1. Una empresa saldrá adelante con sólo aumentar la eficiencia.
Falso: Es una estrategia comprobada de fracaso si apenas se piensa en incrementar la eficiencia (hacer correctamente las cosas, con criterios de medición de costo-beneficio), sin tomar en cuenta la eficacia (hacer lo justo de la manera correcta, con criterios de medición de impacto).
2. La compañía que no crece, obligatoriamente va a decrecer.
Falso: Para algunas empresas, crecer es un error. Valgan las afirmaciones de Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consultants: "Existen muchas empresas que, en determinados momentos de su evolución, deben dedicarse a permanecer en su nivel sin crecer más, especialmente cuando dicho crecimiento podría conllevar un problema de misión o de manejo".
3. Casi siempre los desvinculados tienen bajo desempeño.
Falso: Empero algunos gerentes usan el tiempo de una reestructuración para "pulir" la organización de sus prejubilados u otros supuestos "improductivos". En la práctica se ha demostrado que la fuerza laboral desvinculada cuenta con personal muy capaz a todo nivel especialmente en los casos de fusión.
4. Si el cambio es un hecho, es mejor hacerlo rápido.
Falso: De ser así, puede superar la capacidad de asimilación del personal y termina afectando la productividad, el compromiso y al clima motivacional de la empresa. No obstante, si la transformación es lenta o con frecuentes cambios, ocurrirá lo mismo. La norma debe ser la planificación.
5. Para sobrevivir y ser competitivos, la desvinculación de personal es inevitable.
Falso: Como lo explica Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting, "lo obvio es que existe mucha gente. Pero si ese no es el centro del problema si no está en la ineficiencia de cómo se está llevando el negocio, es un paño caliente, y además trae consecuencias sumamente negativas en la misma organización, sobre todo si no se maneja bien".
6. La desvinculación de personal incrementa las ganancias y productividad a mediano plazo.
Falso: Una investigación realizada en más de 250 mil plantas manufactureras de Estados Unidos y Canadá, demostró que si bien algunas sí ganaron en productividad mediante la desvinculación masiva, otras aumentaron igual o más en productividad mediante estrategias alternas o complementarias al solo despido (Business Week, 1994).
7. Es el último recurso.
Falso: Pese a que los expertos recomiendan que esta sea la política, la práctica no lo confirma. Un estudio de Right Associates en 1992 mostró que solamente 14 por ciento de las empresas estudiadas habían utilizado otras estrategias antes de la desvinculación.
8. Sólo es usada cuando la organización enfrenta una fuerte crisis económica.
Falso: Empresas económicamente sanas también lo hacen (verbigracia: a nivel mundial, General Electric, Compaq y American Express, entre otras).
9. Exclusivamente, es necesario hacerlo una vez.
Falso: La Asociación Americana de Gerencia (1994) y Cascio y Touby (1993) demostraron que en 66 por ciento de los casos las reestructuraciones y/o desvinculaciones se convierten en parte de la cultura organizacional y se utilizan de nuevo dentro de un año.
10. No hay efectos negativos para el personal que queda; incluso, su situación se mejora.
Falso: 60 por ciento de 531 empresas desvinculantes encuestadas en Estados Unidos reportaron recargo de trabajo entre los sobrevivientes, más de la mitad señalaron una baja de la motivación y un aumento de enfermedades referidas con el estrés.
11. Si los que salen siguen sufriendo económicamente después del choque inicial de la desvinculación, es por no hacer lo posible para conseguir trabajo.
Falso: La tendencia es de movilidad descendente del desvinculado. Por ejemplo, la revista Time (1993) reseña que 72 por ciento de los desvinculados de RJR Nabisco en EEUU encontraron trabajo después de su desvinculación, pero con un promedio de 47 por ciento de su salario anterior (Time, 1993). Otra investigación anglo (Drake, Beam y Morin, 1994) muestra que 311 profesionales desvinculados tardaron para conseguir trabajo, un promedio de 5,6 meses y con una merma de 15 por ciento en sus ingresos.
12. El efecto sorpresa es lo más indicado.
Falso: Aunque no decir nada hasta el momento del hecho puede ser lo más fácil para la gerencia, es negativo para los desvinculados, los sobrevivientes y los demás afectados, quienes no tienen la oportunidad de elaborar adecuadamente su duelo o planear proactivamente sus futuras acciones. Para Rivas, de Andersen Consulting, hasta el no saber nada es una noticia que debe ser comunicada.
13. El entorno siempre entiende estos procesos y la dedicación de la empresa a buscar mayor eficiencia.
Falso: según el Foro Electrónico de Recursos Humanos de Internet (1996), el público muestra rechazo por las organizaciones que desvinculan personal sin prestarles adecuado apoyo.
14. Es una estrategia inhumana que nunca debe utilizarse.
Falso: A veces es la única medida que puede salvar a una empresa o institución.
domingo, 10 de mayo de 2009
Otra forma de Vinculación después del Voluntariado: La figura del Colaborador
El ciclo del voluntariado incluye la fase de desvinculación y la relación posterior que se mantiene con las personas voluntarias una vez dejan de participar activamente. Es importante que las organizaciones se planteen este momento como un paso más en el itinerario de la persona dentro de su experiencia voluntaria, y que para hacerlo, establezcan procedimientos y acciones.
Si se quiere mantener una relación continuada con el voluntariado que ha pasado por la entidad, toda acción encaminada a establecer el procedimiento para hacerlo o a formalizar la situación lo hará más fácil en la práctica. En el caso de la Associació Ciutadana Anti-Sida de Catalunya (ACASC), se creó una figura específica entre los contactos de la entidad: la del COLABORADOR o COLABORADORA.
En una entidad pequena en la que parte de las actividades se concentran en un mismo centro y en la que la interacción directa es diaria, es fácil que los vínculos personales sean muy importantes a la hora de establecer relaciones con las personas voluntarias. Sin embargo, esta situación conlleva inconvenientes que sería necesario tener en cuenta:
• Una excesiva dependencia de las persones en contacto con el voluntariado (coordinador/a o responsable del área)
• Adquisición del conocimiento a través de la persona, ninguna constancia en el ámbito organizativo
• Más dificultad para transmitir en el ámbito interno de la entidad la realidad del voluntariado a causa de la falta de formalización.
La entrevista de salida
Cuando una persona voluntaria informa que dejará de participar en el día a día de la entidad, el coordinador o la coordinadora del voluntariado se reúne con él o ella para hacerle una entrevista de salida en la que se comentan los puntos siguientes:
• Motivos por los que deja la actividad voluntaria
• Valoración de la experiencia voluntaria
• Futura vinculación con la entidadComo en otras entidades, buena parte de estas desvinculaciones están relacionadas con cambios de disponibilidad de tiempo o con la situación personal de la persona voluntaria.
No obstante, mediante las entrevistas de salida se recogió una serie de información adicional que sirvió a la organización para obtener las conclusiones siguientes:
• Que estaban satisfechos con la colaboración, y en especial con el trato que recibieron como voluntariado
• Que se sentían unidos a la entidad, y a los equipos técnico y voluntario, como grupo
• Que aunque no se pudieran dedicar a la entidad de manera continua, querían mantener una relación y poder colaborar de otra manera
• Que se establecía una unión o un vínculo personal que hace que la persona quiera seguir estando informada de la actividad de la entidad.
Estos motivos condujeron a la creación de la figura del colaborador, que se formalizó en el registro o base de datos de contactos de la entidad.
La figura del colaborador
Hay diversas formas de relación con los colaboradores:
• Se les mantiene informados de toda la actividad de la entidad y reciben comunicaciones continuas sobre el calendario de actividades.
• Se les invita a actos internos de la organización, como al resto de voluntarios: comida de Navidad, actividades lúdicas, etc.
• Se les informa de actividades externas formativas, jornadas, congresos y otras cuestiones de interés, entre las que destacan las vinculadas al voluntariado.
• Se les invita a las conferencias o talleres que se realizan dentro de la ACASC.
La colaboración de estas personas en la entidad se centra básicamente en dos posibles áreas:
1) Organización de grandes actos o actividades puntuales en las que se les pide participar, fuera de los programas establecidos y continuados de la entidad
2) Colaboraciones profesionales en aspectos o temas concretos en los que se sabe que la persona tiene experiencia y que, por tanto, puede dar apoyo o asesoramiento puntual.
Es habitual que participen en actividades de la entidad como sesiones o talleres, visites al centro, programas, etc.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
• Es posible mantener una relación estable y formalizada con el voluntariado que ha pasado por la organización, y se puede crear un grupo unido, independientemente del grado de participación en la actividad diaria.
• Se puede establecer una relación con los antiguos voluntarios y voluntarias, más allá del vínculo personal o informal. El hecho de registrarlos y crear la figura del colaborador hace viable unificar procedimientos y compartir información.
• Se puede fomentar la participación y la integración de un colectivo que, por diferentes razones, no puede estar presente continuamente en la actividad diaria. Además, esta relación posterior hace más factible la reincorporación del voluntariado que se desvincula en un momento puntual, ya que no percibe un distanciamiento respecto a la entidad.
• Hay posibilidades para el intercambio de experiencias entre el voluntariado actual y el antiguo en las actividades conjuntas. De esta forma, se abren espacios para que las personas colaboradoras aporten su experiencia y enriquezcan a la entidad con actividades conjuntas, además de posibilitar que se relacionen con el nuevo voluntariado.
• Proporcionar información regularmente a los antiguos voluntarios y voluntarias hace que se sientan valorados, y pone de manifiesto el interés de la entidad hacia este grupo. La información puede estar relacionada con la actividad de la entidad, pero también con otros temas de interés.
Si se quiere mantener una relación continuada con el voluntariado que ha pasado por la entidad, toda acción encaminada a establecer el procedimiento para hacerlo o a formalizar la situación lo hará más fácil en la práctica. En el caso de la Associació Ciutadana Anti-Sida de Catalunya (ACASC), se creó una figura específica entre los contactos de la entidad: la del COLABORADOR o COLABORADORA.
En una entidad pequena en la que parte de las actividades se concentran en un mismo centro y en la que la interacción directa es diaria, es fácil que los vínculos personales sean muy importantes a la hora de establecer relaciones con las personas voluntarias. Sin embargo, esta situación conlleva inconvenientes que sería necesario tener en cuenta:
• Una excesiva dependencia de las persones en contacto con el voluntariado (coordinador/a o responsable del área)
• Adquisición del conocimiento a través de la persona, ninguna constancia en el ámbito organizativo
• Más dificultad para transmitir en el ámbito interno de la entidad la realidad del voluntariado a causa de la falta de formalización.
La entrevista de salida
Cuando una persona voluntaria informa que dejará de participar en el día a día de la entidad, el coordinador o la coordinadora del voluntariado se reúne con él o ella para hacerle una entrevista de salida en la que se comentan los puntos siguientes:
• Motivos por los que deja la actividad voluntaria
• Valoración de la experiencia voluntaria
• Futura vinculación con la entidadComo en otras entidades, buena parte de estas desvinculaciones están relacionadas con cambios de disponibilidad de tiempo o con la situación personal de la persona voluntaria.
No obstante, mediante las entrevistas de salida se recogió una serie de información adicional que sirvió a la organización para obtener las conclusiones siguientes:
• Que estaban satisfechos con la colaboración, y en especial con el trato que recibieron como voluntariado
• Que se sentían unidos a la entidad, y a los equipos técnico y voluntario, como grupo
• Que aunque no se pudieran dedicar a la entidad de manera continua, querían mantener una relación y poder colaborar de otra manera
• Que se establecía una unión o un vínculo personal que hace que la persona quiera seguir estando informada de la actividad de la entidad.
Estos motivos condujeron a la creación de la figura del colaborador, que se formalizó en el registro o base de datos de contactos de la entidad.
La figura del colaborador
Hay diversas formas de relación con los colaboradores:
• Se les mantiene informados de toda la actividad de la entidad y reciben comunicaciones continuas sobre el calendario de actividades.
• Se les invita a actos internos de la organización, como al resto de voluntarios: comida de Navidad, actividades lúdicas, etc.
• Se les informa de actividades externas formativas, jornadas, congresos y otras cuestiones de interés, entre las que destacan las vinculadas al voluntariado.
• Se les invita a las conferencias o talleres que se realizan dentro de la ACASC.
La colaboración de estas personas en la entidad se centra básicamente en dos posibles áreas:
1) Organización de grandes actos o actividades puntuales en las que se les pide participar, fuera de los programas establecidos y continuados de la entidad
2) Colaboraciones profesionales en aspectos o temas concretos en los que se sabe que la persona tiene experiencia y que, por tanto, puede dar apoyo o asesoramiento puntual.
Es habitual que participen en actividades de la entidad como sesiones o talleres, visites al centro, programas, etc.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
• Es posible mantener una relación estable y formalizada con el voluntariado que ha pasado por la organización, y se puede crear un grupo unido, independientemente del grado de participación en la actividad diaria.
• Se puede establecer una relación con los antiguos voluntarios y voluntarias, más allá del vínculo personal o informal. El hecho de registrarlos y crear la figura del colaborador hace viable unificar procedimientos y compartir información.
• Se puede fomentar la participación y la integración de un colectivo que, por diferentes razones, no puede estar presente continuamente en la actividad diaria. Además, esta relación posterior hace más factible la reincorporación del voluntariado que se desvincula en un momento puntual, ya que no percibe un distanciamiento respecto a la entidad.
• Hay posibilidades para el intercambio de experiencias entre el voluntariado actual y el antiguo en las actividades conjuntas. De esta forma, se abren espacios para que las personas colaboradoras aporten su experiencia y enriquezcan a la entidad con actividades conjuntas, además de posibilitar que se relacionen con el nuevo voluntariado.
• Proporcionar información regularmente a los antiguos voluntarios y voluntarias hace que se sientan valorados, y pone de manifiesto el interés de la entidad hacia este grupo. La información puede estar relacionada con la actividad de la entidad, pero también con otros temas de interés.
Plan de Acompañamiento del Voluntariado: La Sistematización del Seguimiento
El Plan de acompañamiento del voluntariado
El Plan de acompañamiento del voluntariado de Entreculturas surgió a partir de la sistematización de diferentes procesos que anteriormente se recogían en un protocolo. Este plan sirve de guía de gestión de las personas voluntarias, en especial en lo relativo a su seguimiento.El acompañamiento busca que la responsabilidad de las personas voluntarias sea mayor y que tengan una participación activa.Actualmente, la sede estatal lo está aplicando con la idea de implantarlo progresivamente en las delegaciones. Desde la oficina central se proporcionan las herramientas, pero se promueve la adaptación según las especificidades de cada territorio.Los procedimientos y las herramientas
La comunicación y el seguimiento en relación con las personas responsables del equipo y con el voluntariado son los principales procedimientos para la gestión del acompañamiento.El Departamento de Formación se encarga de llevar a cabo dos o tres entrevistas al ano con las personas responsables de los equipos de voluntariado. No obstante, el objetivo es hacerlas con carácter trimestral. Estas entrevistas deben ser una herramienta útil para trasladar información sobre las personas voluntarias.
Además de las reuniones con las personas responsables de equipo, para efectuar su seguimiento, se trabaja también la comunicación directa con el voluntariado. Con este propósito, el Departamento de Formación y Voluntariado realiza una entrevista con la persona voluntaria cuando han transcurrido dos o tres meses desde su entrada. Este encuentro es una primera toma de contacto después de su incorporación y sirve para valorar si se encuentra bien en el departamento en el que realiza su actividad, para resolver dudas, etc.
Las personas voluntarias que hace más tiempo que están en la organización llevan a cabo una entrevista con el Departamento de Formación y Voluntariado con una periodicidad anual. En la actualidad, esta entrevista tiene lugar durante él último trimestre del ano. Sin embargo, el objetivo de la entidad es adaptarse poco a poco al ritmo de incorporación de las personas voluntarias para realizar la entrevista al cabo de un ano de la incorporación de la persona voluntaria, al cabo de dos, etc.
El contenido del cuestionario que se pasa a la persona voluntaria recoge los aspectos que se detallan a continuación:
* Motivaciones del voluntariado
* Cambio en la visión del mundo
* Aprendizajes realizados
* Nivel de integración en la entidad y en el grupo
* Valoración de su tarea (si tienen pocas o demasiadas responsabilidades)
* Valoración de su responsable de equipo
* Comunicación
* Formación
* Posibilidades de participación
Este cuestionario se elabora desde el Departamento de Formación y Voluntariado con las aportaciones de otros agentes. La información recogida sirve para elaborar un informe anual, que incluye información genérica sobre el voluntariado (número de personas voluntarias, perfiles, etc.), muestra los resultados de los cuestionarios y define los posibles retos (reforzar la comunicación, incrementar las posibilidades de participación, etc.) teniendo en cuenta la información recogida.Existen también otras fórmulas de seguimiento de carácter más informal. La comunicación en espacios informales (celebraciones de cumpleaños, despedidas, el simple hecho de tomar un café, etc.) es muy adecuada en el acompañamiento del voluntariado. Por este motivo, es bueno fomentar la creación de espacios informales de comunicación aunque este hecho por sí solo no sea suficiente.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
* Es importante que cada entidad tome conciencia de la relevancia del seguimiento del voluntariado y le destine los recursos necesarios (tiempo, personas, etc.). En este sentido, determinar los objetivos de seguimiento es un primer paso indispensable.
* Los espacios informales de comunicación tienen un valor fundamental en el seguimiento del voluntariado. Por este motivo, se debería evitar la sensación de "pérdida de tiempo" que puede generar.
* Un buen seguimiento permite conocer la situación de la persona voluntaria en cada momento (cómo se siente realizando su tarea, si ésta es adecuada o no, etc.) y, si procede, realizar los cambios oportunos (variación de programas, de tarea, etc.). Así, se evitan posibles malestares y se puede reconducir la situación de la persona voluntaria antes de que opte por la desvinculación.
* El diagnóstico realizado a partir de información veraz y contrastada (más allá de especulaciones) puede ser muy útil para la organización en su conjunto. Por ejemplo, si se cree necesario, se puede comunicar el diagnóstico a las diferentes áreas de trabajo, a los órganos de gobierno, etc.
* Las personas encargadas de la coordinación del voluntariado pueden conseguir una mayor proximidad al colectivo al estar más directamente en contacto con su labor.
El Plan de acompañamiento del voluntariado de Entreculturas surgió a partir de la sistematización de diferentes procesos que anteriormente se recogían en un protocolo. Este plan sirve de guía de gestión de las personas voluntarias, en especial en lo relativo a su seguimiento.El acompañamiento busca que la responsabilidad de las personas voluntarias sea mayor y que tengan una participación activa.Actualmente, la sede estatal lo está aplicando con la idea de implantarlo progresivamente en las delegaciones. Desde la oficina central se proporcionan las herramientas, pero se promueve la adaptación según las especificidades de cada territorio.Los procedimientos y las herramientas
La comunicación y el seguimiento en relación con las personas responsables del equipo y con el voluntariado son los principales procedimientos para la gestión del acompañamiento.El Departamento de Formación se encarga de llevar a cabo dos o tres entrevistas al ano con las personas responsables de los equipos de voluntariado. No obstante, el objetivo es hacerlas con carácter trimestral. Estas entrevistas deben ser una herramienta útil para trasladar información sobre las personas voluntarias.
Además de las reuniones con las personas responsables de equipo, para efectuar su seguimiento, se trabaja también la comunicación directa con el voluntariado. Con este propósito, el Departamento de Formación y Voluntariado realiza una entrevista con la persona voluntaria cuando han transcurrido dos o tres meses desde su entrada. Este encuentro es una primera toma de contacto después de su incorporación y sirve para valorar si se encuentra bien en el departamento en el que realiza su actividad, para resolver dudas, etc.
Las personas voluntarias que hace más tiempo que están en la organización llevan a cabo una entrevista con el Departamento de Formación y Voluntariado con una periodicidad anual. En la actualidad, esta entrevista tiene lugar durante él último trimestre del ano. Sin embargo, el objetivo de la entidad es adaptarse poco a poco al ritmo de incorporación de las personas voluntarias para realizar la entrevista al cabo de un ano de la incorporación de la persona voluntaria, al cabo de dos, etc.
El contenido del cuestionario que se pasa a la persona voluntaria recoge los aspectos que se detallan a continuación:
* Motivaciones del voluntariado
* Cambio en la visión del mundo
* Aprendizajes realizados
* Nivel de integración en la entidad y en el grupo
* Valoración de su tarea (si tienen pocas o demasiadas responsabilidades)
* Valoración de su responsable de equipo
* Comunicación
* Formación
* Posibilidades de participación
Este cuestionario se elabora desde el Departamento de Formación y Voluntariado con las aportaciones de otros agentes. La información recogida sirve para elaborar un informe anual, que incluye información genérica sobre el voluntariado (número de personas voluntarias, perfiles, etc.), muestra los resultados de los cuestionarios y define los posibles retos (reforzar la comunicación, incrementar las posibilidades de participación, etc.) teniendo en cuenta la información recogida.Existen también otras fórmulas de seguimiento de carácter más informal. La comunicación en espacios informales (celebraciones de cumpleaños, despedidas, el simple hecho de tomar un café, etc.) es muy adecuada en el acompañamiento del voluntariado. Por este motivo, es bueno fomentar la creación de espacios informales de comunicación aunque este hecho por sí solo no sea suficiente.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
* Es importante que cada entidad tome conciencia de la relevancia del seguimiento del voluntariado y le destine los recursos necesarios (tiempo, personas, etc.). En este sentido, determinar los objetivos de seguimiento es un primer paso indispensable.
* Los espacios informales de comunicación tienen un valor fundamental en el seguimiento del voluntariado. Por este motivo, se debería evitar la sensación de "pérdida de tiempo" que puede generar.
* Un buen seguimiento permite conocer la situación de la persona voluntaria en cada momento (cómo se siente realizando su tarea, si ésta es adecuada o no, etc.) y, si procede, realizar los cambios oportunos (variación de programas, de tarea, etc.). Así, se evitan posibles malestares y se puede reconducir la situación de la persona voluntaria antes de que opte por la desvinculación.
* El diagnóstico realizado a partir de información veraz y contrastada (más allá de especulaciones) puede ser muy útil para la organización en su conjunto. Por ejemplo, si se cree necesario, se puede comunicar el diagnóstico a las diferentes áreas de trabajo, a los órganos de gobierno, etc.
* Las personas encargadas de la coordinación del voluntariado pueden conseguir una mayor proximidad al colectivo al estar más directamente en contacto con su labor.
Gestión del Agua: Procesos de Interés a tener en cuenta
Water Supply:
1. Treatment of surface water by batch system and water distribution
2. Treatment of surface water by water treatment plant and water distribution
3. Water trucking
4. Disinfecting of wells
5. Disinfection of boreholes
6. Rehabilitation of wells
7. Construction of wells
8. Distribution of household ceramic filters
9. Distribution of household NADCC Tablets
10. Rehabilitation of Ponds
11. Quick Fixing of water network
Sanitation:
12. Construction of communal latrines type VIP latrines
13. Construction of family latrines type "pit latrines"
14. Construction of latrines in schools
15. Rehabilitation of communal latrines
16. Construction of latrines for disabled
17. Construction of latrines for children
18. Construction of elevated latrines
19. Waste management at communal level
Hygiene:
20. Distribution of hygiene kits
21. Distribution of "Potties and Nappies for children
22. Construction of communal showers
23. Construction of handwashing facilities
24. Construction of laundry facilities
25. Hygiene promotion campaign
The following documents should be considered:
• The internal politics of Water, Sanitation and Hygiene of ACFIN
• Impact indicators developed by the technical Department
• The tools developed by the Global WASH Cluster
1. Treatment of surface water by batch system and water distribution
2. Treatment of surface water by water treatment plant and water distribution
3. Water trucking
4. Disinfecting of wells
5. Disinfection of boreholes
6. Rehabilitation of wells
7. Construction of wells
8. Distribution of household ceramic filters
9. Distribution of household NADCC Tablets
10. Rehabilitation of Ponds
11. Quick Fixing of water network
Sanitation:
12. Construction of communal latrines type VIP latrines
13. Construction of family latrines type "pit latrines"
14. Construction of latrines in schools
15. Rehabilitation of communal latrines
16. Construction of latrines for disabled
17. Construction of latrines for children
18. Construction of elevated latrines
19. Waste management at communal level
Hygiene:
20. Distribution of hygiene kits
21. Distribution of "Potties and Nappies for children
22. Construction of communal showers
23. Construction of handwashing facilities
24. Construction of laundry facilities
25. Hygiene promotion campaign
The following documents should be considered:
• The internal politics of Water, Sanitation and Hygiene of ACFIN
• Impact indicators developed by the technical Department
• The tools developed by the Global WASH Cluster
Seis Sigma y su capacidad en el Proceso de Proyectos
Introducción
Cuando una organización decide llevar a cabo la implantación
de un Sistema de Gestión de la Calidad
de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas
de Gestión de Calidad, 2000), debe establecer y sentar
las bases del alcance del sistema. Esto es definir
la manera como cubrirá cada uno de los requisitos de
dicha norma. En el punto ocho que se refiere a mediciones,
se encuentran los requisitos en cuanto a la
cuantificación del desempeño de los procesos, la percepción
de los clientes y la eficiencia del sistema de
gestión de calidad. Se puede observar que estos requisitos
consideran tanto el ámbito de una aplicación
típica de un proceso productivo, en donde se tienen
productos cuyas variables importantes para la calidad
tienen que ver con las dimensiones u otras características,
que generalmente se presentan en fábricas
con o sin líneas de producción en serie, como
en otros contextos, incluyendo aquellos trabajos que
realizan grupos de investigación o de desarrollo de
tecnología, con productos y procesos en donde intervienen
trabajadores del conocimiento, como plantea
Rodríguez (2000), un caso típico es el desarrollo de
software en donde se tiene diseño.
La medición requerida como tal, se puede ver como parte
de algo más amplio: la evaluación, que de acuerdo con
el diccionario Nuevo Larousse Manual Ilustrado (1970)
significa valoración, valorar; fijar valor. De acuerdo con
la información proporcionada en www. dictionary.com
(2002), en inglés se tienen tres aseveraciones:
1. Descubrir o fijar el valor o cualidad de algo.
2. Examinar y juzgar cuidadosamente, calidad,
cantidad, tamaño y otras características. Sinónimo
de estimar.
3. En matemáticas, calcular el valor numérico de
una expresión.
Una vez que se cuenta con la forma de medir-evaluar,
se fijan valores a alcanzar como efecto directo
Seis Sigma y la capacidad del proceso en
proyectos
La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan
los defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación
sistemática y llegar tan cerca como sea
en el cumplimiento de las metas. Seis Sigma, aparece
como uno de los instrumentos más eficaces para
lograr los valores-meta.
El proyecto como el punto de partida
El Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por
sus siglas en inglés), que se encuentra en Pennsylvania,
Estados Unidos, afirma que la ejecución de
proyectos es el medio por el cual una organización
llega a las metas que se encuentran en su plan estratégico
y define un proyecto como esfuerzos, responsabilidades
y compromisos encaminados a la creación
de un producto o servicio único. Los proyectos
involucran a todos los niveles de una organización y,
en cuanto a los participantes, van desde una sola
persona a cientos o miles; en lo referente a la duración,
va de semanas a varios años. En la guía de administración
de proyectos del PMI (PMI, 2000), se mencionan
como ejemplo de proyectos los siguientes:
• El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
• El diseño de un nuevo vehículo para transporte.
• El desarrollo o compra de un sistema de información
nuevo o modificado.
• La construcción de un edificio.
• La construcción de un sistema de suministro
de agua para una comunidad de un país en
desarrollo.
• Una campaña para competir por un puesto de
elección popular.
• La implantación de un procedimiento o proceso
nuevo de negocios.
En la disciplina de calidad en software, en la estructuración
de los proyectos, se hace énfasis en los requisitos
del producto a obtener y la competencia del personal
participante, como buenas prácticas para evitar
o prevenir caer en situaciones problemáticas, una
vez que se ha iniciado el proyecto y sobre todo en
etapas de desarrollo y entrega del producto.
Se requiere que la organización cuente con la
infraestructura para el seguimiento y control de proyectos,
desde el inicio hasta su conclusión.
El Sistema de Gestión de la Calidad
Se parte del hecho de que la organización cuente con
un plan estratégico y con la forma de llevarlo a cabo.
En ese plan se establece que el sistema o sistemas
de Gestión de la Calidad contribuyen al logro de las
metas estratégicas y, por lo tanto, dichos sistemas
está supeditados a las líneas del plan estratégico, para
así contribuir a su logro. Como se ha mencionado,
los Sistemas de Gestión de la Calidad de acuerdo
con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión
de Calidad, 2000), deben indicar la forma en que se
lleva a cabo la cuantificación del desempeño de procesos,
la percepción del cliente y del mismo Sistema
de Gestión de la Calidad. Sin duda, Seis Sigma es
una de las metodologías que se pueden utilizar para
el cumplimiento de estos requisitos.
La capacidad del proceso
Para una mejor comprensión de Seis Sigma, es necesario
el entendimiento de la capacidad del proceso
desde el contexto de la calidad, en donde se parte
del hecho de que en todo proceso para la obtención
de algún producto tangible como lápices, mesas,
fotocopiadoras, computadoras, ejes de automóviles,
medicamentos o refrescos, se presentan variaciones
en características del producto así como en el proceso
de obtención. En estos medios, el origen de las
variaciones se clasifican en dos: las causas de variación
inherentes al proceso mismo o causas comunes
dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas
si hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseño, selección
de maquinaria o mantenimiento y, por otro
lado, las causas especiales que se presentan como
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un trabajo
en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos.
Se dice que el proceso está fuera de control
o inestable cuando las variaciones son originadas
por causas especiales y por lo tanto su comportamiento
es totalmente impredecible. El proceso está
bajo control cuando las variaciones son originadas
por causas comunes o inherentes al proceso, si es
así, es posible aplicar técnicas estadísticas para
estudiar su comportamiento e inclusive hacer predicciones
por medio de inferencia estadística. Cabe
aclarar que en este contexto, el término “control” se
refiere a que el proceso es consistente en su comportamiento,
no necesariamente que el producto o
servicio cumple con lo especificado, puede ser
consistentemente incumplido, en el sentido de lo
que se obtiene de él está fuera de las especificaciones.
En la Figura 1, se muestra que un proceso
está dentro de control, porque los valores se encuentran
dentro del Límite de Control Superior (LCS)
y el Límite de Control Inferior (LCI); sin embargo,
se tienen valores que se encuentran fuera del Límite
Superior Especificado (LSE) y del Límite Inferior
Especificado (LIE).
De acuerdo con el Manual de Herramientas Básicas
para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
del proceso, es la determinación, de si dicho proceso
es capaz de satisfacer las especificaciones que generalmente
se establecen con el cliente, dada la variación
natural.
Al tomar características o valores de un proceso,
se asume que el comportamiento corresponde a
una distribución normal, como se muestra en la Figura
2 y está determinada por:
En donde ì es la media y ó corresponde a la desviación
estándar.
De acuerdo con el Manual de Herramientas
Básicas para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
simple o potencial del proceso (Cp), relaciona la
diferencia entre los límites de especificación permitidos
(LSE–LIE), con la diferencia algebraica de tres
veces la desviación estándar a la izquierda y a la derecha
de la media, lo que resulta en 6 ó (seis sigma).
En términos de estimaciones, esto es:
En la Figura 3, se muestran los tres casos para
valores de Cp, en (a), cuando es menor a uno, significa
que se están obteniendo valores fuera del rango
especificado.
Se ve que la variación del proceso es
menor a la especificada, pero se puede dar el caso
de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando
el valor de Cp es igual a uno (c), implica que coincide
la variación con los límites especificados.
El valor deseado, es el requerido o de alguna
forma el ideal; dados los aspectos prácticos, se habla
de un rango, que se encuentra entre el LSE y el LIE.
La media observada, puede o no coincidir con el valor
deseado, de hecho se puede hablar de varias medias
observadas, dependiendo de factores y condiciones
en donde se realiza el proceso, como se muestra
en la Figura 4.
Se puede observar que Cp no indica qué tanto
se centra o acerca el promedio del proceso al valor
deseado, por lo que se tiene el CPk definido como la
capacidad del proceso que está dada por:
Cpk = min { Cpl, Cpu }
En donde:
Cpl = y Cpu =
Estos datos son los límites de especificación de un
lado, el CPk ve los límites de especificación de los
dos lados, a la izquierda y a la derecha de la media.
De esta manera, no solo se mide la variación del proceso
con respecto al rango permitido, también la ubicación
de la media del proceso. En la Figura 5, se
tiene la representación de estas relaciones.
La capacidad del proceso en
proyectos
En un medio en donde se trabaja por proyectos, aparentemente
no tendría sentido la aplicación de la capacidad
del proceso ya que a primera vista no se tienen
productos repetitivos, pero cabe aclarar que la
capacidad del proceso se refiere a la variabilidad de
un proceso, que no necesariamente implica la obtención
de productos con las mismas características, en
el sentido de un producto con características de dimensiones
físicas. Hablar de capacidad de proceso
en proyectos, tiene que ver inicialmente con el ciclo
del proyecto, en el artículo A Guide to the Project
Management of Knowledge (2000), se mencionan los
grupos de proceso y se menciona que “Los procesos
de control aseguran que los objetivos del proyecto se
están cumpliendo por medio del monitoreo y la medición
regular de su progreso para identificar variaciones
de lo planificado, de tal forma que puedan tomarse
acciones correctivas cuando sea necesario”. En la
misma referencia se encuentra la Figura 6, donde se
pueden observar seis procesos, incluyendo el de control
mismo, por lo que si se tienen procesos en un
proyecto, es factible un análisis de su variabilidad.
En el sitio Web www.asme.org (2002) se anuncia
un curso sobre administración de proyectos y en
el punto del contenido correspondiente a la ejecución
del proyecto se menciona: “Usted aprenderá cómo
usar técnicas para medir el progreso con respecto al
Media de las medias y valor deseado, tales como el sistema de valor ganado (o agregado)
y cómo la administración de la configuración
debe ser aplicada como una herramienta para mantener
la calidad”. Como se puede ver, el proyecto se
evalúa y se controla de alguna forma. Existen diferentes
formas de evaluar cómo se desarrollan uno o
más proyectos; un criterio generalizado es tomar en
cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo
en términos de programado, realización y presupuestado-
ejercido, algunas organizaciones le llaman a esto
avance fisco y financiero y, en general, se consideran
variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio
presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento
de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica,
en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor
deseado. La variación entre los valores reales y
los programados, presupuestados o deseados debe
ser cero, por lo que, en teoría, la variación puede ser
un número negativo o positivo, con un significado que
haga sentido como por ejemplo, gastar más o menos
de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que
se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede
llegar a establecer una carta de control bajo una
relación dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad
se comporta atendiendo a una distribución
normal. Al obtener el cálculo del CPk, cero sería el valor
deseado. Por ejemplo, en la Tabla 1, se muestran
datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto
en diez períodos, con los correspondientes
egresos y desviaciones.
En la Figura 7, se tiene la gráfica correspondiente
a las desviaciones, la media resulta ser 0.5056
y la desviación estándar ó = 2.02557 y el valor deseado
es cero.
Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8,
entonces el Cp es 1.3165 y el Cpk es 1.2332, de donde
se concluye que la variación del proceso es menor a
la especificada. En este caso el proceso corresponde
al gasto del rubro I del proyecto.
Seis Sigma
Es un movimiento que se ha dado dentro de la disciplina
de la calidad con énfasis en el logro de objetivos
extremadamente altos. Con respecto a la cantidad de
defectos en un proceso, compite con otras metodologías
de mejora como la teoría de las restricciones y el
pensamiento Lean, como se observa en el artículo de
Nave (2002). Se basa en la utilización de herramientas
y técnicas estadísticas para entender las variaciones
en un proceso, pero no solamente es la cuestión estadística,
también se involucra al personal en los diferentes
papeles que les toque desempeñar para el logro de
los objetivos de un proyecto Seis Sigma.
La metodología implica la toma de datos y analizarlos
con un grado de refinamiento tal, que sea una
forma de conseguir la reducción de defectos en productos
y servicios. La filosofía detrás de Seis Sigma
es que se midan los defectos de un proceso, llevar a
cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca
como sea posible a la perfección, se considera que
se tiene o se trabaja con Seis Sigma cuando no se
producen más de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
Este movimiento ha dado como efecto el
surgimiento de una corriente o filosofía de la administración
llamada así por la letra griega ó (sigma), que
en estadística se utiliza para denotar la variabilidad.
De acuerdo con la información contenida en el sitio
Web www.whatis.com (2002), este término fue sugerido
por David Calloway y Greg Gleich, y como metodología
fue desarrollada por Motorola como una de
las innovaciones que atrajo la atención y que contribuyó
a ganar el Premio Nacional de Calidad de los
Estados Unidos Malcom Baldrige en el año de 1988.
Variación en la desviación.
El seis tiene que ver con la cantidad de veces
la desviación estándar. En la Figura 8 se tiene la curva
de la distribución normal con el área bajo los límites
correspondientes a 1, 2 y 3 ó expresada en porcentaje.
Como se puede observar, si el área bajo la
curva en el rango de -3 ó a 3 ó en relación a la media
es de 99.73%, si es menor a la diferencia de los límites
especificados, se considera al proceso capaz, esto
es el valor de Cp, como se ha visto antes.
La curva de la Figura 9 se obtuvo de las desviaciones
presupuestales del ejemplo antes mencionado,
utilizando valores para la desviación de –12 a
16 en incrementos de 0.1 de donde resultan 281, para
cada uno de ellos por medio de la función DISTR.NORM
de Excel 2000 que devuelve la distribución acumulativa
normal con la media y ó del ejemplo, esto es 0.50565084
y 2.02557063 respectivamente.
Al sumar los valores obtenidos de la función
DISTR.NORM en el rango ì -6 ó a ì +6 ó y obtener
el porcentaje con relación a la suma de todos los valores,
se obtuvo 99.9999998% que sería el área bajo
la curva en el rango antes mencionado; al aplicarlo a
un millón, resulta 999,999.998297, para obtener la posibilidad
de defectuosos, se resta de un millón
obteniéndose 0.001703. En el artículo escrito por
Pyzdek el valor que se muestra es de 0.001, y en él
se aprecia cómo es que el movimiento Seis Sigma
establece a lo más 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. En este artículo se afirma que una de
las contribuciones más significativas de Motorola fue
cambiar los niveles de calidad que se venían midiendo
en porcentajes o partes en cien, a partes por millón.
De igual manera, también estableció que la media
estaría desplazada 1.5 veces ó en cualquier dirección
y no se menciona más al respecto. Cabe aclarar
que el desplazamiento al que se refiere es con
respecto a la media observada, y que en el ejemplo
que se ha venido mostrando, corresponde a 0.50565084,
y se tiene otra media que es la desplazada 1.5 ó de
donde se obtiene otra curva normal, como se muestra
en la Figura 10.
Se observa que el 6 ó de la curva “de abajo”
corresponde al 4.5 ó de la “de arriba” o desplazada,
tomando en cuenta dicho desplazamiento, se construyó
la Tabla 2.
La primera columna corresponde al valor de ó de
cero a 7.274 en incrementos de uno a excepción del
último renglón; la segunda columna es el resultado dado
por la función de Exel 2000 DISTR.NORM.ESTAND que
devuelve la distribución normal estándar acumulativa,
esto es con media cero y varianza uno, para el valor de
ó más 1.5, en la tercera columna se tiene el valor de
DISTR.NORM.ESTAND para 1.5 menos que corresponde a la probabilidad de un defecto, la
quinta columna se obtiene multiplicando la anterior
por un millón por lo que el resultado son los defectos
por cada millón de oportunidades. Se observa que el
valor 3.4 corresponde a 6 ó. Los valores de la tabla
que aparece en el artículo de Lucas (2002), son similares
a los de la Tabla 2.
La respuesta a por qué se toma el desplazamiento
como 1.5 es que, si se observa la Tabla 3 en donde se
tienen valores del ejemplo de las desviaciones presupuestales,
se tiene el valor de la media de la curva “de
arriba” MD desplazada 1.5 ó a la derecha de la media M
de la curva “de abajo”, también se tiene el resultado del
cálculo de MD+4.5 ó que a la derecha coincide con 6 ó
de la curva de “abajo”, obviamente a la derecha de M,
también se tiene el valor de MD-4.5ó, si se iguala LSE
con MD+4.5ó y LSI con MD-4.5ó resulta el valor de Cpk
uno y el de Cp 1.5, es claro que se “obliga” a esos valores
y desde luego el desplazamiento de 1.5 ó tiene que
ver con la capacidad del proceso y por lo tanto con límites
de especificación para la obtención de los valores
del movimiento Seis Sigma en donde se plantea que no
se obtengan más de 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. Eso no implica que no se siga teniendo
un valor deseado en todo el proceso y que dicho valor
tenga que estar necesariamente a 1.5 ó a la derecha o
izquierda de la media observada.
Los datos de la Tabla 2 se toman como referencia
para determinar el posicionamiento de una organización
en relación con los requisitos o metas Seis
Sigma. De esta forma, se considera que antes de
entrar a Seis Sigma, en el mejor de los casos, es de
esperarse que una organización de alto nivel, se encuentre
entre 3 y 4ó que en porcentaje corresponde
a no defectuosos del 93.32 y 99.37 respectivamente;
quienes se encuentren así no deberían estar satisfechos,
y menos si sus competidores están trabajando
en proyectos Seis Sigma para lograr el 99.99966%
de no defectuosos.
Los papeles del personal en Seis Sigma
En los proyectos Seis Sigma, básicamente se sigue
uno de dos caminos:
a) Definir, medir, analizar, mejorar y controlar los
procesos existentes que se encuentran bajo la
especificación Seis Sigma (DMAIC, por sus siglas
en inglés).
b) Definir, medir, analizar, diseñar y verificar procesos
nuevos o productos con el propósito de
cumplir la calidad Seis Sigma (DMADV, por sus
siglas en inglés).
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un
trabajo en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos. Se
tienen diversos papeles en la ejecución de un proyecto
de este tipo, pero aquellos que lo caracterizan
son los siguientes:
Cuerpo directivo: son los directivos convencidos de
llevar a cabo proyectos Seis Sigma.
Campeones: son quienes lideran el esfuerzo, se
puede tener una persona o un grupo que se encuentran
en contacto con el cuerpo directivo y campeones
de proyecto que son quienes lideran los proyectos
Seis Sigma dentro de una organización.
Cintas negras maestras: son quienes tienen la responsabilidad
técnica y son el personal clave en el éxito
del esfuerzo. Tienen a su cargo la enseñanza a todos
los niveles de la organización del lenguaje, herramientas
y métodos Seis Sigma, así como la formación de
Límites especificados.
Es obvio que requiere de una fuerte preparación en técnicas estadísticas
avanzadas, contar con liderazgo y asumir el
papel de un poderoso agente de cambio.
Cintas negras: son quienes implantan los principios,
prácticas y técnicas Seis Sigma tomando en cuenta
la reducción de costos, ahorros y beneficios para los
clientes, son expertos en los procesos de la organización,
deben proponer y desarrollar mejoras reales
en procesos o servicios.
Cintas verdes: son quienes aplican y ejercen las prácticas
se Seis Sigma en forma cotidiana, asisten a los
cintas negras en la recolección de datos, su procesamiento,
análisis, monitoreo de procesos y diseño de
experimentos, muchas veces liderando sus propios
proyectos de mejora.
El costo-beneficio de Seis Sigma
Para la aplicación de Seis Sigma, se tiene la premisa
de que parte de los beneficios consisten en la reducción
de más del 50% en los costos de proceso, mejoras
en el tiempo de ejecución, abatimiento del desperdicio
de materiales, un mejor entendimiento de los
requisitos de los clientes, incremento en su satisfacción
y mayor confiabilidad en sus productos y servicios.
Los proyectos Seis Sigma son costosos, principalmente
en el rubro de capacitación, por ejemplo
el capacitar a un cinta negra puede ir de 10,000 a
40,000 dólares en períodos de 20 días a cuatro meses,
por eso es importante la determinación de su
aplicación en aquello que reditúe en ahorros o ganancias
mayores a la inversión Sin embargo, una vez
que se cuenta con el personal entrenado y con experiencia,
se pueden llevar a cabo proyectos Seis Sigma
con duración de cinco a ocho meses cada uno, dependiendo
de la aplicación.
La adopción de Seis Sigma en grandes empresas
es bastante conocida, pero eso no quiere decir
que sea exclusiva de ellas, también las empresas
medianas y pequeñas la pueden utilizar, así como
otros sectores.
Seis Sigma en proyectos
Llevar a cabo proyectos con Seis Sigma, ciertamente
requiere un análisis para su aplicación ya que, como
se ha visto, implica un esfuerzo considerable y ello
debe de redituar beneficios o ganancias cuantificables
y debe aplicarse en casos viables como en el
ejemplo de la Tabla 1. En las organizaciones ya se
tienen métodos para el monitoreo de proyectos durante
su ejecución, se propone que se determinen parámetros
como las desviaciones ya mencionadas, no
solamente en relación a lo físico y financiero, también
al cumplimiento de objetivos y otros acuerdos
con los clientes, si es que aplica.
La aplicación de Seis Sigma estaría centrada
en dos casos: a) en el proyecto como un todo que
tiene que ver con los cumplimientos del proyecto a su
término y b) en elementos o actividades del proyecto
que tiene que ver con cumplimientos durante su desarrollo.
Para el primer caso, el lenguaje Seis Sigma
diría que no se permiten incumplimientos mayores a
3.4 por cada millón de compromisos, en forma proporcional,
es decir, si el proyecto tiene diez compromisos
a cumplir al finalizar y que éstos se tomen como
las oportunidades del Seis Sigma, de acuerdo con la
Tabla 2 sólo se permitirían 3.4008E-5 incumplimientos
que se parece mucho a cero.
Los compromisos pueden ser que al terminar
se encuentre dentro del rango más menos 10% con
respecto al presupuesto o un rango también con respecto
al avance físico. Si los compromisos consisten
en que el proyecto termine dentro de rangos y estos
son convenidos, se daría un incumplimiento al estar
fuera del rango y es ahí en donde se aplicaría no más
de 4.3008xE-5 incumplimientos para diez compromisos;
si se acordaran un millón de compromisos, entonces
“se permitirían” 3.4 incumplimientos.
En el caso de que se tuvieran diez compromisos
a cumplir al finalizar el proyecto y no se cumpliera
con uno de ellos, se diría que se cubrió el 90% de
los compromisos, muy lejos del 99.99966% requerido
por Seis Sigma. De igual forma, se puede aplicar
Seis Sigma en el caso b, durante el desarrollo. Por
ejemplo en el artículo de Cariño (1998), se mencionan
algunos índices de calidad para proyectos de
software de tiempo real, tomando en cuenta durante
el desarrollo actividades, recursos y tiempos en términos
de compromisos o variabilidad, como en el
ejemplo de la Tabla 2. De hecho se pueden tener varios
Seis Sigma diferentes a alcanzar dentro de un
proyecto. La aplicación del Seis Sigma puede tener
utilidad en distintas situaciones.
En la vida cotidiana se tienen procesos que,
sin analizar demasiado, se deduce que tienen un valor
de defectos debajo de los 3.4 defectos por millón
de oportunidades del Seis Sigma, por ejemplo, las
veces que usted entra en su casa, si lo hiciera con
99.9% de aciertos, de a cuatro entradas por día, cada
250 días se metería en la casa del vecino o en otra
que no fuera la suya.
De acuerdo con Seis Sigma de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades, se infieren 1.003 defectos
por cada 295,000 oportunidades, de a cuatro
entradas por día, matemáticamente se esperaría la
primera equivocación de casa a los 202 años.
Otro ejemplo son los latidos del corazón de una
persona, si cada latido se considera como una oportunidad,
entonces de acuerdo con Seis Sigma al corazón
se le “permitiría” 3.4 defectos o fallas por cada
millón de latidos. Si se consideran 70 latidos por minuto,
en teoría se tendrían las 3.4 fallas aproximadamente
cada diez días, lo que afortunadamente no
ocurre, por lo que el corazón está a más de 6ó. Suponiendo
que un corazón tenga su primera falla a los 70
años, es decir, a los 2,575,440,000 de latidos que equivalen
a 0.000388 fallas por millón; en la Tabla 2 se observa
que corresponde a 7.65025, es decir arriba de
Seis Sigma, con lo que se muestra que este proceso
que ocurre en el ser humano hace ver que el Seis Sigma
se queda corto.
Conclusión
Ciertamente la contribución de Motorola en el mundo
de la calidad ha sido relevante al cambiar las
metas de defectos de tantos por cien a tantos por
millón y con factibilidad práctica, desde luego con
los costos que esto implica, pero también con los
beneficios, que según se puede ver han sido mucho
mayores que las inversiones de acuerdo con lo
que se menciona en el sitio www.seis-sigma.com
(2002).
Los 3.4 defectos por millón de oportunidades
se puede ver como una meta difícil de alcanzar,
algunas organizaciones estarían orgullosas de
alcanzar un nivel del 99.9% de no defectuosos, pero
dependiendo del o los procesos, se tienen situaciones
en donde este porcentaje es bajo y otras en
donde tal vez se tengan menos de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades.
Por ejemplo si una aerolínea tuviera el 99.9%
de no defectos en sus operaciones de despegue y
aterrizaje, tendría un “defecto” o problema cada
1000 operaciones, si realiza diez vuelos diariamente,
en teoría cada 100 días surgiría algún problema
en las operaciones, lo que afortunadamente no sucede,
y que hace pensar que está más arriba del
99.9% en cuanto a los no defectuosos. Suponga
que tiene el mismo valor para el freno de su automóvil,
es de esperarse un problema por cada 1000
veces que presione el freno, si lo hace 100 veces
por día, en teoría cada diez días le aparecería un
defecto.
Finalmente, se puede decir que el movimiento
Seis Sigma es como el regreso de la calidad a sus orígenes,
con un fuerte soporte en la estadística, en la
observación y análisis de la variabilidad, solo que se
involucra a la gente con papeles bien definidos y finalmente
es una filosofía de administración.
Referencias
• Cariño, Rubén. Índices de Calidad en el Desarrollo de Software
de Tiempo Real. Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5,
septiembre/octubre de 1998, pp. 212-218.
• Lucas, James M. The Essential Six Sigma Quality Progress,
enero 2002, pp. 27-31.
• Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos.
Guía de Bolsillo con las Herramientas para el Mejoramiento
Continuo. GOAL/QPC 13 Branch Street Methuen, Ma. 01844.
• Nave, Dave. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory
of Constraints. Quality Progress, Marzo 2002, pp. 73-78.
• Nuevo Larousse Manual ilustrado, Editorial Larousse, México,
1970.
• Project Management Institute. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ed. 2000
Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000. pp. 4, 30-31.
www.pmi.org
• Pyzdek, Thomas. Motorola’s Six Sigma Program, tomado de
The Complete Guide to the CQE, 1966, Tucson: Quality
Publishing Inc. www.qualitydigest.com/dec97/html/motsix.html
• Rodríguez Guillermo et al. La Investigación y la Norma ISO
9000 Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5, septiembre-octubre,
1998, pp. 234-244.
• Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos ISO 9001:2000,
COPANT/ISO 9001:200 NMX-CC-9001-IMNC-2000.
• www.asme.org/asmevirtualcampus/OpenProjMgmt.html
• www.dictionary.com
• www.seis-sigma.com
• www.whatis.com
Basado en el trabajo de RUBÉN ISAAC CARIÑO GARAY
Cuando una organización decide llevar a cabo la implantación
de un Sistema de Gestión de la Calidad
de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas
de Gestión de Calidad, 2000), debe establecer y sentar
las bases del alcance del sistema. Esto es definir
la manera como cubrirá cada uno de los requisitos de
dicha norma. En el punto ocho que se refiere a mediciones,
se encuentran los requisitos en cuanto a la
cuantificación del desempeño de los procesos, la percepción
de los clientes y la eficiencia del sistema de
gestión de calidad. Se puede observar que estos requisitos
consideran tanto el ámbito de una aplicación
típica de un proceso productivo, en donde se tienen
productos cuyas variables importantes para la calidad
tienen que ver con las dimensiones u otras características,
que generalmente se presentan en fábricas
con o sin líneas de producción en serie, como
en otros contextos, incluyendo aquellos trabajos que
realizan grupos de investigación o de desarrollo de
tecnología, con productos y procesos en donde intervienen
trabajadores del conocimiento, como plantea
Rodríguez (2000), un caso típico es el desarrollo de
software en donde se tiene diseño.
La medición requerida como tal, se puede ver como parte
de algo más amplio: la evaluación, que de acuerdo con
el diccionario Nuevo Larousse Manual Ilustrado (1970)
significa valoración, valorar; fijar valor. De acuerdo con
la información proporcionada en www. dictionary.com
(2002), en inglés se tienen tres aseveraciones:
1. Descubrir o fijar el valor o cualidad de algo.
2. Examinar y juzgar cuidadosamente, calidad,
cantidad, tamaño y otras características. Sinónimo
de estimar.
3. En matemáticas, calcular el valor numérico de
una expresión.
Una vez que se cuenta con la forma de medir-evaluar,
se fijan valores a alcanzar como efecto directo
Seis Sigma y la capacidad del proceso en
proyectos
La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan
los defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación
sistemática y llegar tan cerca como sea
en el cumplimiento de las metas. Seis Sigma, aparece
como uno de los instrumentos más eficaces para
lograr los valores-meta.
El proyecto como el punto de partida
El Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por
sus siglas en inglés), que se encuentra en Pennsylvania,
Estados Unidos, afirma que la ejecución de
proyectos es el medio por el cual una organización
llega a las metas que se encuentran en su plan estratégico
y define un proyecto como esfuerzos, responsabilidades
y compromisos encaminados a la creación
de un producto o servicio único. Los proyectos
involucran a todos los niveles de una organización y,
en cuanto a los participantes, van desde una sola
persona a cientos o miles; en lo referente a la duración,
va de semanas a varios años. En la guía de administración
de proyectos del PMI (PMI, 2000), se mencionan
como ejemplo de proyectos los siguientes:
• El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
• El diseño de un nuevo vehículo para transporte.
• El desarrollo o compra de un sistema de información
nuevo o modificado.
• La construcción de un edificio.
• La construcción de un sistema de suministro
de agua para una comunidad de un país en
desarrollo.
• Una campaña para competir por un puesto de
elección popular.
• La implantación de un procedimiento o proceso
nuevo de negocios.
En la disciplina de calidad en software, en la estructuración
de los proyectos, se hace énfasis en los requisitos
del producto a obtener y la competencia del personal
participante, como buenas prácticas para evitar
o prevenir caer en situaciones problemáticas, una
vez que se ha iniciado el proyecto y sobre todo en
etapas de desarrollo y entrega del producto.
Se requiere que la organización cuente con la
infraestructura para el seguimiento y control de proyectos,
desde el inicio hasta su conclusión.
El Sistema de Gestión de la Calidad
Se parte del hecho de que la organización cuente con
un plan estratégico y con la forma de llevarlo a cabo.
En ese plan se establece que el sistema o sistemas
de Gestión de la Calidad contribuyen al logro de las
metas estratégicas y, por lo tanto, dichos sistemas
está supeditados a las líneas del plan estratégico, para
así contribuir a su logro. Como se ha mencionado,
los Sistemas de Gestión de la Calidad de acuerdo
con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión
de Calidad, 2000), deben indicar la forma en que se
lleva a cabo la cuantificación del desempeño de procesos,
la percepción del cliente y del mismo Sistema
de Gestión de la Calidad. Sin duda, Seis Sigma es
una de las metodologías que se pueden utilizar para
el cumplimiento de estos requisitos.
La capacidad del proceso
Para una mejor comprensión de Seis Sigma, es necesario
el entendimiento de la capacidad del proceso
desde el contexto de la calidad, en donde se parte
del hecho de que en todo proceso para la obtención
de algún producto tangible como lápices, mesas,
fotocopiadoras, computadoras, ejes de automóviles,
medicamentos o refrescos, se presentan variaciones
en características del producto así como en el proceso
de obtención. En estos medios, el origen de las
variaciones se clasifican en dos: las causas de variación
inherentes al proceso mismo o causas comunes
dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas
si hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseño, selección
de maquinaria o mantenimiento y, por otro
lado, las causas especiales que se presentan como
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un trabajo
en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos.
Se dice que el proceso está fuera de control
o inestable cuando las variaciones son originadas
por causas especiales y por lo tanto su comportamiento
es totalmente impredecible. El proceso está
bajo control cuando las variaciones son originadas
por causas comunes o inherentes al proceso, si es
así, es posible aplicar técnicas estadísticas para
estudiar su comportamiento e inclusive hacer predicciones
por medio de inferencia estadística. Cabe
aclarar que en este contexto, el término “control” se
refiere a que el proceso es consistente en su comportamiento,
no necesariamente que el producto o
servicio cumple con lo especificado, puede ser
consistentemente incumplido, en el sentido de lo
que se obtiene de él está fuera de las especificaciones.
En la Figura 1, se muestra que un proceso
está dentro de control, porque los valores se encuentran
dentro del Límite de Control Superior (LCS)
y el Límite de Control Inferior (LCI); sin embargo,
se tienen valores que se encuentran fuera del Límite
Superior Especificado (LSE) y del Límite Inferior
Especificado (LIE).
De acuerdo con el Manual de Herramientas Básicas
para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
del proceso, es la determinación, de si dicho proceso
es capaz de satisfacer las especificaciones que generalmente
se establecen con el cliente, dada la variación
natural.
Al tomar características o valores de un proceso,
se asume que el comportamiento corresponde a
una distribución normal, como se muestra en la Figura
2 y está determinada por:
En donde ì es la media y ó corresponde a la desviación
estándar.
De acuerdo con el Manual de Herramientas
Básicas para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
simple o potencial del proceso (Cp), relaciona la
diferencia entre los límites de especificación permitidos
(LSE–LIE), con la diferencia algebraica de tres
veces la desviación estándar a la izquierda y a la derecha
de la media, lo que resulta en 6 ó (seis sigma).
En términos de estimaciones, esto es:
En la Figura 3, se muestran los tres casos para
valores de Cp, en (a), cuando es menor a uno, significa
que se están obteniendo valores fuera del rango
especificado.
Se ve que la variación del proceso es
menor a la especificada, pero se puede dar el caso
de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando
el valor de Cp es igual a uno (c), implica que coincide
la variación con los límites especificados.
El valor deseado, es el requerido o de alguna
forma el ideal; dados los aspectos prácticos, se habla
de un rango, que se encuentra entre el LSE y el LIE.
La media observada, puede o no coincidir con el valor
deseado, de hecho se puede hablar de varias medias
observadas, dependiendo de factores y condiciones
en donde se realiza el proceso, como se muestra
en la Figura 4.
Se puede observar que Cp no indica qué tanto
se centra o acerca el promedio del proceso al valor
deseado, por lo que se tiene el CPk definido como la
capacidad del proceso que está dada por:
Cpk = min { Cpl, Cpu }
En donde:
Cpl = y Cpu =
Estos datos son los límites de especificación de un
lado, el CPk ve los límites de especificación de los
dos lados, a la izquierda y a la derecha de la media.
De esta manera, no solo se mide la variación del proceso
con respecto al rango permitido, también la ubicación
de la media del proceso. En la Figura 5, se
tiene la representación de estas relaciones.
La capacidad del proceso en
proyectos
En un medio en donde se trabaja por proyectos, aparentemente
no tendría sentido la aplicación de la capacidad
del proceso ya que a primera vista no se tienen
productos repetitivos, pero cabe aclarar que la
capacidad del proceso se refiere a la variabilidad de
un proceso, que no necesariamente implica la obtención
de productos con las mismas características, en
el sentido de un producto con características de dimensiones
físicas. Hablar de capacidad de proceso
en proyectos, tiene que ver inicialmente con el ciclo
del proyecto, en el artículo A Guide to the Project
Management of Knowledge (2000), se mencionan los
grupos de proceso y se menciona que “Los procesos
de control aseguran que los objetivos del proyecto se
están cumpliendo por medio del monitoreo y la medición
regular de su progreso para identificar variaciones
de lo planificado, de tal forma que puedan tomarse
acciones correctivas cuando sea necesario”. En la
misma referencia se encuentra la Figura 6, donde se
pueden observar seis procesos, incluyendo el de control
mismo, por lo que si se tienen procesos en un
proyecto, es factible un análisis de su variabilidad.
En el sitio Web www.asme.org (2002) se anuncia
un curso sobre administración de proyectos y en
el punto del contenido correspondiente a la ejecución
del proyecto se menciona: “Usted aprenderá cómo
usar técnicas para medir el progreso con respecto al
Media de las medias y valor deseado, tales como el sistema de valor ganado (o agregado)
y cómo la administración de la configuración
debe ser aplicada como una herramienta para mantener
la calidad”. Como se puede ver, el proyecto se
evalúa y se controla de alguna forma. Existen diferentes
formas de evaluar cómo se desarrollan uno o
más proyectos; un criterio generalizado es tomar en
cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo
en términos de programado, realización y presupuestado-
ejercido, algunas organizaciones le llaman a esto
avance fisco y financiero y, en general, se consideran
variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio
presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento
de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica,
en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor
deseado. La variación entre los valores reales y
los programados, presupuestados o deseados debe
ser cero, por lo que, en teoría, la variación puede ser
un número negativo o positivo, con un significado que
haga sentido como por ejemplo, gastar más o menos
de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que
se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede
llegar a establecer una carta de control bajo una
relación dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad
se comporta atendiendo a una distribución
normal. Al obtener el cálculo del CPk, cero sería el valor
deseado. Por ejemplo, en la Tabla 1, se muestran
datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto
en diez períodos, con los correspondientes
egresos y desviaciones.
En la Figura 7, se tiene la gráfica correspondiente
a las desviaciones, la media resulta ser 0.5056
y la desviación estándar ó = 2.02557 y el valor deseado
es cero.
Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8,
entonces el Cp es 1.3165 y el Cpk es 1.2332, de donde
se concluye que la variación del proceso es menor a
la especificada. En este caso el proceso corresponde
al gasto del rubro I del proyecto.
Seis Sigma
Es un movimiento que se ha dado dentro de la disciplina
de la calidad con énfasis en el logro de objetivos
extremadamente altos. Con respecto a la cantidad de
defectos en un proceso, compite con otras metodologías
de mejora como la teoría de las restricciones y el
pensamiento Lean, como se observa en el artículo de
Nave (2002). Se basa en la utilización de herramientas
y técnicas estadísticas para entender las variaciones
en un proceso, pero no solamente es la cuestión estadística,
también se involucra al personal en los diferentes
papeles que les toque desempeñar para el logro de
los objetivos de un proyecto Seis Sigma.
La metodología implica la toma de datos y analizarlos
con un grado de refinamiento tal, que sea una
forma de conseguir la reducción de defectos en productos
y servicios. La filosofía detrás de Seis Sigma
es que se midan los defectos de un proceso, llevar a
cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca
como sea posible a la perfección, se considera que
se tiene o se trabaja con Seis Sigma cuando no se
producen más de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
Este movimiento ha dado como efecto el
surgimiento de una corriente o filosofía de la administración
llamada así por la letra griega ó (sigma), que
en estadística se utiliza para denotar la variabilidad.
De acuerdo con la información contenida en el sitio
Web www.whatis.com (2002), este término fue sugerido
por David Calloway y Greg Gleich, y como metodología
fue desarrollada por Motorola como una de
las innovaciones que atrajo la atención y que contribuyó
a ganar el Premio Nacional de Calidad de los
Estados Unidos Malcom Baldrige en el año de 1988.
Variación en la desviación.
El seis tiene que ver con la cantidad de veces
la desviación estándar. En la Figura 8 se tiene la curva
de la distribución normal con el área bajo los límites
correspondientes a 1, 2 y 3 ó expresada en porcentaje.
Como se puede observar, si el área bajo la
curva en el rango de -3 ó a 3 ó en relación a la media
es de 99.73%, si es menor a la diferencia de los límites
especificados, se considera al proceso capaz, esto
es el valor de Cp, como se ha visto antes.
La curva de la Figura 9 se obtuvo de las desviaciones
presupuestales del ejemplo antes mencionado,
utilizando valores para la desviación de –12 a
16 en incrementos de 0.1 de donde resultan 281, para
cada uno de ellos por medio de la función DISTR.NORM
de Excel 2000 que devuelve la distribución acumulativa
normal con la media y ó del ejemplo, esto es 0.50565084
y 2.02557063 respectivamente.
Al sumar los valores obtenidos de la función
DISTR.NORM en el rango ì -6 ó a ì +6 ó y obtener
el porcentaje con relación a la suma de todos los valores,
se obtuvo 99.9999998% que sería el área bajo
la curva en el rango antes mencionado; al aplicarlo a
un millón, resulta 999,999.998297, para obtener la posibilidad
de defectuosos, se resta de un millón
obteniéndose 0.001703. En el artículo escrito por
Pyzdek el valor que se muestra es de 0.001, y en él
se aprecia cómo es que el movimiento Seis Sigma
establece a lo más 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. En este artículo se afirma que una de
las contribuciones más significativas de Motorola fue
cambiar los niveles de calidad que se venían midiendo
en porcentajes o partes en cien, a partes por millón.
De igual manera, también estableció que la media
estaría desplazada 1.5 veces ó en cualquier dirección
y no se menciona más al respecto. Cabe aclarar
que el desplazamiento al que se refiere es con
respecto a la media observada, y que en el ejemplo
que se ha venido mostrando, corresponde a 0.50565084,
y se tiene otra media que es la desplazada 1.5 ó de
donde se obtiene otra curva normal, como se muestra
en la Figura 10.
Se observa que el 6 ó de la curva “de abajo”
corresponde al 4.5 ó de la “de arriba” o desplazada,
tomando en cuenta dicho desplazamiento, se construyó
la Tabla 2.
La primera columna corresponde al valor de ó de
cero a 7.274 en incrementos de uno a excepción del
último renglón; la segunda columna es el resultado dado
por la función de Exel 2000 DISTR.NORM.ESTAND que
devuelve la distribución normal estándar acumulativa,
esto es con media cero y varianza uno, para el valor de
ó más 1.5, en la tercera columna se tiene el valor de
DISTR.NORM.ESTAND para 1.5 menos que corresponde a la probabilidad de un defecto, la
quinta columna se obtiene multiplicando la anterior
por un millón por lo que el resultado son los defectos
por cada millón de oportunidades. Se observa que el
valor 3.4 corresponde a 6 ó. Los valores de la tabla
que aparece en el artículo de Lucas (2002), son similares
a los de la Tabla 2.
La respuesta a por qué se toma el desplazamiento
como 1.5 es que, si se observa la Tabla 3 en donde se
tienen valores del ejemplo de las desviaciones presupuestales,
se tiene el valor de la media de la curva “de
arriba” MD desplazada 1.5 ó a la derecha de la media M
de la curva “de abajo”, también se tiene el resultado del
cálculo de MD+4.5 ó que a la derecha coincide con 6 ó
de la curva de “abajo”, obviamente a la derecha de M,
también se tiene el valor de MD-4.5ó, si se iguala LSE
con MD+4.5ó y LSI con MD-4.5ó resulta el valor de Cpk
uno y el de Cp 1.5, es claro que se “obliga” a esos valores
y desde luego el desplazamiento de 1.5 ó tiene que
ver con la capacidad del proceso y por lo tanto con límites
de especificación para la obtención de los valores
del movimiento Seis Sigma en donde se plantea que no
se obtengan más de 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. Eso no implica que no se siga teniendo
un valor deseado en todo el proceso y que dicho valor
tenga que estar necesariamente a 1.5 ó a la derecha o
izquierda de la media observada.
Los datos de la Tabla 2 se toman como referencia
para determinar el posicionamiento de una organización
en relación con los requisitos o metas Seis
Sigma. De esta forma, se considera que antes de
entrar a Seis Sigma, en el mejor de los casos, es de
esperarse que una organización de alto nivel, se encuentre
entre 3 y 4ó que en porcentaje corresponde
a no defectuosos del 93.32 y 99.37 respectivamente;
quienes se encuentren así no deberían estar satisfechos,
y menos si sus competidores están trabajando
en proyectos Seis Sigma para lograr el 99.99966%
de no defectuosos.
Los papeles del personal en Seis Sigma
En los proyectos Seis Sigma, básicamente se sigue
uno de dos caminos:
a) Definir, medir, analizar, mejorar y controlar los
procesos existentes que se encuentran bajo la
especificación Seis Sigma (DMAIC, por sus siglas
en inglés).
b) Definir, medir, analizar, diseñar y verificar procesos
nuevos o productos con el propósito de
cumplir la calidad Seis Sigma (DMADV, por sus
siglas en inglés).
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un
trabajo en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos. Se
tienen diversos papeles en la ejecución de un proyecto
de este tipo, pero aquellos que lo caracterizan
son los siguientes:
Cuerpo directivo: son los directivos convencidos de
llevar a cabo proyectos Seis Sigma.
Campeones: son quienes lideran el esfuerzo, se
puede tener una persona o un grupo que se encuentran
en contacto con el cuerpo directivo y campeones
de proyecto que son quienes lideran los proyectos
Seis Sigma dentro de una organización.
Cintas negras maestras: son quienes tienen la responsabilidad
técnica y son el personal clave en el éxito
del esfuerzo. Tienen a su cargo la enseñanza a todos
los niveles de la organización del lenguaje, herramientas
y métodos Seis Sigma, así como la formación de
Límites especificados.
Es obvio que requiere de una fuerte preparación en técnicas estadísticas
avanzadas, contar con liderazgo y asumir el
papel de un poderoso agente de cambio.
Cintas negras: son quienes implantan los principios,
prácticas y técnicas Seis Sigma tomando en cuenta
la reducción de costos, ahorros y beneficios para los
clientes, son expertos en los procesos de la organización,
deben proponer y desarrollar mejoras reales
en procesos o servicios.
Cintas verdes: son quienes aplican y ejercen las prácticas
se Seis Sigma en forma cotidiana, asisten a los
cintas negras en la recolección de datos, su procesamiento,
análisis, monitoreo de procesos y diseño de
experimentos, muchas veces liderando sus propios
proyectos de mejora.
El costo-beneficio de Seis Sigma
Para la aplicación de Seis Sigma, se tiene la premisa
de que parte de los beneficios consisten en la reducción
de más del 50% en los costos de proceso, mejoras
en el tiempo de ejecución, abatimiento del desperdicio
de materiales, un mejor entendimiento de los
requisitos de los clientes, incremento en su satisfacción
y mayor confiabilidad en sus productos y servicios.
Los proyectos Seis Sigma son costosos, principalmente
en el rubro de capacitación, por ejemplo
el capacitar a un cinta negra puede ir de 10,000 a
40,000 dólares en períodos de 20 días a cuatro meses,
por eso es importante la determinación de su
aplicación en aquello que reditúe en ahorros o ganancias
mayores a la inversión Sin embargo, una vez
que se cuenta con el personal entrenado y con experiencia,
se pueden llevar a cabo proyectos Seis Sigma
con duración de cinco a ocho meses cada uno, dependiendo
de la aplicación.
La adopción de Seis Sigma en grandes empresas
es bastante conocida, pero eso no quiere decir
que sea exclusiva de ellas, también las empresas
medianas y pequeñas la pueden utilizar, así como
otros sectores.
Seis Sigma en proyectos
Llevar a cabo proyectos con Seis Sigma, ciertamente
requiere un análisis para su aplicación ya que, como
se ha visto, implica un esfuerzo considerable y ello
debe de redituar beneficios o ganancias cuantificables
y debe aplicarse en casos viables como en el
ejemplo de la Tabla 1. En las organizaciones ya se
tienen métodos para el monitoreo de proyectos durante
su ejecución, se propone que se determinen parámetros
como las desviaciones ya mencionadas, no
solamente en relación a lo físico y financiero, también
al cumplimiento de objetivos y otros acuerdos
con los clientes, si es que aplica.
La aplicación de Seis Sigma estaría centrada
en dos casos: a) en el proyecto como un todo que
tiene que ver con los cumplimientos del proyecto a su
término y b) en elementos o actividades del proyecto
que tiene que ver con cumplimientos durante su desarrollo.
Para el primer caso, el lenguaje Seis Sigma
diría que no se permiten incumplimientos mayores a
3.4 por cada millón de compromisos, en forma proporcional,
es decir, si el proyecto tiene diez compromisos
a cumplir al finalizar y que éstos se tomen como
las oportunidades del Seis Sigma, de acuerdo con la
Tabla 2 sólo se permitirían 3.4008E-5 incumplimientos
que se parece mucho a cero.
Los compromisos pueden ser que al terminar
se encuentre dentro del rango más menos 10% con
respecto al presupuesto o un rango también con respecto
al avance físico. Si los compromisos consisten
en que el proyecto termine dentro de rangos y estos
son convenidos, se daría un incumplimiento al estar
fuera del rango y es ahí en donde se aplicaría no más
de 4.3008xE-5 incumplimientos para diez compromisos;
si se acordaran un millón de compromisos, entonces
“se permitirían” 3.4 incumplimientos.
En el caso de que se tuvieran diez compromisos
a cumplir al finalizar el proyecto y no se cumpliera
con uno de ellos, se diría que se cubrió el 90% de
los compromisos, muy lejos del 99.99966% requerido
por Seis Sigma. De igual forma, se puede aplicar
Seis Sigma en el caso b, durante el desarrollo. Por
ejemplo en el artículo de Cariño (1998), se mencionan
algunos índices de calidad para proyectos de
software de tiempo real, tomando en cuenta durante
el desarrollo actividades, recursos y tiempos en términos
de compromisos o variabilidad, como en el
ejemplo de la Tabla 2. De hecho se pueden tener varios
Seis Sigma diferentes a alcanzar dentro de un
proyecto. La aplicación del Seis Sigma puede tener
utilidad en distintas situaciones.
En la vida cotidiana se tienen procesos que,
sin analizar demasiado, se deduce que tienen un valor
de defectos debajo de los 3.4 defectos por millón
de oportunidades del Seis Sigma, por ejemplo, las
veces que usted entra en su casa, si lo hiciera con
99.9% de aciertos, de a cuatro entradas por día, cada
250 días se metería en la casa del vecino o en otra
que no fuera la suya.
De acuerdo con Seis Sigma de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades, se infieren 1.003 defectos
por cada 295,000 oportunidades, de a cuatro
entradas por día, matemáticamente se esperaría la
primera equivocación de casa a los 202 años.
Otro ejemplo son los latidos del corazón de una
persona, si cada latido se considera como una oportunidad,
entonces de acuerdo con Seis Sigma al corazón
se le “permitiría” 3.4 defectos o fallas por cada
millón de latidos. Si se consideran 70 latidos por minuto,
en teoría se tendrían las 3.4 fallas aproximadamente
cada diez días, lo que afortunadamente no
ocurre, por lo que el corazón está a más de 6ó. Suponiendo
que un corazón tenga su primera falla a los 70
años, es decir, a los 2,575,440,000 de latidos que equivalen
a 0.000388 fallas por millón; en la Tabla 2 se observa
que corresponde a 7.65025, es decir arriba de
Seis Sigma, con lo que se muestra que este proceso
que ocurre en el ser humano hace ver que el Seis Sigma
se queda corto.
Conclusión
Ciertamente la contribución de Motorola en el mundo
de la calidad ha sido relevante al cambiar las
metas de defectos de tantos por cien a tantos por
millón y con factibilidad práctica, desde luego con
los costos que esto implica, pero también con los
beneficios, que según se puede ver han sido mucho
mayores que las inversiones de acuerdo con lo
que se menciona en el sitio www.seis-sigma.com
(2002).
Los 3.4 defectos por millón de oportunidades
se puede ver como una meta difícil de alcanzar,
algunas organizaciones estarían orgullosas de
alcanzar un nivel del 99.9% de no defectuosos, pero
dependiendo del o los procesos, se tienen situaciones
en donde este porcentaje es bajo y otras en
donde tal vez se tengan menos de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades.
Por ejemplo si una aerolínea tuviera el 99.9%
de no defectos en sus operaciones de despegue y
aterrizaje, tendría un “defecto” o problema cada
1000 operaciones, si realiza diez vuelos diariamente,
en teoría cada 100 días surgiría algún problema
en las operaciones, lo que afortunadamente no sucede,
y que hace pensar que está más arriba del
99.9% en cuanto a los no defectuosos. Suponga
que tiene el mismo valor para el freno de su automóvil,
es de esperarse un problema por cada 1000
veces que presione el freno, si lo hace 100 veces
por día, en teoría cada diez días le aparecería un
defecto.
Finalmente, se puede decir que el movimiento
Seis Sigma es como el regreso de la calidad a sus orígenes,
con un fuerte soporte en la estadística, en la
observación y análisis de la variabilidad, solo que se
involucra a la gente con papeles bien definidos y finalmente
es una filosofía de administración.
Referencias
• Cariño, Rubén. Índices de Calidad en el Desarrollo de Software
de Tiempo Real. Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5,
septiembre/octubre de 1998, pp. 212-218.
• Lucas, James M. The Essential Six Sigma Quality Progress,
enero 2002, pp. 27-31.
• Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos.
Guía de Bolsillo con las Herramientas para el Mejoramiento
Continuo. GOAL/QPC 13 Branch Street Methuen, Ma. 01844.
• Nave, Dave. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory
of Constraints. Quality Progress, Marzo 2002, pp. 73-78.
• Nuevo Larousse Manual ilustrado, Editorial Larousse, México,
1970.
• Project Management Institute. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ed. 2000
Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000. pp. 4, 30-31.
www.pmi.org
• Pyzdek, Thomas. Motorola’s Six Sigma Program, tomado de
The Complete Guide to the CQE, 1966, Tucson: Quality
Publishing Inc. www.qualitydigest.com/dec97/html/motsix.html
• Rodríguez Guillermo et al. La Investigación y la Norma ISO
9000 Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5, septiembre-octubre,
1998, pp. 234-244.
• Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos ISO 9001:2000,
COPANT/ISO 9001:200 NMX-CC-9001-IMNC-2000.
• www.asme.org/asmevirtualcampus/OpenProjMgmt.html
• www.dictionary.com
• www.seis-sigma.com
• www.whatis.com
Basado en el trabajo de RUBÉN ISAAC CARIÑO GARAY
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
