-SARA
- ASOCIACION CULTURAL Y DEPORTIVA DE LA REGION AMAZONAS EN MADRID
- ASOCIACION DE ESTUDIANTES PERUANOS EN ESPAÑA “INCA GARCILASO DE LA VEGA”
- ASOCIACION DE INTEGRACION CULTURAL, SOCIOECONOMICA DE MUJERES EMPRENDEDORAS PERUANAS E IBEROAMERICANAS DE MADRID "MICAELA BASTIDAS"
- ASOCIACION DE PERUANOS EN GALICIA – APG
- ASOCIACION DE PROFESIONALES IBEROAMERICANOS (API)
- ASOCIACION DE RESIDENTES PERUANOS EN ASTURIAS (ARPA)
- ASOCIACIÓN GUADALUPANA - AGRUPACIÓN FILIAL EN MADRID
- ASOCIACION IMAGEN PERU
- ASOCIACION LEONCIOPRADINA EUROPEA
- ASOCIACION NUEVA CASA DEL PERU EN MADRID-ESPAÑA
- ASOCIACIÓN PERUANOS RESIDENTES EN VIZCAYA
- ASOCIACION SOCIOCULTURAL Y DEPORTIVA "AMIGOS DE PISCO"
- ASOCIACION TAHUANTINSUYO
- BALLET FOLKLORICO ARTE Y TRADICION ANDINA
- CASA DE LA CULTURA PERUANA DE MADRID
- CASA DEL PERÚ
- CENTRO DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES SOBRE LA REALIDAD PERUANA JORGE BASADRE
- CENTRO MULTIDISCIPLINARIO DE INVESTIGACION Y DESARROLLO PERU (CEMIDEP)
- CLUB DE ARTE Y FOLKLORE MOCHE
- CLUB ELEMENTAL FÚTBOL SALA PURO PERÚ
- INSTITUTO DE DESARROLLO DEL EMIGRANTE Y ASOCIACIONES INTEGRA
- TALLER DE EXPANSION FOLKLORICA CHICLAYO
3.3. Colegios de enseñanza y Universidades
3.4. Colegios Mayores
3.5. Acción Católica: Parroquias
4. Para Comunicación y Marketing Viral:
4.1. Agencias de Noticias:
- AGENCIA EFE
- ATLAS
- COLPISA
- ECOPRESS
- EUROPA PRESS
- REUTERS ESPAÑA
4.2. Medios de Comunicación:
- Prensa diaria nacional /local
- Revistas semanales de información general /ocio /mujer
- Radio
4.3. Internet, Nuevas Tecnologías:
- Sites de colaboradores y partes involucradas
- Sites de medios de comunicación
- Foros
- Blogs
- Redes Sociales
- Twiter
4.4. Personalidades y Clubs –decission makers
- Personalidad: Intentar involucrar algún deportista, artista, etc.
- Club: Intentar involucrar un Club de Futbol –peñas, etc.
5. Para Campañas de Promoción (por ayuda Económica y /o en especie):
5.1. Industria de material de abrigo:
- Líder fabricante mantas: Manterol
5.2. Empresas de distribución:
- Hipermercados: Hipercor. Mercadona. Carrefour.
- Distribución ropa de abrigo: El Corte Inglés. Inditex. Ekoropa
5.3. Empresas de Telecomunicaciones, IT:
- MobileKting: Plusmms. Esemtia. Mensamms. Fidelitymms.
- Telefónica. Vodafone. Orange
VI. Determinar cómo lo vamos a conseguir: Definir Campañas de actuacion
Una vez definidos los objetivos que queremos alcanzar y a quién dirigirnos, debemos determinar las acciones que vamos a desarrollar con cada uno de ellos.
En función a estos públicos seleccionados, las acciones que planteamos serán:
1. Organismos e Instituciones, Fundaciones y ONGs
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, poniéndonos a su disposición, y solicitando ayuda material y fondos
2. FEDEM. Federación Española de Municipios y Provincias
- Acción: Comunicarle nuestra intención de participar a los Ayuntamientos para que se involucren lanzando la campaña “Abriguemos al Perú”, y solicitándole que mande un comunicado a todos los ayuntamientos desde la propia FEDEM respaldando oficialmente la campaña
3. Comunidades Autónomas. Consejerías de Asuntos Sociales
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, y solicitando ayuda material y fondos
4. Diputaciones
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y solicitando ayuda económica a fondo perdido
5. Ayuntamientos. Concejalías de Asuntos Sociales
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, a asumir por el propio Municipio, quien lanzará un mensaje al pueblo para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, que podrá depositarse en el “Punto de Abrigo” sito en los propios consistorios.
- Acción 2: Seguimiento telefónico a los 20 municipios más importantes
6. Banesto
- Acción 1: Mantener una reunión para explicar nuestra participación en el Plan de Emergencia, solicitando la apertura de una CCC sin gastos de administración y mantenimiento.
Solicitar la posibilidad de que el banco abone en cuenta la misma cantidad de dinero por cada donación que se reciba.
- Acción 2: Asimismo, plantear la posibilidad de un comunicado interno a empleados a través de la intranet para recolección de ropa de abrigo a enviar a través de valija a Central.
- Acción 3: Cartelería y take-ones en sucursales para comunicar la campaña a los clientes, habilitando un “Punto de Abrigo” para la recogida de material en cada agencia.
7. Cajas de Ahorro, Obra Social
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, y solicitando ayuda material y fondos económicos
- Acción 2: Asimismo, plantear la posibilidad de un comunicado interno a empleados a través de la intranet para recolección de ropa de abrigo a enviar a través de valija a Central.
- Acción 3: Cartelería y take-ones en sucursales para comunicar la campaña a los clientes, habilitando un “Punto de Abrigo” para la recogida de material en cada agencia
8. Colegios de Enseñanza, Universidades, Colegios Mayores
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, a asumir por el propio Centro /Universidad, quien lanzará un mensaje a los estudiantes para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, habilitando “Puntos de Abrigo” sito en los propios Centros.
- Acción 2: Cartelería
9. Parroquias
- Acción 1: Mantener una reunión con Acción Católica para la involucración de las parroquias, proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, quienes lanzarán un mensaje a los fieles para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, habilitando “Puntos de Abrigo” sito en las propias parroquias.
- Acción 2: Cartelería
10. Agencias de Noticias y Medios de Comunicación
- Acción 1: Elaborar una nota de prensa para su divulgación a través de todos losmedios, comunicando:
1. Estado de emergencia por el que pasa Perú
2. Campaña puesta en marcha “Abriguemos al Perú” de recolección de mantas y ropa de abrigo, que podrán entregarse en los llamados “Puntos de Abrigo” existentes en las parroquias, ayuntamientos, y colegios adscritos.
3. CCC para donaciones
4. Nº MMS, para campaña “Pulsa por Perú”
- Acción 2: Seguimiento telefónica con las 5 Agencias de Noticias, y los 5 Medios de Comunicación mayoritarios nacionales
11. Sites de colaboradores y partes involucradas
- Acción 1: Comunicar campaña, y solicitar la posibilidad de incluir algún banner
- Acción 2: Enviar banners y pop-ups para su inclusión durante la duración de lacampaña
12. Foros, Blogs, Redes Sociales, Twiter
- Acción 1: Generar efecto expansivo viral para la propagación de la campaña, enviando comunicado de la misma a los principales foros, bloggers, y redes sociales
-Acción 2:Emitir mensajes cortos recordatorios de campaña cada 2 días desde Twiter
13. Personalidad
- Acción: Escoger 5 personalidades del mundo del deporte, la comunicación y el arte, para contactar con ellos proponiendo colaborar
14. Club de Futbol
- Acción: Contactar con los 5 grandes Club de Futbol para proponer su involucración de cara a recaudar fondos y recolectar mantas y ropa de abrigo a través de sus peñas y socios, y si es posible con la involucración de algún futbolista del equipo
15. Manterol
- Acción: Mantener reunión para proponer su involucración promocional cambio de donación de mantas. Propuesta de campaña “Este mes por cada manta que compres Manterol enviará otra totalmente gratis a Perú”
16. Hipercor. Mercadona. Carrefour
- Acción: Mantener reuniones para su posible involucración promocional
16. El Corte Inglés. Inditex. Ekoropa
- Acción: Mantener reuniones para su posible involucración promocional
17. Plusmms. Esemtia. Mensamms. Fidelitymms.
- Acción: Mantener reuniones para conseguir la involucración de una de estas, con un doble objetivo:
1. Emisión masiva a target joven de MMS con mensaje de Campaña y Recordatorio
2. Montar un Nº por el que se cobra cada vez que se envía una pulsada
VI. Definir recursos necesarios, material, y presupuesto
Esta decisión hace referencia a los canales a través de los cuales haremos nuestra comunicación. En este punto es importante conocer los hábitos del público objetivo al que dirigimos nuestra comunicación, los lugares que frecuenta, las radios que escucha, las revistas que lee, etc.
Habrá que preparar un buen Plan de Medios, y Timings, según nuestras prioridades y atendiendo a la involucración recibida por parte de los colaboradores.
NECESIDADES DE MATERIAL Y PRODUCTO:
1. BREVE DOSSIER EXPLICATIVO DE LA SITUACIÓN EN PERÚ, ADJUNTANDO SI ES POSIBLE CARTA OFICIAL DEL MINISTERIO DE PERÚ
2. MENSAJE /COMUNICADO INSTITUCIONAL
3. NOTAS DE PRENSA
4. CCC BANCARIA
5. Nº CORTO MMS
6. CARTELERÍA:Analizar tipologías dependiendo de los colaboradores y partes involucradas, por si solicitan presencia corporativa o incluso mensaje institucional. Analizar cantidad a producir dependiendo también de la respuesta de las partes involucradas.
7. BANNERS Y POP-UPS
8. PUBLICIDAD
Preparar diferentes formatos, como Faldón, cuarto Pág., etc. de publicidad para enviar a diferentes medios para que los tengan por si pueden incluirlos en algún momento o por motivo de “caída de anunciante” o por “pérdida de planillo”
En función a las necesidades de cantidad y diferentes modelos de material, así como de la involucración desinteresada de las partes propuestas, se elaborará un presupuesto lo más concreto y específico por partidas posible.
VII. Plan de Calidad y Evaluación de resultados
Habrá que diseñar, asimismo, un plan de calidad –no complejo- a aplicar en todo el proceso al menos para controlar su evolución y posibles desviaciones, así como para poder realizar una evaluación final de la campaña y sus resultados.
Es fundamental, primero para poder elaborar un INFORME DE RESULTADOS y enviárselo como feed-back a todas las partes involucradas y colaboradores. Y segundo como base documentada a tener en cuenta en la próxima acción de Ayuda Humanitaria de Emergencia.
Informe 01/2007: EMERGENCIA HUMANITARIA PERU
Priority Subject: Ropa de abrigo, mantas, ponchos, gorros, bufandas, calcetines, etc. Se aceptarán aportaciones económicas como alternativa.
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN y FINANCIACIÓN
CONTENIDO
I. Antecedentes y marco de situación –Según Informe 01/2007
II. En consecuencia qué debemos hacer: Estrategia
III. Determinar qué queremos conseguir, cuáles son nuestros Objetivos
IV. Decidir a quién vamos a dirigir nuestra acción: Públicos Objetivos
V. Determinar cómo lo vamos a conseguir: Definir Campañas de actuación vs. Campañas /Público
VI. Definir recursos necesarios, material, y presupuesto
VII. Plan de Calidad y Evaluación de resultados
I. Antecedentes y marco de situación –Según Informe 01/2007
El Gobierno de Perú ha declarado estado de emergencia nacional en aproximadamente el 60 por ciento de sus provincias por la caída de las temperaturas que continúan perturbando el país. La ola de frío ya ha afectado a más de 700.000 personas (sólo el
30 por ciento ha podido recibir ayuda de emergencia), ha causado la muerte de 55 niños y niñas menores de cinco años y es responsable de más de 6.300 casos de neumonía, poniendo en situación de riesgo a más de 2 millones de habitantes.
El Gobierno Peruano ha solicitado a LA SALLE ONGD prestar asistencia de emergencia desde España intentando proporcionar ropa de abrigo y dinero, y coordinando con el Gobierno Peruano nacional y local, así como con otras ONGs internacionales y nacionales.
II. Estrategia a seguir
Dado este marco y el carácter de emergencia que exige la situación, debemos marcar una estrategia como “Hoja de Ruta” a seguir desde hoy mismo.
Así pues, todas las acciones que emprendamos deberán ser de carácter inmediato, lo que significa la posibilidad de ser llevadas a cabo de forma sencilla y rápida, encaminadas a generar una respuesta también ágil y rápida por parte de nuestro interlocutor.
Asimismo, nuestras comunicaciones y publicidad, al deber generar una reacción urgente en el público receptor, deberá ser de “producto” y no “institucional o corporativa”.
III. Qué queremos conseguir, cuáles son nuestros objetivos
Tenemos que tener claro qué queremos conseguir con las acciones y la comunicación que llevemos a cabo. Cuanto más claramente lo definamos, más fácil y mejor será el seguimiento y la evaluación de la campaña. Nuestros objetivos deben ser realistas y alcanzables.
1. Objetivo General:
Proporcionar ayuda humanitaria a 10.294 niños y mujeres embarazadas con el fin de disminuir muertes y posibles neumonías como consecuencia de las temperaturas frías extremas en las comunidades andinas de Perú.
2. Objetivos Específicos:
2.1. Recolección de ropa de abrigo
2.2. Captación de fondos económicos
2.3. Sensibilización social del problema y su urgencia (inherente en los dos primeros puntos)
2.4. Coordinación con el Gobierno peruano nacional y local, así como con Organismos Internacionales, y otras ONGs involucradas
IV. A quién vamos a dirigir nuestra acciones: Públicos Objetivos
Una vez definidos los objetivos que queremos alcanzar, debemos determinar a quién vamos a dirigir nuestras acciones para la consecución de los mismos.
De esta forma, al conocer bien el público al que nos dirigimos, podremos planificar y diseñar en cada caso, la estrategia de acciones y comunicación más adecuadas. Cuál sea el público al que nos dirigimos condiciona tanto los canales a utilizar como el propio mensaje que vamos a transmitir.
En función a estos objetivos, los públicos a los que nos vamos a dirigir serán:
1. Para ayuda y coordinación de emergencia:
1.1. Organismos e Instituciones:
- AECID. Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo
- CEPAL. Comisión Económica para América Latina
- FONDEM. Fondo Interamericano para la Ayuda en Situación de Emergencia
- FPNU. Fondo para la Población de Naciones Unidas
- OCDE. Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
- OCHA. Departamento de Asuntos Humanitarios de Naciones Unidas –a poder ser directamente con Margareta Nahlstom, Subsecretaria-
- OPS PERU. Organización Panamericana de la Salud
- UNICEF. Agencia de Naciones Unidas para la Infancia
1.2. Administraciones Públicas:
- FEMP. Federación Española de Municipios y Provincias
- Comunidades Autónomas
- Diputaciones
- Ayuntamientos
2. Para captación de ayuda económica a fondo perdido: Entidades financieras, bancos y Cajas de Ahorro (dado el tiempo disponible, se escogerán pocos)
- BANESTO
- OBRA SOCIAL LA CAIXA
- OBRA SOCIAL CAJA MADRID
- Otros
3. Para movilización social y ayuda en especie:
3.1. Fundaciones, y ONGs:
- CRUZ ROJA INTERNACIONAL. A través de Cruz Roja Española
- CARITAS
- MANOS UNIDAS
- FEDERACIÓN MUNDIAL DE AYUDA Luterana
- INTERMON OXFAM
- AYUDA EN ACCIÓN
- MÉDICOS SIN FRONTERAS
- FUNDACIÓN TELEFÓNICA –PRONIÑO PERU
3.2. Asociaciones Peruanas en España:
- ASOCIACION SOCIOCULTURAL PARA LOS DERECHOS FUNDAMENTALES Y COOPERACIÓN AL DESARROLLO
- ASOCIACIÓN CENTRO CULTURAL PERUANO ESPAÑOL "CÉSAR VALLEJO"
- ASOCIACION COSMOS TEATRO
- ASOCIACIÓN CULTURAL "CONTIGO AMERICA
- ASOCIACIÓN CULTURAL "TODO ES ARTE"
- ASOCIACION CULTURAL AFROAMERICA CUENTA Y CANTA
- ASOCIACION CULTURAL COIN-COORDINADORA DE INMIGRANTES
- ASOCIACION CULTURAL DE PROMOCIÓN TURÍSTICA PERUANA E IBEROAMERICANA APURIMAK
- ASOCIACIÓN CULTURAL INTI RAYMI
- ASOCIACIÓN CULTURAL LLAQTA PERÚ
- ASOCIACIÓN CULTURAL RAICES ANDINAS
- ASOCIACION CULTURAL RUNATAKI
- ASOCIACIÓN CULTURAL SARA-SARA
- ASOCIACION CULTURAL Y DEPORTIVA DE LA REGION AMAZONAS EN MADRID
- ASOCIACION DE ESTUDIANTES PERUANOS EN ESPAÑA “INCA GARCILASO DE LA VEGA”
- ASOCIACION DE INTEGRACION CULTURAL, SOCIOECONOMICA DE MUJERES EMPRENDEDORAS PERUANAS E IBEROAMERICANAS DE MADRID "MICAELA BASTIDAS"
- ASOCIACION DE PERUANOS EN GALICIA – APG
- ASOCIACION DE PROFESIONALES IBEROAMERICANOS (API)
- ASOCIACION DE RESIDENTES PERUANOS EN ASTURIAS (ARPA)
- ASOCIACIÓN GUADALUPANA - AGRUPACIÓN FILIAL EN MADRID
- ASOCIACION IMAGEN PERU
- ASOCIACION LEONCIOPRADINA EUROPEA
- ASOCIACION NUEVA CASA DEL PERU EN MADRID-ESPAÑA
- ASOCIACIÓN PERUANOS RESIDENTES EN VIZCAYA
- ASOCIACION SOCIOCULTURAL Y DEPORTIVA "AMIGOS DE PISCO"
- ASOCIACION TAHUANTINSUYO
- BALLET FOLKLORICO ARTE Y TRADICION ANDINA
- CASA DE LA CULTURA PERUANA DE MADRID
- CASA DEL PERÚ
- CENTRO DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES SOBRE LA REALIDAD PERUANA JORGE BASADRE
- CENTRO MULTIDISCIPLINARIO DE INVESTIGACION Y DESARROLLO PERU (CEMIDEP)
- CLUB DE ARTE Y FOLKLORE MOCHE
- CLUB ELEMENTAL FÚTBOL SALA PURO PERÚ
- INSTITUTO DE DESARROLLO DEL EMIGRANTE Y ASOCIACIONES INTEGRA
- TALLER DE EXPANSION FOLKLORICA CHICLAYO
3.3. Colegios de enseñanza y Universidades
3.4. Colegios Mayores
3.5. Acción Católica: Parroquias
4. Para Comunicación y Marketing Viral:
4.1. Agencias de Noticias:
- AGENCIA EFE
- ATLAS
- COLPISA
- ECOPRESS
- EUROPA PRESS
- REUTERS ESPAÑA
4.2. Medios de Comunicación:
- Prensa diaria nacional /local
- Revistas semanales de información general /ocio /mujer
- Radio
4.3. Internet, Nuevas Tecnologías:
- Sites de colaboradores y partes involucradas
- Sites de medios de comunicación
- Foros
- Blogs
- Redes Sociales
- Twiter
4.4. Personalidades y Clubs –decission makers
- Personalidad: Intentar involucrar algún deportista, artista, etc.
- Club: Intentar involucrar un Club de Futbol –peñas, etc.
5. Para Campañas de Promoción (por ayuda Económica y /o en especie):
5.1. Industria de material de abrigo:
- Líder fabricante mantas: Manterol
5.2. Empresas de distribución:
- Hipermercados: Hipercor. Mercadona. Carrefour.
- Distribución ropa de abrigo: El Corte Inglés. Inditex. Ekoropa
5.3. Empresas de Telecomunicaciones, IT:
- MobileKting: Plusmms. Esemtia. Mensamms. Fidelitymms.
- Telefónica. Vodafone. Orange
VI. Determinar cómo lo vamos a conseguir: Definir Campañas de actuacion
Una vez definidos los objetivos que queremos alcanzar y a quién dirigirnos, debemos determinar las acciones que vamos a desarrollar con cada uno de ellos.
En función a estos públicos seleccionados, las acciones que planteamos serán:
1. Organismos e Instituciones, Fundaciones y ONGs
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, poniéndonos a su disposición, y solicitando ayuda material y fondos
2. FEDEM. Federación Española de Municipios y Provincias
- Acción: Comunicarle nuestra intención de participar a los Ayuntamientos para que se involucren lanzando la campaña “Abriguemos al Perú”, y solicitándole que mande un comunicado a todos los ayuntamientos desde la propia FEDEM respaldando oficialmente la campaña
3. Comunidades Autónomas. Consejerías de Asuntos Sociales
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, y solicitando ayuda material y fondos
4. Diputaciones
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y solicitando ayuda económica a fondo perdido
5. Ayuntamientos. Concejalías de Asuntos Sociales
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, a asumir por el propio Municipio, quien lanzará un mensaje al pueblo para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, que podrá depositarse en el “Punto de Abrigo” sito en los propios consistorios.
- Acción 2: Seguimiento telefónico a los 20 municipios más importantes
6. Banesto
- Acción 1: Mantener una reunión para explicar nuestra participación en el Plan de Emergencia, solicitando la apertura de una CCC sin gastos de administración y mantenimiento.
Solicitar la posibilidad de que el banco abone en cuenta la misma cantidad de dinero por cada donación que se reciba.
- Acción 2: Asimismo, plantear la posibilidad de un comunicado interno a empleados a través de la intranet para recolección de ropa de abrigo a enviar a través de valija a Central.
- Acción 3: Cartelería y take-ones en sucursales para comunicar la campaña a los clientes, habilitando un “Punto de Abrigo” para la recogida de material en cada agencia.
7. Cajas de Ahorro, Obra Social
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, y solicitando ayuda material y fondos económicos
- Acción 2: Asimismo, plantear la posibilidad de un comunicado interno a empleados a través de la intranet para recolección de ropa de abrigo a enviar a través de valija a Central.
- Acción 3: Cartelería y take-ones en sucursales para comunicar la campaña a los clientes, habilitando un “Punto de Abrigo” para la recogida de material en cada agencia
8. Colegios de Enseñanza, Universidades, Colegios Mayores
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, a asumir por el propio Centro /Universidad, quien lanzará un mensaje a los estudiantes para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, habilitando “Puntos de Abrigo” sito en los propios Centros.
- Acción 2: Cartelería
9. Parroquias
- Acción 1: Mantener una reunión con Acción Católica para la involucración de las parroquias, proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, quienes lanzarán un mensaje a los fieles para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, habilitando “Puntos de Abrigo” sito en las propias parroquias.
- Acción 2: Cartelería
10. Agencias de Noticias y Medios de Comunicación
- Acción 1: Elaborar una nota de prensa para su divulgación a través de todos losmedios, comunicando:
1. Estado de emergencia por el que pasa Perú
2. Campaña puesta en marcha “Abriguemos al Perú” de recolección de mantas y ropa de abrigo, que podrán entregarse en los llamados “Puntos de Abrigo” existentes en las parroquias, ayuntamientos, y colegios adscritos.
3. CCC para donaciones
4. Nº MMS, para campaña “Pulsa por Perú”
- Acción 2: Seguimiento telefónica con las 5 Agencias de Noticias, y los 5 Medios de Comunicación mayoritarios nacionales
11. Sites de colaboradores y partes involucradas
- Acción 1: Comunicar campaña, y solicitar la posibilidad de incluir algún banner
- Acción 2: Enviar banners y pop-ups para su inclusión durante la duración de lacampaña
12. Foros, Blogs, Redes Sociales, Twiter
- Acción 1: Generar efecto expansivo viral para la propagación de la campaña, enviando comunicado de la misma a los principales foros, bloggers, y redes sociales
-Acción 2:Emitir mensajes cortos recordatorios de campaña cada 2 días desde Twiter
13. Personalidad
- Acción: Escoger 5 personalidades del mundo del deporte, la comunicación y el arte, para contactar con ellos proponiendo colaborar
14. Club de Futbol
- Acción: Contactar con los 5 grandes Club de Futbol para proponer su involucración de cara a recaudar fondos y recolectar mantas y ropa de abrigo a través de sus peñas y socios, y si es posible con la involucración de algún futbolista del equipo
15. Manterol
- Acción: Mantener reunión para proponer su involucración promocional cambio de donación de mantas. Propuesta de campaña “Este mes por cada manta que compres Manterol enviará otra totalmente gratis a Perú”
16. Hipercor. Mercadona. Carrefour
- Acción: Mantener reuniones para su posible involucración promocional
16. El Corte Inglés. Inditex. Ekoropa
- Acción: Mantener reuniones para su posible involucración promocional
17. Plusmms. Esemtia. Mensamms. Fidelitymms.
- Acción: Mantener reuniones para conseguir la involucración de una de estas, con un doble objetivo:
1. Emisión masiva a target joven de MMS con mensaje de Campaña y Recordatorio
2. Montar un Nº por el que se cobra cada vez que se envía una pulsada
VI. Definir recursos necesarios, material, y presupuesto
Esta decisión hace referencia a los canales a través de los cuales haremos nuestra comunicación. En este punto es importante conocer los hábitos del público objetivo al que dirigimos nuestra comunicación, los lugares que frecuenta, las radios que escucha, las revistas que lee, etc.
Habrá que preparar un buen Plan de Medios, y Timings, según nuestras prioridades y atendiendo a la involucración recibida por parte de los colaboradores.
NECESIDADES DE MATERIAL Y PRODUCTO:
1. BREVE DOSSIER EXPLICATIVO DE LA SITUACIÓN EN PERÚ, ADJUNTANDO SI ES POSIBLE CARTA OFICIAL DEL MINISTERIO DE PERÚ
2. MENSAJE /COMUNICADO INSTITUCIONAL
3. NOTAS DE PRENSA
4. CCC BANCARIA
5. Nº CORTO MMS
6. CARTELERÍA:Analizar tipologías dependiendo de los colaboradores y partes involucradas, por si solicitan presencia corporativa o incluso mensaje institucional. Analizar cantidad a producir dependiendo también de la respuesta de las partes involucradas.
7. BANNERS Y POP-UPS
8. PUBLICIDAD
Preparar diferentes formatos, como Faldón, cuarto Pág., etc. de publicidad para enviar a diferentes medios para que los tengan por si pueden incluirlos en algún momento o por motivo de “caída de anunciante” o por “pérdida de planillo”
En función a las necesidades de cantidad y diferentes modelos de material, así como de la involucración desinteresada de las partes propuestas, se elaborará un presupuesto lo más concreto y específico por partidas posible.
VII. Plan de Calidad y Evaluación de resultados
Habrá que diseñar, asimismo, un plan de calidad –no complejo- a aplicar en todo el proceso al menos para controlar su evolución y posibles desviaciones, así como para poder realizar una evaluación final de la campaña y sus resultados.
Es fundamental, primero para poder elaborar un INFORME DE RESULTADOS y enviárselo como feed-back a todas las partes involucradas y colaboradores. Y segundo como base documentada a tener en cuenta en la próxima acción de Ayuda Humanitaria de Emergencia.
La Organización de las Naciones Unidas
En el siguiente documento se aborda una visión general de la Organización de Naciones Unidas haciendo un repaso, no en profundidad, de su significado desde su concepción, creación, y evolución.
CONTENIDO
I.- Para qué nace la ONU
II.- La historia de la ONU
III.- Estados miembros
IV.- Estructura de la ONU
V.- Funciones de la ONU
VI.- Algunas ideas clave como conclusión
I.- PARA QUÉ NACE LA ONU, QUÉ ES LA ONU
La Organización de las Naciones Unidas (ONU) es un organismo internacional, con sede en Nueva York, que se constituyó el 24 de octubre de 1945 por 51 países. Su principal objetivo era mantener la paz mediante la cooperación internacional y la seguridad colectiva.
Estos 51 estados han aceptado cumplir las obligaciones previstas en su carta, con el fin de regular sus diferencias y contribuir, al mismo tiempo, a su cooperación económica, social y cultural.
La carta de Naciones Unidas.- Se trata de un tratado internacional en el que se establecen los principios fundamentales de las relaciones internacionales. Los cuatro propósitos que establece esta carta son: mantener la paz y la seguridad internacionales; fomentar las relaciones de amistad entre las naciones; realizar la cooperación internacional en la solución de problemas internacionales; y la promoción al respecto de los derechos humanos, así como, servir de centro que armonice los esfuerzos de las naciones.
El origen de este documento se remonta al 12 de julio de 1941, año en el que los representantes de Reino Unido, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica, además de los gobiernos en exilio de Bélgica, Checoslovaquia, Grecia, Luxemburgo, Noruega, Los Países Bajos, Polonia, Yugoslavia y Francia, firmaron la Declaración de Londres. Este documento se pronunciaba a favor de la paz conjunta. Posteriormente, el 14 de agosto de 1941, el Presidente de los Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, y el Primer Ministro Británico, Winston Churchill, firman ¿la Carta del Atlántico¿ en la que hacen referencia a la paz después de la guerra y que los habitantes vivan libres del temor y la necesidad; que todas las naciones del mundo renuncien al uso de la fuerza; así como, promover la colaboración entre las naciones para lograr mejores condiciones de trabajo.
El 1 de enero de 1942, 26 representantes firman la Declaración de las Naciones Unidas, donde se establece el compromiso de proseguir juntas en la lucha contra las potencias del Eje.
En 1944 se empieza a proyectar la creación de la Organización de las Naciones Unidas en la Conferencia de Dumbarton Oaks que terminó el 7 de octubre de ese año. Entre los principales avances se encuentra el hecho de que se creara un órgano esencial de las Naciones Unidas cuyo objetivo fuera conservar la paz del mundo.
Finalmente, el 25 de abril al 26 de junio de 1945 se llevó a cabo la conferencia de San Francisco, en la cual se forjó la Carta de las Naciones Unidas y el Estatuto de la Corte Internacional de Justicia.
La Carta de Naciones Unidas entró en vigor el 24 de octubre de 1945, fecha en que China, Estados Unidos, Francia, el Reino Unido y la Unión Soviética depositaron su ratificación.
II.- HISTORIA FUNDACIONAL DE LA ONU:
Correlaciones existentes entre el histórico proyecto – empresa y el enfoque de Gestión de Proyectos.
“La Organización de las Naciones Unidas (ONU) es la mayor organización internacional existente. Se define como una asociación de gobiernos global que facilita la cooperación en asuntos como el Derecho internacional, la paz y seguridad internacional, el desarrollo económico y social, los asuntos humanitarios y los derechos humanos”.
Los orígenes remotos de la ONU pueden encontrarse en los numerosos proyectos de paz perpetua concebidos a lo largo de la historia por filósofos y pensadores. A continuación, nos centramos en cómo se fue forjando poco a poco este organismo.
Sus orígenes.- Desde un punto de vista histórico material, estos antecedentes se remontan al Congreso de Viena de 1815, que supuso el nacimiento de la diplomacia parlamentaria y de la legislación internacional. Durante la segunda mitad del siglo XIX se produjeron nuevos progresos en la institucionalización de la comunidad internacional: en 1856, siguiendo los pasos de la Comisión Central del Rhin creada en el Congreso de Viena, se instituyó la Comisión Europea del Danubio; poco después comenzaron a establecerse una serie de organizaciones que recibieron el nombre de ¿uniones administrativas¿ que se encargarán de lograr la cooperación entre los estados en distintos ámbitos (Unión Telegráfica Internacional, 1865; Unión Postal Internacional, 1874; Oficina Internacional de Pesos y Medidas, 1875).
El estallido de la I Guerra Mundial (1914-1918) supuso el fracaso de la política de cooperación entre estados desarrollada desde la década de 1850; al mismo tiempo se dieron cuenta que era necesario organizar a la comunidad de naciones para evitar un gran conflicto bélico entre todas las potencias. En junio de 1918, el gabinete Clemenceau adoptó un primer proyecto de las Naciones Unidas, aunque el verdadero impulsor de la futura Sociedad de Naciones fue el presidente de los Estados Unidos Thomas Woodrow Wilson. Este impulso se concretó en el tratado de Versalles, el 28 de junio de 1919, por el que se ponía fin a la Primera Guerra Mundial y se preveía la creación, entre otros organismos internacionales, de la Sociedad de Naciones, en la que, paradójicamente, no se integró finalmente EEUU.
Los inicios de la Sociedad de Naciones.- Durante sus diez primeros años de existencia, la Sociedad de Naciones funcionó con bastante éxito, dando soluciones razonables a los diversos conflictos a que tuvo que hacer frente. Sin embargo, en la década de 1930, mostró su incapacidad para impedir que la degradación de las relaciones internacionales derivara en la II Guerra Mundial (1939-1945). Pese al fracaso de la Sociedad de Naciones, que desapareció formalmente en 1946, cuando sus funciones fueron traspasadas a la ONU, la idea que se impuso no fue la de considerar inútil la existencia de una organización internacional, sino más bien la de que el fracaso se debía a la ausencia norteamericana, de manera que era necesario fundar una nueva organización de carácter mundial, en esta ocasión con la presencia de EEUU.
En la Carta del Atlántico (14 de agosto de 1941), declaración conjunta firmada por el primer ministro británico Winston Churchill y el presidente norteamericano Franklin Delano Roosevelt sobre la política que debía seguir a la victoria sobre las potencias del Eje, se habla ya de la necesidad de un sistema amplio y permanente de seguridad. Posteriormente, en la Declaración de Moscú (30 de octubre de 1943), suscrita por Gran Bretaña, la URSS, EEUU y China, se establece la necesidad de crear lo antes posible una organización internacional general basada en el principio de igualdad soberana de todos los estados amantes de la paz y abierta en todos los Estados, grandes y pequeños, para el mantenimiento de la paz y de la seguridad internacionales.
Las opiniones de las potencias antes citadas acabaron de perfilarse en la conferencia celebrada en la mansión de Dumbarton Oaks (Washington, EEUU) desde el 21 de agosto de 1944 hasta el 7 de octubre de 1944, de donde resultó un proyecto de estatuto constitutivo de la nueva organización que acabó de fraguarse en la Conferencia de Yalta, reunida en febrero de 1945. Allí se alcanzaron acuerdos en los puntos más conflictivos y se decidió la convocatoria de una nueva conferencia que, a partir de las propuestas de Dunbarton Oaks, adoptase la carta consecutiva de la nueva organización.
La citada conferencia se reunió finalmente en San Francisco el 25 de abril de 1945 y contó con la participación de representantes de cincuenta países y de diversas organizaciones internacionales. El 26 de junio de 1945 nació la Carta de las Naciones Unidas, redactada en los cinco idiomas oficiales de la organización (inglés, francés, ruso, chino y español) y firmada por 51 países, que pretendió ser una nueva constitución universal de los pueblos. Dicha carta, estaba organizada en cuatro comisiones controladas por un comité ejecutivo formado por catorce países, entre ellos las cinco grandes potencias aliadas (EEUU, URSS, China, Gran Bretaña y Francia).
Los principales objetivos de la ONU establecidos en la Carta fundacional son: garantizar el mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales, desarrollar relaciones amistosas entre las naciones sobre la base de igualdad de derechos de todas ellas, y estudiar los problemas internacionales de tipo económico, social, cultural, sanitario, entre otros, para solucionarlos a través de la cooperación.
La ONU fue creada como un único proyecto para ordenar las relaciones internacionales a nivel mundial e impulsar el desarrollo. A su vez, el amplio campo de actuación en el que se han ido incluyendo nuevos sectores (como por ejemplo el medio ambiente) y la amplitud geográfica (a nivel mundial) ha hecho que se creen decenas de agencias, alto comisionados y distintas organizaciones que también constituyen proyectos pudiendo considerarse la ONU como una gran organización responsable del desarrollo de decenas de proyectos que a u vez gestionan centenas de subproyectos, programas y acciones.
Sin embargo, nuestro análisis se centrará en la propia ONU. Como objetivos claros de la ONU hemos tomado los objetivos del milenio, hacia los cuales están dirigidas todas las acciones (la mayoría de las críticas hablan de la falta de coordinación y solapación de responsabilidades y tareas) y que tienen fecha de caducidad, 2015 (que debían haberse cumplido ya pero siguen sin cumplirse).
El proyecto de Naciones Unidas es claramente no repetible, aunque sí que cabe la posibilidad de una profunda reforma que organice las distintas agencias. En nuestro caso, el presupuesto no solo es limitado, sino que además muchas de sus acciones para conseguir los objetivos dependen de la voluntas de los distintos gobiernos de turno. Claros ejemplos de estos pueden encontrarse fácilmente en asuntos morales y religiosos que tienen que ver con la reproducción, mutilación o igualdad de género.
El objetivo inicial de la ONU era más asegurar la paz y entonces prevenir las guerras con sus consecuencias y eso correspondía a las necesidades identificadas de post guerras (1945), pero también de las crisis debido al final de la época de las colonizaciones, de los régimen autoritarios de los país del tercer mundo, del desmoronamiento del empero ruso, etc. Pero, ahora, nos damos cuenta que los objetivos del ONU tienen que ser cambiados y extendidos porque su estructura, sus medios, sur recursos, sus organismos, etc. no son tan adaptados a la realidad del nuevo contexto en el que estamos: la globalización.
III.- ESTADOS MIEMBROS
1945
Miembros fundadores: Arabia Saudí, Argentina, Australia
Bélgica, Bielorrusia, Bolivia, Brasil
Canadá, Colombia, Costa Rica, Cuba
Checoslovaquia, Chile, China, Dinamarca, República Dominicana
Ecuador, Egipto, El Salvador, Estados Unidos, Etiopía, Filipinas, Francia, Gran Bretaña, Grecia
Guatemala, Haití, Honduras, India, Irán, Iraq, Líbano, Liberia, Luxemburgo, México, Nicaragua, Noruega, Nueva Zelanda, Países Bajos, Panamá, Paraguay
Perú, Polonia, Siria, República de Sudáfrica, Turquía, Ucrania, URSS, Uruguay, Venezuela, Yugoslavia 1971 Bahrayn, Bhután, Omán, Qatar, Unión de emiratos Árabes.
1946: Afganistán, Islandia, Suecia 1973 República democrática Alemana y República federal de Alemania (act. Alemania) , Bahamas
1947: Pakistán,Yemen 1974 Bangladesh, Granada, Guinea Bissau
1948: Birmania 1975 Cabo Verde, Comores, Mozambique, Paúa, Nueva Guinea, Santo Tomé y Príncipe, Surinam.
1949: Israel 1976 Angola, Samoa Occidental (act. Samoa), Seychelles
1950: Indonesia 1977 Djibouti, Vietnam
1955: Albania, Austria, Bulgaria, Camboya, Ceilán, España, Finlandia, Hungría, Irlanda, Italia, Jordania, Laos, Libia, Nepal, Portugal, Rumania. 1978 Dominica, Islas Salomón
1956: Japón, Marruecos, Sudán, Tunicia 1979 Santa Lucía
1957: Ghana, Malasia (actualmente Malaysia) 1980 San Vicente y las Granadinas, Zimbabwe
1958: Guinea 1981 Antigua y Barbuda, Belice y Vanuatu
1960: Alto Volta, Camerún, República Centroafricana, República Democrática del Congo, República popular del Congo, Costa de Marfil, Chad, Chipre, Dahomey, Gabón, Madagascar, Malí, Níger, Nigeria, Senegal, Somalia, Togo 1983 Saint Kitts-Nevis
1961: Mauritania, República Popular de Mongolia, Sierra Leona, Tanganika (act. Tanzania) 1984 Brunei
1962: Argelia, Burundi, Jamaica, Ruanda, Trinidad y Tobago, Uganda 1990 Liechtenstein, Namibia
1963: Kenya, Kuwait, Zanzíbar (act. Tanzania) 1991 Estados Federados de Micronesia, Estonia, Letonia, Lituania, Islas Marshall, República de Corea, República Popular Democrática de Corea.
1964: Malawi, Malta, Zambia 1992 Armenia, Azerbaiyán, Bosnia y Herzegovina, Croacia, Eslovenia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, República de Moldova, San Marino, Tayikistán, Turkmenistán, Uzbekistán
1965: Gambia, Maldivas, Singapur 1993 Andorra, Eritrea, la ex República Yugoslava de Macedonia, Mónaco, República Checa, República Eslovaca
1966: Barbados, Botswana, Guyana, Lesotho 1994 Palau
1967: República Democrática Popular de Yemen del sur 1999 Kiribati, Nauru, Tonga
1968: Guinea Ecuatorial, Mauricio, Swazilandia 2000 Tuvalu, República Federativa de Yugoslavia
1970: Fidji 2002 La Confederación Suiza y la República Democrática de Timor-Leste
Actualmente, el número total de la Estados miembros es de 191.
IV.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA ONU
La ONU es una organización bastante compleja dado que el número de niveles en la estructura y el servicio que presta, pues es a nivel mundial. Se adjunta el organigrama en el cual se observa la forma como está organizada
La Dirección General se subdivide en dos Direcciones Generales, una para la Dirección General Adjunta Asamblea General y Organismos Internacionales, la cual se subdivide a su vez en cuatro direcciones: Dirección de Estudios y Prospectiva, Dirección de Organismos Internacionales, Dirección de Asuntos Sociales y Humanitarios y Dirección de Asuntos Políticos. La otra para la Dirección General Adjunta para Asuntos Jurídicos, Seguridad y Desarme, la cual se subdivide a su vez en cuatro direcciones: Dirección para el Consejo de Seguridad y Candidaturas, Dirección de Armas Convencionales y Asuntos Jurídicos, Dirección de Armas Nucleares y Dirección de Armas Químicas y Biológicas. De la dirección general también depende una Asesoría y dos departamentos de: Presupuesto y Administración y Departamento de Archivo y Correspondencia.
Obsérvese aquí un caso en el cual se requiere subdividir la organización, de lo general a lo particular para mayor eficiencia, es decir la dirección se subdivide en otras direcciones dependiendo de los objetivos buscados por la ONU.
Las Naciones Unidas están formadas por seis órganos principales, cinco de ellos en Nueva York (Asamblea nacional, consejo de seguridad, consejo económico y social, consejo de Administración fiduciaria y la Secretaria); el sexto, la corte internacional de Justicia está en La Haya (Países Bajos).
Los órganos principales de la organización son:
• La Asamblea General
• El Consejo de Seguridad
• El Consejo Económico y Social
• El Consejo de Administración Fiduciaria
• La Corte Internacional de Justicia
• La Secretaría
Podría pensarse que la organización es de tipo funcional pues se agrupan dependiendo de la actividad a desarrollar, pero de cierta forma también puede ser matricial por el sistema de mandos múltiples muy jerarquizado. Luego es combinada.
A su vez los órganos descritos se dividen en órganos subsidiarios, comisiones orgánicas, organismos especializados, programas y fondos y departamentos y oficinas. Algunos de los más relevantes son los descritos a continuación por Leyenda de siglas.-
UNIFIL Fuerzas de intervención de las Naciones unidas en el Líbano
UNTSO Organismo de las Naciones Unidas encargado de la vigilancia de la tregua de Palestina
UNDOF Fuerzas encargadas de observar la desmilitarización
UNFICYP Fuerzas encargadas del mantenimiento de la paz en Chipre
UNCTAD
Conferencia de las Naciones para el comercio y el desarrollo
UNICEF
Fondo de las Naciones Unidas para la infancia
ACNUR
Alto comisariado de las naciones unidas para los refugiados
PMA
Programa mundial de alimentación
UNITAR Instituto de formación e investigación de las Naciones unidas
PNUD
Programa de las Naciones para el desarrollo
ONUDI
Organización de las Naciones para el desarrollo industrial
PNUE Programa de Naciones Unidas para el entorno
UNU
Universidad de las Naciones Unidas
HABITAT
Centro de Naciones Unidas para los establecimientos humanos
FNUAMP
Fondo de las Naciones Unidas para las actividades en materia de población
UNRWA Agencia para la ayuda a los refugiados palestinos en Próximo Oriente
AIEA
Agencia internacional de la energía atómica
IDA
Asociación Internacional para el desarrollo
FMI
Fondo monetario internacional
OMS
Organización Mundial de la salud
UNESCO
Organización para la educación, la ciencia y la cultura
FAO
Organización para la alimentación y la agricultura
OIT
Organización internacional del trabajo
OMM Organización meteorológica mundial
OMCI Organización marítima consultativa intergubernamental
OMPI
Organización mundial de la propiedad intelectual
FIDA
Fondo internacional de desarrollo agrícola
Análisis de los objetivos de cada uno de esos órganos de la ONU
La Asamblea General.- Es el principal órgano deliberativo, integrado por todos los estados miembros, cada uno de los cuales cuenta con un voto. Se encarga de decidir por una mayoría de dos tercios de los miembros presentes sobre cualquier asunto importante. Entre ellos están los siguientes:
-Mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales
-La elección de los miembros no permanentes del consejos de seguridad, de los miembros del consejo económico y social y de los del consejo de tutela
-Controlar el funcionamiento del consejo de tutela y temas presupuestarios.
La Asamblea asigna la mayoría de las cuestiones a sus siete Comisiones Principales que preparan sus trabajos en el ámbito político, económico, social, administrativo y jurídico:
-Primera Comisión (desarme y asuntos conexos de seguridad Internacional)
-Comisión Política Especial
-Segunda Comisión (cuestiones económicas y financieras)
-Tercera Comisión (cuestiones sociales, humanitarias y culturales)
-Cuarta Comisión (asuntos relativos a la descolonización)
-Quinta Comisión (cuestiones administrativas y de presupuesto)
-Sexta Comisión (cuestiones jurídicas).
Se reúne en sesión anual regular y en sesiones extraordinarias.
El Consejo de Seguridad.- Es el órgano encargado de velar por la paz y la seguridad internacionales. Está compuesto por quince miembros desde 1965, pues antes contaba sólo con once; cinco de los cuales son permanentes (Estados Unidos, China, La Federación de Rusia, Francia y Reino Unido). Los diez restantes son elegidos por la Asamblea General para dos años. Este consejo de seguridad se encarga de las siguientes funciones:
-Mantener la paz y la seguridad internacionales conforme a los propósitos y principios de Naciones Unidas.
-Investigar toda controversia o situación que pueda crear fricción internacional.
-Recomendar métodos de ajuste de tales controversias, o condiciones de arreglo.
-Formular planes para el establecimiento de un sistema que reglamente los armamentos
-Determinar si existe una amenaza a la paz o un acto de agresión, y recomendar qué medidas se deben adoptar.
-Instar a los Miembros a que apliquen sanciones económicas y otras medidas que no entrañen el uso de la fuerza, con el fin de impedir o detener la agresión.
-Emprender una acción militar contra un agresor.
El Consejo Económico y Social.- Órgano compuesto por 54 miembros, antes 18, elegidos por la Asamblea General cada tres años. Su principal función es coordinar las labores económicas y sociales de la ONU, así como las de las instituciones y organismos que de ella dependen.
El Consejo Económico y Social trata de mejorar las condiciones de vida de los pueblos del mundo mediante el logro de más estabilidad y más justicia. Sus intereses representan una parte importante de las actividades y los gastos de las Naciones Unidas. Se reúne dos veces al año, una en Nueva York y otra en Ginebra, cada una de ellas durante un mes.
Ejerce su labor asesora en áreas como el comercio mundial, los derechos humanos, la condición jurídica y social de la mujer, la vivienda, la planificación de la familia y la población, los estupefacientes, la ciencia, la tecnología y los recursos naturales.
El Consejo de Administración Fiduciaria o de tutela.- Este Consejo está encargado de supervisar la administración de los territorios en fideicomiso. Su función se ha declinado a medida que ha finalizado la descolonización ya que de los 11 territorios en fideicomiso iniciales sólo queda uno, las Islas del Pacífico (Micronesia). Está formado por cinco miembros que se encargan de debatir cuestiones políticas, económicas, sociales y educacionales de los habitantes de un territorio en fideicomiso.
Nota: el fideicomiso es la disposición por la cual el testador deja su hacienda o parte de ella encomendada a la buena fe de alguien para que, en caso y tiempo determinados, la transmita a otra persona o la invierta del modo que se le señala.
La Corte Internacional de Justicia.- Es el órgano judicial principal de las Naciones Unidas cuya sede está en La Haya. Está compuesta por quince jueces procedentes de distintos países designados por un periodo de nueve años. En la Corte se intenta representar a todos los sistemas jurídicos del mundo.
Su trabajo se centra, principalmente, en resolver problemas entre países y sus organizaciones especializadas.
La secretaría general.- Presta servicios al resto de órganos de la ONU y administra los programas y políticas que éstos realizan. También organiza conferencias internacionales y elabora programas de información para que los medios de comunicación conozcan los trabajos desarrollados por la organización.
La Secretaría, a la que pertenecen los funcionarios de UNICEF, está formada por un personal internacional que trabaja en la Sede y sobre el terreno. Estos funcionarios proceden de más de 130 países.
Análisis del sistema organizacional de la ONU
a.Ciclo de Vida
La ONU es una organización que maneja múltiples proyectos y se observa que las fases del ciclo de vida podrían ser las siguientes:
•Fase de definición. En esta fase se establece el qué hacer. Se hace el estudio de viabilidad, se conocen los requisitos, se formalizan los acuerdos y se realiza una primera planeación.
•Fase de diseño. En esta fase se busca como hacer lo definido. Se buscan las soluciones definiendo el coste, tiempo y calidad. Se establecen los métodos de validación del diseño. En nuestro caso, esta fase se hizo en un contexto de postguerra que creo una estructura jerárquica en el que los países vencedores. Por otro lado, cabe destacar que la complejidad del proyecto elegido hace que la ONU este en continuo diseño organizacional debido a la complejidad de los objetivos y áreas de actuación
•Fase de construcción. En este caso no se genera un producto pero si un servicio, por consiguiente esta es la fase donde se documenta todo el proceso a seguir para el desarrollo del servicio que se prestará. Al igual que la fase de definición en nuestro caso es un proceso que todavía continua vigente con la creación de nuevos organismos. Sin embargo, nuestro análisis se centra únicamente en el primer periodo de la ONU, donde fueron creadas la primeras agencias estableciéndose las prioridades de seguridad internacional, paz y desarrollo.
•Fase de operación y mantenimiento. En esta fase se entrega la documentación a quién opera el servicio. Como principal actuación desarrollada en esta fase destacaremos las sucesivas declaraciones que se han desarrollado: Declaración universal de los Derechos Humanos, de Los Derechos de Los Niños, De los Trabajadores…
b.Interesados
Dado que los interesados son los afectados por un proyecto, puede decirse que los interesados en los proyectos de la ONU son todos los seres humanos habitantes del planeta tierra.
Para cada caso particular de una misión o proyecto específico los interesados son: las personas de la ONU encargadas de la misión, el patrocinador o patrocinadores del proyecto, quienes van a recibir el servicio.
c.Influencias
Los países nombrados como miembros observadores tales como: La Ciudad del Vaticano (la Santa Sede), La Orden de Malta con sede en Roma, Palestina (La organización para la Liberación de Palestina), entre otros, tienen bastante influencia en la orientación que debe llevar la organización.
Además, dentro de la evolución histórica de la organización cabe destacar que durante los años de la guerra fría se creo un movimiento denominad el tercer mundo, que posteriormente se denominó los países no alineados compuesto por aquellos países que no se enmarcaban dentro de ninguno de los dos bandos existentes. Este sector fue verdaderamente influyente y consiguió por primera vez en la historia que los países en vías de desarrollo adquiriesen ctas. de poder con capacidad de influenciar en las decisiones que se tomaron.
Actualmente no existen grupos tan diferenciados, sin embargo y a pesar del carácter democrático de la institución (un país un voto) es frecuente la presión de los países más poderosos para orientar el voto de aquellos miembros más pobres.
V.- FUNCIONES DE LA ONU
La Organización de Naciones Unidas, como organismo internacional, se encarga de cinco tareas básicas que analizaremos a continuación.
1. Arreglo pacífico de las diferencias: ante cualquier signo de diferencias o desacuerdos entre dos naciones, el consejo de seguridad puede actuar por iniciativa propia, o bien, por la petición de cualquier Estado. Dicho consejo puede optar por cualquiera de estas dos acciones: investigar sobre esas diferencias o invitar a ambos países a que solucionen sus problemas. En definitiva, se trata de un órgano que ejerce una función de arbitraje.
2. Acción en caso de amenaza contra la paz: el Consejo de Seguridad puede actuar ante cualquier situación de amenaza, ruptura o agresión contra la paz. En estos casos, hace recomendaciones o adopta decisiones para mantener la paz y la seguridad internacional.
-Puede adoptar medidas provisionales sin que prejuzguen el fondo: por ejemplo, decidir la interrupción de las hostilidades o la retirada de las tropas (como en Palestina en 1948).
-Puede decidir unas medidas que no impliquen la utilización de la fuerza armada.
-Emprender todo tipo de acción militar por medio de fuerzas aéreas, terrestres y navales de sus miembros, que se comprometen a poner a su disposición.
3. Acción económica y social: la ONU favorece el progreso económico y social de todos los pueblos mediante la cooperación internacional. Las comisiones económicas regionales organizan a escala continental la cooperación internacional mediante estudios, informes, reuniones y preparación de acuerdos. Su labor se desarrolla, principalmente, en los países subdesarrollados.
4. Acción humanitaria: la Asamblea General adoptó una Declaración Universal de los Derechos Humanos el 10 de diciembre de 1948. El consejo económico y social y sus comisiones, principalmente de la comisión de los derechos humanos, estudian las condiciones de su aplicación y preparan convenciones particulares. Se han adoptado dos pactos, uno relativo a los derechos políticos y civiles, y otro a los derechos económicos, sociales y culturales.
5. Acción jurídica: la ONU debe elaborar y codificar el derecho internacional. Su comisión se encarga de preparar los estudios de codificación que se discuten posteriormente en una serie de conferencias internacionales.
VI.- CONCLUSIONES: ALGUNAS IDEAS CLAVE
Análisis de aciertos y fallos en la ONU
Además de los anteriormente mencionados objetivos del milenio consideramos que la existencia de la ONU se hace necesaria, son los siguientes:
•Preservar a la humanidad de la guerra.
•Reafirmar la fe en los derechos fundamentales del hombre.
•Crear condiciones bajo las cuales puedan mantenerse la justicia y el derecho internacional.
•Promover el progreso social.
•Mantener la paz y la seguridad internacional.
•Fomentar entre las naciones relaciones de amistad basadas en el respeto al principio de la igualdad de derechos y al de la libre determinación de los pueblos
•Realizar la cooperación internacional en la solución de problemas internacionales.
•Servir de centro que armonice los esfuerzos de las naciones por alcanzar tales propósitos comunes.
Muchos de los problemas a los que se enfrenta la humanidad hoya en día pueden sen considerados como fallos de Naciones Unidas, la pobreza, las pandemias en África, la desigualdad de la mujer, la degradación del medio ambiente, escasa / ineficaz reacción en los conflictos armados… Sin embargo, no todos estos problemas son achacables a la ONU y seríamos injustos si le culpásemos de su creación y/o desarrollo.
Algunos fallos en la misión de la ONU han sido detectados en la intervención de la ONU para prevenir guerras e intervenciones militares. Aunque la ONU tiene una fuerza militar propia, la ONU depende de la buena voluntad de sus estados miembros porque los militares dependiendo jurídicamente de la ONU provienen de los contingentes nacionales.
En el caso de la guerra en Irak, por ejemplo, y de una posible intervención en 2002-2003, ningún estado ha solicitado y tomado la iniciativa de consultar la CIJ (Corte internacional de Justicia) y, entonces, tomar en cuenta el consejo de los jueces.
En varios casos hemos constatado que el Consejo de seguridad ha sido rodeado por las grandes autoridades, como Rusia o Estados Unidos, en relación con sus intervenciones militares en Afganistán (1979), Cuba (1961), Checoslovaquia (1968), o Panamá (1989)…
Aun así, es cierto que Naciones Unidas se marcó para el año 2000 unos objetivos que actualmente han sido aplazados y reducidos hasta el 2015, pero ¿qué sería del mundo actual sin la ONU?
Mientras que es fácil acotar los fallos de la ONU (la no consecución y retraso de los Objetivos del Milenio) los aciertos son difícil de cuantificar salvo si intentamos responder a la cuestión anterior; ¿qué sería del mundo sin la ONU?
Un análisis más exhaustivo de los aciertos de la ONU debe clasificarse en los siguientes ámbitos:
Control de armas y desarme
La Carta de las Naciones Unidas en su artículo 26, concibió la posibilidad de un sistema de regulación de los armamentos que aseguraría la menor desviación posible de los recursos humanos y económicos del mundo hacia los armamentos. La aparición de las armas nucleares ocurrió semanas después de la firma de la Carta y esto supuso un impulso inmediato en el desarrollo de la noción de control de armamento y de desarme. De hecho, la Asamblea General de la ONU adoptó en su primera resolución (febrero de 1946), se refería a los usos pacíficos de la energía atómica y a la eliminación de armas atómicas de destrucción masiva.
El desarme no ha sido un objetivo alcanzado pues los países que poseen armas potentes desconfían de perder poder frente a quienes también poseen armas. La amenaza y las guerras han mostrado en la historia de la humanidad que el poder lo adquiere el que gana con violencia y logra subyugar al otro, esa ha sido una mentalidad que a la fecha sigue imperando. Por tal razón el desarme no es un objetivo fácil. Sin embargo si se pudiera lograr el hacer entender que unos somos el complemento de otros y nuestra forma de proceder tuviera la convicción de complementar al otro, las negociaciones darían como fruto la satisfacción de las partes involucradas, lo cual llevaría a creer en el otro
y en la necesidad del otro que me complementa, así no buscaría eliminarlo y probablemente se podría dar el desarme.
Derechos Humanos
Uno de los logros más destacados de la ONU es la Declaración Universal de los Derechos Humanos en 1948.
El 15 de marzo de 2006 la Asamblea General de la ONU votó para substituir la Comisión de Derechos Humanos de las Naciones Unidas (UNCHR) por el Consejo de Derechos Humanos de la ONU.[15] Su propósito es tratar violaciones de los derechos humanos. El UNCHR había sido criticado en varias ocasiones por los miembros que la componían, concretamente, varios de sus miembros, como Sudán o Libia, poseían un dudoso historial de respeto de los derechos humanos, incluyendo a los representantes elegidos para presidir la comisión.
El apoyo de la ONU para los países en transición a la democracia ha contribuido significativamente a la democratización por todo el mundo, y se ha manifestado en la asistencia técnica para posibilitar elecciones libres y justas, en mejorar las estructuras judiciales, en redactar constituciones, en formar funcionarios, o en transformar los movimientos armados en partidos políticos. Esto se ha visto recientemente en Afganistán y Timor Oriental.
Asistencia humanitaria
En este campo la ONU ha tenido mucho éxito.
La ONU conjuntamente con otras organizaciones como la Cruz Roja, proporciona comida, agua potable, refugio y otros servicios humanitarios a las poblaciones que los necesitan, sean desplazados por guerra, o afectados por otros desastres. Las agencias humanitarias más importantes de la ONU son el Programa Mundial de Alimentos (PMA), que en 2004 repartió comida a unos 100 millones de personas,[17] el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), que hasta 2001 había contribuido a reasentar a por lo menos 25 millones de personas en diferentes países.[18] También se destacan el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP) que es la mayor organización internacional para garantizar asistencia técnica en el mundo, las organizaciones como ONUSIDA, OMS y el Fondo Mundial de Lucha contra el SIDA, la Tuberculosis y la Malaria[19] (también llamado Fondo Mundial), que combaten las enfermedades en el mundo, especialmente en países pobres, y que han ayudado a reducir la mortalidad infantil y maternal. Siguiendo estas iniciativas, en diciembre de 2005, la Asamblea General creó el Fondo de respuesta a emergencias (CERF) como un sistema que mejorara la coordinación de la ayuda humanitaria, haciéndola más oportuna y responsable de las víctimas de desastres naturales o hechos por el hombre.
Las críticas más duras: Corrupción y Abuso, realidad o ficción?
Desde algunos sectores se esgrime un contundente alegato que denuncia inmorales escándalos y hasta prácticas delictivas que ha llevado a que a ONU contemporáneamente ha perdido casi todo su prestigio, luego de la brutal agresión militar consumada contra la soberanía de Irak. Fracaso en la prevención de conflictos, el respeto de los derechos humanos, la abolición de la pobreza, la implantación de la justicia social y el proclamado objetivo de universalizar la democracia.
Se fustiga ácidamente la arquitectura institucional del organismo mundial, denunciando el monopolio de las decisiones ejercido desde el comienzo por Estados Unidos y Gran Bretaña y los privilegios que siempre ostentaron los miembros permanentes del Consejo de Seguridad, que, con su derecho a veto, han legalizado los peores atropellos contra terceros países. El reparto de cargos y espacios de poder entre norteamericanos e ingleses, digitados mediante el abuso de poder, la extorsión, el clientelismo y el nepotismo. De algún modo, la guerra entre bloques ideológicos se dirimió en el propio seno de la organización, al punto que esta fue escenario de sonados casos de espionaje. En tiempos de la guerra fría, el estatus diplomático era usado para desarrollar actividades encubierta clandestinas y casi nadie estaba libre de ser vigilado por los servicios secretos, que operaban con absoluta libertad e impunidad.
La ONU, fue escenario de la caza de brujas del demencial senador ultraderechista norteamericano Joseph McCarthy, quien, al frente de su Comité de Actividades Antiamericanas, escribió una página negra de intolerancia y persecución en la historia contemporánea de los Estados Unidos.
Otro capítulo negro podría ser el referido al servicio de prostitutas de lujo contratadas por la CIA, cuya misión era obtener información confidencial de alcoba, arrancada subrepticiamente a diplomáticos y altos dignatarios consulares extranjeros. Incluso, uno de esos casos resultó en un misterioso homicidio, que fue encubierto por los propios servicios para evitar que se conocieran las actividades clandestinas que desarrollaban al amparo de su poder entre bambalinas.
La ONU ha servido a los intereses imperialistas de las potencias que la gobiernan -a su antojo- en su calidad de miembros inamovibles del Consejo de Seguridad. Estas prácticas violan flagrantemente los principios que inspiraron la creación de la organización, que supuestamente debe garantizar la paz, la libertad y el respeto por los derechos humanos.
Uno de los ejemplos más grotescos que se recuerda refiere a lo sucedido hace más de cuatro décadas en el Congo Belga (hoy Zaire). En este caso, el analista recuerdo, con minuciosos detalles silenciados por el discurso oficial, la participación encubierta de la CIA en el derrocamiento de Patrice Lumumba, mediante un golpe de Estado que instaló en el poder al sanguinario Mobutu Sese Seko. El gobierno títere, que nació de una operación mercenaria en la que participó parte de la oligarquía de la ONU, permitió a Estados Unidos y sus aliados europeos, recuperar el control de la ex colonia africana, particularmente de Kananga, provincia rica en yacimientos minerales. Las denuncias de atrocidades perpetradas por cascos azules ensombrecen la reputación de la organización.
Otro de los capítulos sin dudas más oscuros del pasado de la Organización de las Naciones Unidas, es la designación del austríaco Kart Waldheim como Secretario General, registrada en 1971, por una paradójica negociación diplomática. Su pasado nazi no le impidió regir durante diez años los destinos de la ONU, ante la cómplice aquiescencia de las potencias hegemónicas.
Algunos también confirman la negligencia de la organización, en sendos genocidios contemporáneos acaecidos en Ruanda y los Balcanes. Las masacres, que sumaron más de un millón de muertos, pudieron ser evitadas si se cumplía con el mandato de la carta fundacional.
Asimismo se denuncian numerosos casos de corrupción, fraude, despilfarro y tráfico de influencias en el seno de la ONU. A su juicio, se trata de una estructura costosa e ineficiente, que otorga privilegios inadmisibles a costa de los contribuyentes del planeta, mientras el hambre, la miseria, la violencia y las epidemias siguen afectando a millones de personas.
Los cuestionamientos más duros están reservados al ex Secretario General Butros-Gali y al actual Kofi Annan, quienes, mientras proclaman públicamente su propósito de acabar con la corrupción, hacían y hacen la vista gorda ante prácticas inmorales conocidas y comprobadas.
Las denuncias inundan una de las actividades más sensibles de la corporación: la política respeto a los refugiados, transformada, a la sazón, en un negocio muy rentable que provoca escandalosas pérdidas a la comunidad internacional, por el doloroso manejo de los fondos. Las prácticas aberrantes de los cascos azules en territorios a los que supuestamente deberían proteger, constituye otro de los más álgidos núcleos de controversia. Las denuncias de abusos perpetrados por los "soldados de la paz" contra las poblaciones civiles, resultan de una inusitada contundencia: genocidios, violaciones, prostitución, pedofilia y tráfico de drogas, entre otros graves delitos de lesa humanidad.
Conclusión final
La ONU tiene que construir al día de hoy un sistema internacional a la altura de los intereses políticos en juego de la globalización. Porque el contexto local, nacional, internacional ha cambiado, los objetivos de la ONU tienen que ser modificados.
Como nuevos objetivos, se definirán:
-Construir un sistema internacional y de instancias políticas que pueden actuar contra la globalización de los intercambiados económicos y la primacía del mercado mundial.
-Dar una respuesta a la construcción de la paz y al arreglo de los conflictos en el mundo
-Elevarse contra el uní lateralismo y a los desigualdades geopolíticas y permitir un espacio para el mundo de las asociaciones y las colectividades locales.
Entonces, si hablamos de un nuevo contexto, hablamos de un cambio de unos papeles de la ONU y entonces de una modificación de la definición de sus objetivos.
Desde este punto, se necesitare cambiar la estrategia que será a poner en marcha para alcanzar los nuevos objetivos y definir los medios y recursos y plazos necesarios.
La reforma del sistema internacional debería ser basada sobre la toma en cuenta las escalas de la transformación social, sobre la articulación de las escalas locales, nacionales, regionales y mundiales. La arquitectura del sistema mundial tiene que favorecer el desarrollo al servicio de las poblaciones y luchar contra las desigualdades sociales, ecológicas y geopolíticas.
CONTENIDO
I.- Para qué nace la ONU
II.- La historia de la ONU
III.- Estados miembros
IV.- Estructura de la ONU
V.- Funciones de la ONU
VI.- Algunas ideas clave como conclusión
I.- PARA QUÉ NACE LA ONU, QUÉ ES LA ONU
La Organización de las Naciones Unidas (ONU) es un organismo internacional, con sede en Nueva York, que se constituyó el 24 de octubre de 1945 por 51 países. Su principal objetivo era mantener la paz mediante la cooperación internacional y la seguridad colectiva.
Estos 51 estados han aceptado cumplir las obligaciones previstas en su carta, con el fin de regular sus diferencias y contribuir, al mismo tiempo, a su cooperación económica, social y cultural.
La carta de Naciones Unidas.- Se trata de un tratado internacional en el que se establecen los principios fundamentales de las relaciones internacionales. Los cuatro propósitos que establece esta carta son: mantener la paz y la seguridad internacionales; fomentar las relaciones de amistad entre las naciones; realizar la cooperación internacional en la solución de problemas internacionales; y la promoción al respecto de los derechos humanos, así como, servir de centro que armonice los esfuerzos de las naciones.
El origen de este documento se remonta al 12 de julio de 1941, año en el que los representantes de Reino Unido, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica, además de los gobiernos en exilio de Bélgica, Checoslovaquia, Grecia, Luxemburgo, Noruega, Los Países Bajos, Polonia, Yugoslavia y Francia, firmaron la Declaración de Londres. Este documento se pronunciaba a favor de la paz conjunta. Posteriormente, el 14 de agosto de 1941, el Presidente de los Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, y el Primer Ministro Británico, Winston Churchill, firman ¿la Carta del Atlántico¿ en la que hacen referencia a la paz después de la guerra y que los habitantes vivan libres del temor y la necesidad; que todas las naciones del mundo renuncien al uso de la fuerza; así como, promover la colaboración entre las naciones para lograr mejores condiciones de trabajo.
El 1 de enero de 1942, 26 representantes firman la Declaración de las Naciones Unidas, donde se establece el compromiso de proseguir juntas en la lucha contra las potencias del Eje.
En 1944 se empieza a proyectar la creación de la Organización de las Naciones Unidas en la Conferencia de Dumbarton Oaks que terminó el 7 de octubre de ese año. Entre los principales avances se encuentra el hecho de que se creara un órgano esencial de las Naciones Unidas cuyo objetivo fuera conservar la paz del mundo.
Finalmente, el 25 de abril al 26 de junio de 1945 se llevó a cabo la conferencia de San Francisco, en la cual se forjó la Carta de las Naciones Unidas y el Estatuto de la Corte Internacional de Justicia.
La Carta de Naciones Unidas entró en vigor el 24 de octubre de 1945, fecha en que China, Estados Unidos, Francia, el Reino Unido y la Unión Soviética depositaron su ratificación.
II.- HISTORIA FUNDACIONAL DE LA ONU:
Correlaciones existentes entre el histórico proyecto – empresa y el enfoque de Gestión de Proyectos.
“La Organización de las Naciones Unidas (ONU) es la mayor organización internacional existente. Se define como una asociación de gobiernos global que facilita la cooperación en asuntos como el Derecho internacional, la paz y seguridad internacional, el desarrollo económico y social, los asuntos humanitarios y los derechos humanos”.
Los orígenes remotos de la ONU pueden encontrarse en los numerosos proyectos de paz perpetua concebidos a lo largo de la historia por filósofos y pensadores. A continuación, nos centramos en cómo se fue forjando poco a poco este organismo.
Sus orígenes.- Desde un punto de vista histórico material, estos antecedentes se remontan al Congreso de Viena de 1815, que supuso el nacimiento de la diplomacia parlamentaria y de la legislación internacional. Durante la segunda mitad del siglo XIX se produjeron nuevos progresos en la institucionalización de la comunidad internacional: en 1856, siguiendo los pasos de la Comisión Central del Rhin creada en el Congreso de Viena, se instituyó la Comisión Europea del Danubio; poco después comenzaron a establecerse una serie de organizaciones que recibieron el nombre de ¿uniones administrativas¿ que se encargarán de lograr la cooperación entre los estados en distintos ámbitos (Unión Telegráfica Internacional, 1865; Unión Postal Internacional, 1874; Oficina Internacional de Pesos y Medidas, 1875).
El estallido de la I Guerra Mundial (1914-1918) supuso el fracaso de la política de cooperación entre estados desarrollada desde la década de 1850; al mismo tiempo se dieron cuenta que era necesario organizar a la comunidad de naciones para evitar un gran conflicto bélico entre todas las potencias. En junio de 1918, el gabinete Clemenceau adoptó un primer proyecto de las Naciones Unidas, aunque el verdadero impulsor de la futura Sociedad de Naciones fue el presidente de los Estados Unidos Thomas Woodrow Wilson. Este impulso se concretó en el tratado de Versalles, el 28 de junio de 1919, por el que se ponía fin a la Primera Guerra Mundial y se preveía la creación, entre otros organismos internacionales, de la Sociedad de Naciones, en la que, paradójicamente, no se integró finalmente EEUU.
Los inicios de la Sociedad de Naciones.- Durante sus diez primeros años de existencia, la Sociedad de Naciones funcionó con bastante éxito, dando soluciones razonables a los diversos conflictos a que tuvo que hacer frente. Sin embargo, en la década de 1930, mostró su incapacidad para impedir que la degradación de las relaciones internacionales derivara en la II Guerra Mundial (1939-1945). Pese al fracaso de la Sociedad de Naciones, que desapareció formalmente en 1946, cuando sus funciones fueron traspasadas a la ONU, la idea que se impuso no fue la de considerar inútil la existencia de una organización internacional, sino más bien la de que el fracaso se debía a la ausencia norteamericana, de manera que era necesario fundar una nueva organización de carácter mundial, en esta ocasión con la presencia de EEUU.
En la Carta del Atlántico (14 de agosto de 1941), declaración conjunta firmada por el primer ministro británico Winston Churchill y el presidente norteamericano Franklin Delano Roosevelt sobre la política que debía seguir a la victoria sobre las potencias del Eje, se habla ya de la necesidad de un sistema amplio y permanente de seguridad. Posteriormente, en la Declaración de Moscú (30 de octubre de 1943), suscrita por Gran Bretaña, la URSS, EEUU y China, se establece la necesidad de crear lo antes posible una organización internacional general basada en el principio de igualdad soberana de todos los estados amantes de la paz y abierta en todos los Estados, grandes y pequeños, para el mantenimiento de la paz y de la seguridad internacionales.
Las opiniones de las potencias antes citadas acabaron de perfilarse en la conferencia celebrada en la mansión de Dumbarton Oaks (Washington, EEUU) desde el 21 de agosto de 1944 hasta el 7 de octubre de 1944, de donde resultó un proyecto de estatuto constitutivo de la nueva organización que acabó de fraguarse en la Conferencia de Yalta, reunida en febrero de 1945. Allí se alcanzaron acuerdos en los puntos más conflictivos y se decidió la convocatoria de una nueva conferencia que, a partir de las propuestas de Dunbarton Oaks, adoptase la carta consecutiva de la nueva organización.
La citada conferencia se reunió finalmente en San Francisco el 25 de abril de 1945 y contó con la participación de representantes de cincuenta países y de diversas organizaciones internacionales. El 26 de junio de 1945 nació la Carta de las Naciones Unidas, redactada en los cinco idiomas oficiales de la organización (inglés, francés, ruso, chino y español) y firmada por 51 países, que pretendió ser una nueva constitución universal de los pueblos. Dicha carta, estaba organizada en cuatro comisiones controladas por un comité ejecutivo formado por catorce países, entre ellos las cinco grandes potencias aliadas (EEUU, URSS, China, Gran Bretaña y Francia).
Los principales objetivos de la ONU establecidos en la Carta fundacional son: garantizar el mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales, desarrollar relaciones amistosas entre las naciones sobre la base de igualdad de derechos de todas ellas, y estudiar los problemas internacionales de tipo económico, social, cultural, sanitario, entre otros, para solucionarlos a través de la cooperación.
La ONU fue creada como un único proyecto para ordenar las relaciones internacionales a nivel mundial e impulsar el desarrollo. A su vez, el amplio campo de actuación en el que se han ido incluyendo nuevos sectores (como por ejemplo el medio ambiente) y la amplitud geográfica (a nivel mundial) ha hecho que se creen decenas de agencias, alto comisionados y distintas organizaciones que también constituyen proyectos pudiendo considerarse la ONU como una gran organización responsable del desarrollo de decenas de proyectos que a u vez gestionan centenas de subproyectos, programas y acciones.
Sin embargo, nuestro análisis se centrará en la propia ONU. Como objetivos claros de la ONU hemos tomado los objetivos del milenio, hacia los cuales están dirigidas todas las acciones (la mayoría de las críticas hablan de la falta de coordinación y solapación de responsabilidades y tareas) y que tienen fecha de caducidad, 2015 (que debían haberse cumplido ya pero siguen sin cumplirse).
El proyecto de Naciones Unidas es claramente no repetible, aunque sí que cabe la posibilidad de una profunda reforma que organice las distintas agencias. En nuestro caso, el presupuesto no solo es limitado, sino que además muchas de sus acciones para conseguir los objetivos dependen de la voluntas de los distintos gobiernos de turno. Claros ejemplos de estos pueden encontrarse fácilmente en asuntos morales y religiosos que tienen que ver con la reproducción, mutilación o igualdad de género.
El objetivo inicial de la ONU era más asegurar la paz y entonces prevenir las guerras con sus consecuencias y eso correspondía a las necesidades identificadas de post guerras (1945), pero también de las crisis debido al final de la época de las colonizaciones, de los régimen autoritarios de los país del tercer mundo, del desmoronamiento del empero ruso, etc. Pero, ahora, nos damos cuenta que los objetivos del ONU tienen que ser cambiados y extendidos porque su estructura, sus medios, sur recursos, sus organismos, etc. no son tan adaptados a la realidad del nuevo contexto en el que estamos: la globalización.
III.- ESTADOS MIEMBROS
1945
Miembros fundadores: Arabia Saudí, Argentina, Australia
Bélgica, Bielorrusia, Bolivia, Brasil
Canadá, Colombia, Costa Rica, Cuba
Checoslovaquia, Chile, China, Dinamarca, República Dominicana
Ecuador, Egipto, El Salvador, Estados Unidos, Etiopía, Filipinas, Francia, Gran Bretaña, Grecia
Guatemala, Haití, Honduras, India, Irán, Iraq, Líbano, Liberia, Luxemburgo, México, Nicaragua, Noruega, Nueva Zelanda, Países Bajos, Panamá, Paraguay
Perú, Polonia, Siria, República de Sudáfrica, Turquía, Ucrania, URSS, Uruguay, Venezuela, Yugoslavia 1971 Bahrayn, Bhután, Omán, Qatar, Unión de emiratos Árabes.
1946: Afganistán, Islandia, Suecia 1973 República democrática Alemana y República federal de Alemania (act. Alemania) , Bahamas
1947: Pakistán,Yemen 1974 Bangladesh, Granada, Guinea Bissau
1948: Birmania 1975 Cabo Verde, Comores, Mozambique, Paúa, Nueva Guinea, Santo Tomé y Príncipe, Surinam.
1949: Israel 1976 Angola, Samoa Occidental (act. Samoa), Seychelles
1950: Indonesia 1977 Djibouti, Vietnam
1955: Albania, Austria, Bulgaria, Camboya, Ceilán, España, Finlandia, Hungría, Irlanda, Italia, Jordania, Laos, Libia, Nepal, Portugal, Rumania. 1978 Dominica, Islas Salomón
1956: Japón, Marruecos, Sudán, Tunicia 1979 Santa Lucía
1957: Ghana, Malasia (actualmente Malaysia) 1980 San Vicente y las Granadinas, Zimbabwe
1958: Guinea 1981 Antigua y Barbuda, Belice y Vanuatu
1960: Alto Volta, Camerún, República Centroafricana, República Democrática del Congo, República popular del Congo, Costa de Marfil, Chad, Chipre, Dahomey, Gabón, Madagascar, Malí, Níger, Nigeria, Senegal, Somalia, Togo 1983 Saint Kitts-Nevis
1961: Mauritania, República Popular de Mongolia, Sierra Leona, Tanganika (act. Tanzania) 1984 Brunei
1962: Argelia, Burundi, Jamaica, Ruanda, Trinidad y Tobago, Uganda 1990 Liechtenstein, Namibia
1963: Kenya, Kuwait, Zanzíbar (act. Tanzania) 1991 Estados Federados de Micronesia, Estonia, Letonia, Lituania, Islas Marshall, República de Corea, República Popular Democrática de Corea.
1964: Malawi, Malta, Zambia 1992 Armenia, Azerbaiyán, Bosnia y Herzegovina, Croacia, Eslovenia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, República de Moldova, San Marino, Tayikistán, Turkmenistán, Uzbekistán
1965: Gambia, Maldivas, Singapur 1993 Andorra, Eritrea, la ex República Yugoslava de Macedonia, Mónaco, República Checa, República Eslovaca
1966: Barbados, Botswana, Guyana, Lesotho 1994 Palau
1967: República Democrática Popular de Yemen del sur 1999 Kiribati, Nauru, Tonga
1968: Guinea Ecuatorial, Mauricio, Swazilandia 2000 Tuvalu, República Federativa de Yugoslavia
1970: Fidji 2002 La Confederación Suiza y la República Democrática de Timor-Leste
Actualmente, el número total de la Estados miembros es de 191.
IV.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA ONU
La ONU es una organización bastante compleja dado que el número de niveles en la estructura y el servicio que presta, pues es a nivel mundial. Se adjunta el organigrama en el cual se observa la forma como está organizada
La Dirección General se subdivide en dos Direcciones Generales, una para la Dirección General Adjunta Asamblea General y Organismos Internacionales, la cual se subdivide a su vez en cuatro direcciones: Dirección de Estudios y Prospectiva, Dirección de Organismos Internacionales, Dirección de Asuntos Sociales y Humanitarios y Dirección de Asuntos Políticos. La otra para la Dirección General Adjunta para Asuntos Jurídicos, Seguridad y Desarme, la cual se subdivide a su vez en cuatro direcciones: Dirección para el Consejo de Seguridad y Candidaturas, Dirección de Armas Convencionales y Asuntos Jurídicos, Dirección de Armas Nucleares y Dirección de Armas Químicas y Biológicas. De la dirección general también depende una Asesoría y dos departamentos de: Presupuesto y Administración y Departamento de Archivo y Correspondencia.
Obsérvese aquí un caso en el cual se requiere subdividir la organización, de lo general a lo particular para mayor eficiencia, es decir la dirección se subdivide en otras direcciones dependiendo de los objetivos buscados por la ONU.
Las Naciones Unidas están formadas por seis órganos principales, cinco de ellos en Nueva York (Asamblea nacional, consejo de seguridad, consejo económico y social, consejo de Administración fiduciaria y la Secretaria); el sexto, la corte internacional de Justicia está en La Haya (Países Bajos).
Los órganos principales de la organización son:
• La Asamblea General
• El Consejo de Seguridad
• El Consejo Económico y Social
• El Consejo de Administración Fiduciaria
• La Corte Internacional de Justicia
• La Secretaría
Podría pensarse que la organización es de tipo funcional pues se agrupan dependiendo de la actividad a desarrollar, pero de cierta forma también puede ser matricial por el sistema de mandos múltiples muy jerarquizado. Luego es combinada.
A su vez los órganos descritos se dividen en órganos subsidiarios, comisiones orgánicas, organismos especializados, programas y fondos y departamentos y oficinas. Algunos de los más relevantes son los descritos a continuación por Leyenda de siglas.-
UNIFIL Fuerzas de intervención de las Naciones unidas en el Líbano
UNTSO Organismo de las Naciones Unidas encargado de la vigilancia de la tregua de Palestina
UNDOF Fuerzas encargadas de observar la desmilitarización
UNFICYP Fuerzas encargadas del mantenimiento de la paz en Chipre
UNCTAD
Conferencia de las Naciones para el comercio y el desarrollo
UNICEF
Fondo de las Naciones Unidas para la infancia
ACNUR
Alto comisariado de las naciones unidas para los refugiados
PMA
Programa mundial de alimentación
UNITAR Instituto de formación e investigación de las Naciones unidas
PNUD
Programa de las Naciones para el desarrollo
ONUDI
Organización de las Naciones para el desarrollo industrial
PNUE Programa de Naciones Unidas para el entorno
UNU
Universidad de las Naciones Unidas
HABITAT
Centro de Naciones Unidas para los establecimientos humanos
FNUAMP
Fondo de las Naciones Unidas para las actividades en materia de población
UNRWA Agencia para la ayuda a los refugiados palestinos en Próximo Oriente
AIEA
Agencia internacional de la energía atómica
IDA
Asociación Internacional para el desarrollo
FMI
Fondo monetario internacional
OMS
Organización Mundial de la salud
UNESCO
Organización para la educación, la ciencia y la cultura
FAO
Organización para la alimentación y la agricultura
OIT
Organización internacional del trabajo
OMM Organización meteorológica mundial
OMCI Organización marítima consultativa intergubernamental
OMPI
Organización mundial de la propiedad intelectual
FIDA
Fondo internacional de desarrollo agrícola
Análisis de los objetivos de cada uno de esos órganos de la ONU
La Asamblea General.- Es el principal órgano deliberativo, integrado por todos los estados miembros, cada uno de los cuales cuenta con un voto. Se encarga de decidir por una mayoría de dos tercios de los miembros presentes sobre cualquier asunto importante. Entre ellos están los siguientes:
-Mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales
-La elección de los miembros no permanentes del consejos de seguridad, de los miembros del consejo económico y social y de los del consejo de tutela
-Controlar el funcionamiento del consejo de tutela y temas presupuestarios.
La Asamblea asigna la mayoría de las cuestiones a sus siete Comisiones Principales que preparan sus trabajos en el ámbito político, económico, social, administrativo y jurídico:
-Primera Comisión (desarme y asuntos conexos de seguridad Internacional)
-Comisión Política Especial
-Segunda Comisión (cuestiones económicas y financieras)
-Tercera Comisión (cuestiones sociales, humanitarias y culturales)
-Cuarta Comisión (asuntos relativos a la descolonización)
-Quinta Comisión (cuestiones administrativas y de presupuesto)
-Sexta Comisión (cuestiones jurídicas).
Se reúne en sesión anual regular y en sesiones extraordinarias.
El Consejo de Seguridad.- Es el órgano encargado de velar por la paz y la seguridad internacionales. Está compuesto por quince miembros desde 1965, pues antes contaba sólo con once; cinco de los cuales son permanentes (Estados Unidos, China, La Federación de Rusia, Francia y Reino Unido). Los diez restantes son elegidos por la Asamblea General para dos años. Este consejo de seguridad se encarga de las siguientes funciones:
-Mantener la paz y la seguridad internacionales conforme a los propósitos y principios de Naciones Unidas.
-Investigar toda controversia o situación que pueda crear fricción internacional.
-Recomendar métodos de ajuste de tales controversias, o condiciones de arreglo.
-Formular planes para el establecimiento de un sistema que reglamente los armamentos
-Determinar si existe una amenaza a la paz o un acto de agresión, y recomendar qué medidas se deben adoptar.
-Instar a los Miembros a que apliquen sanciones económicas y otras medidas que no entrañen el uso de la fuerza, con el fin de impedir o detener la agresión.
-Emprender una acción militar contra un agresor.
El Consejo Económico y Social.- Órgano compuesto por 54 miembros, antes 18, elegidos por la Asamblea General cada tres años. Su principal función es coordinar las labores económicas y sociales de la ONU, así como las de las instituciones y organismos que de ella dependen.
El Consejo Económico y Social trata de mejorar las condiciones de vida de los pueblos del mundo mediante el logro de más estabilidad y más justicia. Sus intereses representan una parte importante de las actividades y los gastos de las Naciones Unidas. Se reúne dos veces al año, una en Nueva York y otra en Ginebra, cada una de ellas durante un mes.
Ejerce su labor asesora en áreas como el comercio mundial, los derechos humanos, la condición jurídica y social de la mujer, la vivienda, la planificación de la familia y la población, los estupefacientes, la ciencia, la tecnología y los recursos naturales.
El Consejo de Administración Fiduciaria o de tutela.- Este Consejo está encargado de supervisar la administración de los territorios en fideicomiso. Su función se ha declinado a medida que ha finalizado la descolonización ya que de los 11 territorios en fideicomiso iniciales sólo queda uno, las Islas del Pacífico (Micronesia). Está formado por cinco miembros que se encargan de debatir cuestiones políticas, económicas, sociales y educacionales de los habitantes de un territorio en fideicomiso.
Nota: el fideicomiso es la disposición por la cual el testador deja su hacienda o parte de ella encomendada a la buena fe de alguien para que, en caso y tiempo determinados, la transmita a otra persona o la invierta del modo que se le señala.
La Corte Internacional de Justicia.- Es el órgano judicial principal de las Naciones Unidas cuya sede está en La Haya. Está compuesta por quince jueces procedentes de distintos países designados por un periodo de nueve años. En la Corte se intenta representar a todos los sistemas jurídicos del mundo.
Su trabajo se centra, principalmente, en resolver problemas entre países y sus organizaciones especializadas.
La secretaría general.- Presta servicios al resto de órganos de la ONU y administra los programas y políticas que éstos realizan. También organiza conferencias internacionales y elabora programas de información para que los medios de comunicación conozcan los trabajos desarrollados por la organización.
La Secretaría, a la que pertenecen los funcionarios de UNICEF, está formada por un personal internacional que trabaja en la Sede y sobre el terreno. Estos funcionarios proceden de más de 130 países.
Análisis del sistema organizacional de la ONU
a.Ciclo de Vida
La ONU es una organización que maneja múltiples proyectos y se observa que las fases del ciclo de vida podrían ser las siguientes:
•Fase de definición. En esta fase se establece el qué hacer. Se hace el estudio de viabilidad, se conocen los requisitos, se formalizan los acuerdos y se realiza una primera planeación.
•Fase de diseño. En esta fase se busca como hacer lo definido. Se buscan las soluciones definiendo el coste, tiempo y calidad. Se establecen los métodos de validación del diseño. En nuestro caso, esta fase se hizo en un contexto de postguerra que creo una estructura jerárquica en el que los países vencedores. Por otro lado, cabe destacar que la complejidad del proyecto elegido hace que la ONU este en continuo diseño organizacional debido a la complejidad de los objetivos y áreas de actuación
•Fase de construcción. En este caso no se genera un producto pero si un servicio, por consiguiente esta es la fase donde se documenta todo el proceso a seguir para el desarrollo del servicio que se prestará. Al igual que la fase de definición en nuestro caso es un proceso que todavía continua vigente con la creación de nuevos organismos. Sin embargo, nuestro análisis se centra únicamente en el primer periodo de la ONU, donde fueron creadas la primeras agencias estableciéndose las prioridades de seguridad internacional, paz y desarrollo.
•Fase de operación y mantenimiento. En esta fase se entrega la documentación a quién opera el servicio. Como principal actuación desarrollada en esta fase destacaremos las sucesivas declaraciones que se han desarrollado: Declaración universal de los Derechos Humanos, de Los Derechos de Los Niños, De los Trabajadores…
b.Interesados
Dado que los interesados son los afectados por un proyecto, puede decirse que los interesados en los proyectos de la ONU son todos los seres humanos habitantes del planeta tierra.
Para cada caso particular de una misión o proyecto específico los interesados son: las personas de la ONU encargadas de la misión, el patrocinador o patrocinadores del proyecto, quienes van a recibir el servicio.
c.Influencias
Los países nombrados como miembros observadores tales como: La Ciudad del Vaticano (la Santa Sede), La Orden de Malta con sede en Roma, Palestina (La organización para la Liberación de Palestina), entre otros, tienen bastante influencia en la orientación que debe llevar la organización.
Además, dentro de la evolución histórica de la organización cabe destacar que durante los años de la guerra fría se creo un movimiento denominad el tercer mundo, que posteriormente se denominó los países no alineados compuesto por aquellos países que no se enmarcaban dentro de ninguno de los dos bandos existentes. Este sector fue verdaderamente influyente y consiguió por primera vez en la historia que los países en vías de desarrollo adquiriesen ctas. de poder con capacidad de influenciar en las decisiones que se tomaron.
Actualmente no existen grupos tan diferenciados, sin embargo y a pesar del carácter democrático de la institución (un país un voto) es frecuente la presión de los países más poderosos para orientar el voto de aquellos miembros más pobres.
V.- FUNCIONES DE LA ONU
La Organización de Naciones Unidas, como organismo internacional, se encarga de cinco tareas básicas que analizaremos a continuación.
1. Arreglo pacífico de las diferencias: ante cualquier signo de diferencias o desacuerdos entre dos naciones, el consejo de seguridad puede actuar por iniciativa propia, o bien, por la petición de cualquier Estado. Dicho consejo puede optar por cualquiera de estas dos acciones: investigar sobre esas diferencias o invitar a ambos países a que solucionen sus problemas. En definitiva, se trata de un órgano que ejerce una función de arbitraje.
2. Acción en caso de amenaza contra la paz: el Consejo de Seguridad puede actuar ante cualquier situación de amenaza, ruptura o agresión contra la paz. En estos casos, hace recomendaciones o adopta decisiones para mantener la paz y la seguridad internacional.
-Puede adoptar medidas provisionales sin que prejuzguen el fondo: por ejemplo, decidir la interrupción de las hostilidades o la retirada de las tropas (como en Palestina en 1948).
-Puede decidir unas medidas que no impliquen la utilización de la fuerza armada.
-Emprender todo tipo de acción militar por medio de fuerzas aéreas, terrestres y navales de sus miembros, que se comprometen a poner a su disposición.
3. Acción económica y social: la ONU favorece el progreso económico y social de todos los pueblos mediante la cooperación internacional. Las comisiones económicas regionales organizan a escala continental la cooperación internacional mediante estudios, informes, reuniones y preparación de acuerdos. Su labor se desarrolla, principalmente, en los países subdesarrollados.
4. Acción humanitaria: la Asamblea General adoptó una Declaración Universal de los Derechos Humanos el 10 de diciembre de 1948. El consejo económico y social y sus comisiones, principalmente de la comisión de los derechos humanos, estudian las condiciones de su aplicación y preparan convenciones particulares. Se han adoptado dos pactos, uno relativo a los derechos políticos y civiles, y otro a los derechos económicos, sociales y culturales.
5. Acción jurídica: la ONU debe elaborar y codificar el derecho internacional. Su comisión se encarga de preparar los estudios de codificación que se discuten posteriormente en una serie de conferencias internacionales.
VI.- CONCLUSIONES: ALGUNAS IDEAS CLAVE
Análisis de aciertos y fallos en la ONU
Además de los anteriormente mencionados objetivos del milenio consideramos que la existencia de la ONU se hace necesaria, son los siguientes:
•Preservar a la humanidad de la guerra.
•Reafirmar la fe en los derechos fundamentales del hombre.
•Crear condiciones bajo las cuales puedan mantenerse la justicia y el derecho internacional.
•Promover el progreso social.
•Mantener la paz y la seguridad internacional.
•Fomentar entre las naciones relaciones de amistad basadas en el respeto al principio de la igualdad de derechos y al de la libre determinación de los pueblos
•Realizar la cooperación internacional en la solución de problemas internacionales.
•Servir de centro que armonice los esfuerzos de las naciones por alcanzar tales propósitos comunes.
Muchos de los problemas a los que se enfrenta la humanidad hoya en día pueden sen considerados como fallos de Naciones Unidas, la pobreza, las pandemias en África, la desigualdad de la mujer, la degradación del medio ambiente, escasa / ineficaz reacción en los conflictos armados… Sin embargo, no todos estos problemas son achacables a la ONU y seríamos injustos si le culpásemos de su creación y/o desarrollo.
Algunos fallos en la misión de la ONU han sido detectados en la intervención de la ONU para prevenir guerras e intervenciones militares. Aunque la ONU tiene una fuerza militar propia, la ONU depende de la buena voluntad de sus estados miembros porque los militares dependiendo jurídicamente de la ONU provienen de los contingentes nacionales.
En el caso de la guerra en Irak, por ejemplo, y de una posible intervención en 2002-2003, ningún estado ha solicitado y tomado la iniciativa de consultar la CIJ (Corte internacional de Justicia) y, entonces, tomar en cuenta el consejo de los jueces.
En varios casos hemos constatado que el Consejo de seguridad ha sido rodeado por las grandes autoridades, como Rusia o Estados Unidos, en relación con sus intervenciones militares en Afganistán (1979), Cuba (1961), Checoslovaquia (1968), o Panamá (1989)…
Aun así, es cierto que Naciones Unidas se marcó para el año 2000 unos objetivos que actualmente han sido aplazados y reducidos hasta el 2015, pero ¿qué sería del mundo actual sin la ONU?
Mientras que es fácil acotar los fallos de la ONU (la no consecución y retraso de los Objetivos del Milenio) los aciertos son difícil de cuantificar salvo si intentamos responder a la cuestión anterior; ¿qué sería del mundo sin la ONU?
Un análisis más exhaustivo de los aciertos de la ONU debe clasificarse en los siguientes ámbitos:
Control de armas y desarme
La Carta de las Naciones Unidas en su artículo 26, concibió la posibilidad de un sistema de regulación de los armamentos que aseguraría la menor desviación posible de los recursos humanos y económicos del mundo hacia los armamentos. La aparición de las armas nucleares ocurrió semanas después de la firma de la Carta y esto supuso un impulso inmediato en el desarrollo de la noción de control de armamento y de desarme. De hecho, la Asamblea General de la ONU adoptó en su primera resolución (febrero de 1946), se refería a los usos pacíficos de la energía atómica y a la eliminación de armas atómicas de destrucción masiva.
El desarme no ha sido un objetivo alcanzado pues los países que poseen armas potentes desconfían de perder poder frente a quienes también poseen armas. La amenaza y las guerras han mostrado en la historia de la humanidad que el poder lo adquiere el que gana con violencia y logra subyugar al otro, esa ha sido una mentalidad que a la fecha sigue imperando. Por tal razón el desarme no es un objetivo fácil. Sin embargo si se pudiera lograr el hacer entender que unos somos el complemento de otros y nuestra forma de proceder tuviera la convicción de complementar al otro, las negociaciones darían como fruto la satisfacción de las partes involucradas, lo cual llevaría a creer en el otro
y en la necesidad del otro que me complementa, así no buscaría eliminarlo y probablemente se podría dar el desarme.
Derechos Humanos
Uno de los logros más destacados de la ONU es la Declaración Universal de los Derechos Humanos en 1948.
El 15 de marzo de 2006 la Asamblea General de la ONU votó para substituir la Comisión de Derechos Humanos de las Naciones Unidas (UNCHR) por el Consejo de Derechos Humanos de la ONU.[15] Su propósito es tratar violaciones de los derechos humanos. El UNCHR había sido criticado en varias ocasiones por los miembros que la componían, concretamente, varios de sus miembros, como Sudán o Libia, poseían un dudoso historial de respeto de los derechos humanos, incluyendo a los representantes elegidos para presidir la comisión.
El apoyo de la ONU para los países en transición a la democracia ha contribuido significativamente a la democratización por todo el mundo, y se ha manifestado en la asistencia técnica para posibilitar elecciones libres y justas, en mejorar las estructuras judiciales, en redactar constituciones, en formar funcionarios, o en transformar los movimientos armados en partidos políticos. Esto se ha visto recientemente en Afganistán y Timor Oriental.
Asistencia humanitaria
En este campo la ONU ha tenido mucho éxito.
La ONU conjuntamente con otras organizaciones como la Cruz Roja, proporciona comida, agua potable, refugio y otros servicios humanitarios a las poblaciones que los necesitan, sean desplazados por guerra, o afectados por otros desastres. Las agencias humanitarias más importantes de la ONU son el Programa Mundial de Alimentos (PMA), que en 2004 repartió comida a unos 100 millones de personas,[17] el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), que hasta 2001 había contribuido a reasentar a por lo menos 25 millones de personas en diferentes países.[18] También se destacan el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP) que es la mayor organización internacional para garantizar asistencia técnica en el mundo, las organizaciones como ONUSIDA, OMS y el Fondo Mundial de Lucha contra el SIDA, la Tuberculosis y la Malaria[19] (también llamado Fondo Mundial), que combaten las enfermedades en el mundo, especialmente en países pobres, y que han ayudado a reducir la mortalidad infantil y maternal. Siguiendo estas iniciativas, en diciembre de 2005, la Asamblea General creó el Fondo de respuesta a emergencias (CERF) como un sistema que mejorara la coordinación de la ayuda humanitaria, haciéndola más oportuna y responsable de las víctimas de desastres naturales o hechos por el hombre.
Las críticas más duras: Corrupción y Abuso, realidad o ficción?
Desde algunos sectores se esgrime un contundente alegato que denuncia inmorales escándalos y hasta prácticas delictivas que ha llevado a que a ONU contemporáneamente ha perdido casi todo su prestigio, luego de la brutal agresión militar consumada contra la soberanía de Irak. Fracaso en la prevención de conflictos, el respeto de los derechos humanos, la abolición de la pobreza, la implantación de la justicia social y el proclamado objetivo de universalizar la democracia.
Se fustiga ácidamente la arquitectura institucional del organismo mundial, denunciando el monopolio de las decisiones ejercido desde el comienzo por Estados Unidos y Gran Bretaña y los privilegios que siempre ostentaron los miembros permanentes del Consejo de Seguridad, que, con su derecho a veto, han legalizado los peores atropellos contra terceros países. El reparto de cargos y espacios de poder entre norteamericanos e ingleses, digitados mediante el abuso de poder, la extorsión, el clientelismo y el nepotismo. De algún modo, la guerra entre bloques ideológicos se dirimió en el propio seno de la organización, al punto que esta fue escenario de sonados casos de espionaje. En tiempos de la guerra fría, el estatus diplomático era usado para desarrollar actividades encubierta clandestinas y casi nadie estaba libre de ser vigilado por los servicios secretos, que operaban con absoluta libertad e impunidad.
La ONU, fue escenario de la caza de brujas del demencial senador ultraderechista norteamericano Joseph McCarthy, quien, al frente de su Comité de Actividades Antiamericanas, escribió una página negra de intolerancia y persecución en la historia contemporánea de los Estados Unidos.
Otro capítulo negro podría ser el referido al servicio de prostitutas de lujo contratadas por la CIA, cuya misión era obtener información confidencial de alcoba, arrancada subrepticiamente a diplomáticos y altos dignatarios consulares extranjeros. Incluso, uno de esos casos resultó en un misterioso homicidio, que fue encubierto por los propios servicios para evitar que se conocieran las actividades clandestinas que desarrollaban al amparo de su poder entre bambalinas.
La ONU ha servido a los intereses imperialistas de las potencias que la gobiernan -a su antojo- en su calidad de miembros inamovibles del Consejo de Seguridad. Estas prácticas violan flagrantemente los principios que inspiraron la creación de la organización, que supuestamente debe garantizar la paz, la libertad y el respeto por los derechos humanos.
Uno de los ejemplos más grotescos que se recuerda refiere a lo sucedido hace más de cuatro décadas en el Congo Belga (hoy Zaire). En este caso, el analista recuerdo, con minuciosos detalles silenciados por el discurso oficial, la participación encubierta de la CIA en el derrocamiento de Patrice Lumumba, mediante un golpe de Estado que instaló en el poder al sanguinario Mobutu Sese Seko. El gobierno títere, que nació de una operación mercenaria en la que participó parte de la oligarquía de la ONU, permitió a Estados Unidos y sus aliados europeos, recuperar el control de la ex colonia africana, particularmente de Kananga, provincia rica en yacimientos minerales. Las denuncias de atrocidades perpetradas por cascos azules ensombrecen la reputación de la organización.
Otro de los capítulos sin dudas más oscuros del pasado de la Organización de las Naciones Unidas, es la designación del austríaco Kart Waldheim como Secretario General, registrada en 1971, por una paradójica negociación diplomática. Su pasado nazi no le impidió regir durante diez años los destinos de la ONU, ante la cómplice aquiescencia de las potencias hegemónicas.
Algunos también confirman la negligencia de la organización, en sendos genocidios contemporáneos acaecidos en Ruanda y los Balcanes. Las masacres, que sumaron más de un millón de muertos, pudieron ser evitadas si se cumplía con el mandato de la carta fundacional.
Asimismo se denuncian numerosos casos de corrupción, fraude, despilfarro y tráfico de influencias en el seno de la ONU. A su juicio, se trata de una estructura costosa e ineficiente, que otorga privilegios inadmisibles a costa de los contribuyentes del planeta, mientras el hambre, la miseria, la violencia y las epidemias siguen afectando a millones de personas.
Los cuestionamientos más duros están reservados al ex Secretario General Butros-Gali y al actual Kofi Annan, quienes, mientras proclaman públicamente su propósito de acabar con la corrupción, hacían y hacen la vista gorda ante prácticas inmorales conocidas y comprobadas.
Las denuncias inundan una de las actividades más sensibles de la corporación: la política respeto a los refugiados, transformada, a la sazón, en un negocio muy rentable que provoca escandalosas pérdidas a la comunidad internacional, por el doloroso manejo de los fondos. Las prácticas aberrantes de los cascos azules en territorios a los que supuestamente deberían proteger, constituye otro de los más álgidos núcleos de controversia. Las denuncias de abusos perpetrados por los "soldados de la paz" contra las poblaciones civiles, resultan de una inusitada contundencia: genocidios, violaciones, prostitución, pedofilia y tráfico de drogas, entre otros graves delitos de lesa humanidad.
Conclusión final
La ONU tiene que construir al día de hoy un sistema internacional a la altura de los intereses políticos en juego de la globalización. Porque el contexto local, nacional, internacional ha cambiado, los objetivos de la ONU tienen que ser modificados.
Como nuevos objetivos, se definirán:
-Construir un sistema internacional y de instancias políticas que pueden actuar contra la globalización de los intercambiados económicos y la primacía del mercado mundial.
-Dar una respuesta a la construcción de la paz y al arreglo de los conflictos en el mundo
-Elevarse contra el uní lateralismo y a los desigualdades geopolíticas y permitir un espacio para el mundo de las asociaciones y las colectividades locales.
Entonces, si hablamos de un nuevo contexto, hablamos de un cambio de unos papeles de la ONU y entonces de una modificación de la definición de sus objetivos.
Desde este punto, se necesitare cambiar la estrategia que será a poner en marcha para alcanzar los nuevos objetivos y definir los medios y recursos y plazos necesarios.
La reforma del sistema internacional debería ser basada sobre la toma en cuenta las escalas de la transformación social, sobre la articulación de las escalas locales, nacionales, regionales y mundiales. La arquitectura del sistema mundial tiene que favorecer el desarrollo al servicio de las poblaciones y luchar contra las desigualdades sociales, ecológicas y geopolíticas.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
