El siguiente documento corresponde al Trabajo de Cooperación del Grupo 2, según su rol de ONGD “LA SALLE” que está preparando un plan de comercialización para su financiación en España del proyecto de asistencia de emergencia al gobierno de Perú ante la ola de frío sufrida durante el mes de julio de 2007.
Informe 01/2007: EMERGENCIA HUMANITARIA PERU
Priority Subject: Ropa de abrigo, mantas, ponchos, gorros, bufandas, calcetines, etc. Se aceptarán aportaciones económicas como alternativa.
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN y FINANCIACIÓN
CONTENIDO
I. Antecedentes y marco de situación –Según Informe 01/2007
II. En consecuencia qué debemos hacer: Estrategia
III. Determinar qué queremos conseguir, cuáles son nuestros Objetivos
IV. Decidir a quién vamos a dirigir nuestra acción: Públicos Objetivos
V. Determinar cómo lo vamos a conseguir: Definir Campañas de actuación vs. Campañas /Público
VI. Definir recursos necesarios, material, y presupuesto
VII. Plan de Calidad y Evaluación de resultados
I. Antecedentes y marco de situación –Según Informe 01/2007
El Gobierno de Perú ha declarado estado de emergencia nacional en aproximadamente el 60 por ciento de sus provincias por la caída de las temperaturas que continúan perturbando el país. La ola de frío ya ha afectado a más de 700.000 personas (sólo el
30 por ciento ha podido recibir ayuda de emergencia), ha causado la muerte de 55 niños y niñas menores de cinco años y es responsable de más de 6.300 casos de neumonía, poniendo en situación de riesgo a más de 2 millones de habitantes.
El Gobierno Peruano ha solicitado a LA SALLE ONGD prestar asistencia de emergencia desde España intentando proporcionar ropa de abrigo y dinero, y coordinando con el Gobierno Peruano nacional y local, así como con otras ONGs internacionales y nacionales.
II. Estrategia a seguir
Dado este marco y el carácter de emergencia que exige la situación, debemos marcar una estrategia como “Hoja de Ruta” a seguir desde hoy mismo.
Así pues, todas las acciones que emprendamos deberán ser de carácter inmediato, lo que significa la posibilidad de ser llevadas a cabo de forma sencilla y rápida, encaminadas a generar una respuesta también ágil y rápida por parte de nuestro interlocutor.
Asimismo, nuestras comunicaciones y publicidad, al deber generar una reacción urgente en el público receptor, deberá ser de “producto” y no “institucional o corporativa”.
III. Qué queremos conseguir, cuáles son nuestros objetivos
Tenemos que tener claro qué queremos conseguir con las acciones y la comunicación que llevemos a cabo. Cuanto más claramente lo definamos, más fácil y mejor será el seguimiento y la evaluación de la campaña. Nuestros objetivos deben ser realistas y alcanzables.
1. Objetivo General:
Proporcionar ayuda humanitaria a 10.294 niños y mujeres embarazadas con el fin de disminuir muertes y posibles neumonías como consecuencia de las temperaturas frías extremas en las comunidades andinas de Perú.
2. Objetivos Específicos:
2.1. Recolección de ropa de abrigo
2.2. Captación de fondos económicos
2.3. Sensibilización social del problema y su urgencia (inherente en los dos primeros puntos)
2.4. Coordinación con el Gobierno peruano nacional y local, así como con Organismos Internacionales, y otras ONGs involucradas
IV. A quién vamos a dirigir nuestra acciones: Públicos Objetivos
Una vez definidos los objetivos que queremos alcanzar, debemos determinar a quién vamos a dirigir nuestras acciones para la consecución de los mismos.
De esta forma, al conocer bien el público al que nos dirigimos, podremos planificar y diseñar en cada caso, la estrategia de acciones y comunicación más adecuadas. Cuál sea el público al que nos dirigimos condiciona tanto los canales a utilizar como el propio mensaje que vamos a transmitir.
En función a estos objetivos, los públicos a los que nos vamos a dirigir serán:
1. Para ayuda y coordinación de emergencia:
1.1. Organismos e Instituciones:
- AECID. Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo
- CEPAL. Comisión Económica para América Latina
- FONDEM. Fondo Interamericano para la Ayuda en Situación de Emergencia
- FPNU. Fondo para la Población de Naciones Unidas
- OCDE. Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
- OCHA. Departamento de Asuntos Humanitarios de Naciones Unidas –a poder ser directamente con Margareta Nahlstom, Subsecretaria-
- OPS PERU. Organización Panamericana de la Salud
- UNICEF. Agencia de Naciones Unidas para la Infancia
1.2. Administraciones Públicas:
- FEMP. Federación Española de Municipios y Provincias
- Comunidades Autónomas
- Diputaciones
- Ayuntamientos
2. Para captación de ayuda económica a fondo perdido: Entidades financieras, bancos y Cajas de Ahorro (dado el tiempo disponible, se escogerán pocos)
- BANESTO
- OBRA SOCIAL LA CAIXA
- OBRA SOCIAL CAJA MADRID
- Otros
3. Para movilización social y ayuda en especie:
3.1. Fundaciones, y ONGs:
- CRUZ ROJA INTERNACIONAL. A través de Cruz Roja Española
- CARITAS
- MANOS UNIDAS
- FEDERACIÓN MUNDIAL DE AYUDA Luterana
- INTERMON OXFAM
- AYUDA EN ACCIÓN
- MÉDICOS SIN FRONTERAS
- FUNDACIÓN TELEFÓNICA –PRONIÑO PERU
3.2. Asociaciones Peruanas en España:
- ASOCIACION SOCIOCULTURAL PARA LOS DERECHOS FUNDAMENTALES Y COOPERACIÓN AL DESARROLLO
- ASOCIACIÓN CENTRO CULTURAL PERUANO ESPAÑOL "CÉSAR VALLEJO"
- ASOCIACION COSMOS TEATRO
- ASOCIACIÓN CULTURAL "CONTIGO AMERICA
- ASOCIACIÓN CULTURAL "TODO ES ARTE"
- ASOCIACION CULTURAL AFROAMERICA CUENTA Y CANTA
- ASOCIACION CULTURAL COIN-COORDINADORA DE INMIGRANTES
- ASOCIACION CULTURAL DE PROMOCIÓN TURÍSTICA PERUANA E IBEROAMERICANA APURIMAK
- ASOCIACIÓN CULTURAL INTI RAYMI
- ASOCIACIÓN CULTURAL LLAQTA PERÚ
- ASOCIACIÓN CULTURAL RAICES ANDINAS
- ASOCIACION CULTURAL RUNATAKI
- ASOCIACIÓN CULTURAL SARA-SARA
- ASOCIACION CULTURAL Y DEPORTIVA DE LA REGION AMAZONAS EN MADRID
- ASOCIACION DE ESTUDIANTES PERUANOS EN ESPAÑA “INCA GARCILASO DE LA VEGA”
- ASOCIACION DE INTEGRACION CULTURAL, SOCIOECONOMICA DE MUJERES EMPRENDEDORAS PERUANAS E IBEROAMERICANAS DE MADRID "MICAELA BASTIDAS"
- ASOCIACION DE PERUANOS EN GALICIA – APG
- ASOCIACION DE PROFESIONALES IBEROAMERICANOS (API)
- ASOCIACION DE RESIDENTES PERUANOS EN ASTURIAS (ARPA)
- ASOCIACIÓN GUADALUPANA - AGRUPACIÓN FILIAL EN MADRID
- ASOCIACION IMAGEN PERU
- ASOCIACION LEONCIOPRADINA EUROPEA
- ASOCIACION NUEVA CASA DEL PERU EN MADRID-ESPAÑA
- ASOCIACIÓN PERUANOS RESIDENTES EN VIZCAYA
- ASOCIACION SOCIOCULTURAL Y DEPORTIVA "AMIGOS DE PISCO"
- ASOCIACION TAHUANTINSUYO
- BALLET FOLKLORICO ARTE Y TRADICION ANDINA
- CASA DE LA CULTURA PERUANA DE MADRID
- CASA DEL PERÚ
- CENTRO DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES SOBRE LA REALIDAD PERUANA JORGE BASADRE
- CENTRO MULTIDISCIPLINARIO DE INVESTIGACION Y DESARROLLO PERU (CEMIDEP)
- CLUB DE ARTE Y FOLKLORE MOCHE
- CLUB ELEMENTAL FÚTBOL SALA PURO PERÚ
- INSTITUTO DE DESARROLLO DEL EMIGRANTE Y ASOCIACIONES INTEGRA
- TALLER DE EXPANSION FOLKLORICA CHICLAYO
3.3. Colegios de enseñanza y Universidades
3.4. Colegios Mayores
3.5. Acción Católica: Parroquias
4. Para Comunicación y Marketing Viral:
4.1. Agencias de Noticias:
- AGENCIA EFE
- ATLAS
- COLPISA
- ECOPRESS
- EUROPA PRESS
- REUTERS ESPAÑA
4.2. Medios de Comunicación:
- Prensa diaria nacional /local
- Revistas semanales de información general /ocio /mujer
- Radio
4.3. Internet, Nuevas Tecnologías:
- Sites de colaboradores y partes involucradas
- Sites de medios de comunicación
- Foros
- Blogs
- Redes Sociales
- Twiter
4.4. Personalidades y Clubs –decission makers
- Personalidad: Intentar involucrar algún deportista, artista, etc.
- Club: Intentar involucrar un Club de Futbol –peñas, etc.
5. Para Campañas de Promoción (por ayuda Económica y /o en especie):
5.1. Industria de material de abrigo:
- Líder fabricante mantas: Manterol
5.2. Empresas de distribución:
- Hipermercados: Hipercor. Mercadona. Carrefour.
- Distribución ropa de abrigo: El Corte Inglés. Inditex. Ekoropa
5.3. Empresas de Telecomunicaciones, IT:
- MobileKting: Plusmms. Esemtia. Mensamms. Fidelitymms.
- Telefónica. Vodafone. Orange
VI. Determinar cómo lo vamos a conseguir: Definir Campañas de actuacion
Una vez definidos los objetivos que queremos alcanzar y a quién dirigirnos, debemos determinar las acciones que vamos a desarrollar con cada uno de ellos.
En función a estos públicos seleccionados, las acciones que planteamos serán:
1. Organismos e Instituciones, Fundaciones y ONGs
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, poniéndonos a su disposición, y solicitando ayuda material y fondos
2. FEDEM. Federación Española de Municipios y Provincias
- Acción: Comunicarle nuestra intención de participar a los Ayuntamientos para que se involucren lanzando la campaña “Abriguemos al Perú”, y solicitándole que mande un comunicado a todos los ayuntamientos desde la propia FEDEM respaldando oficialmente la campaña
3. Comunidades Autónomas. Consejerías de Asuntos Sociales
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, y solicitando ayuda material y fondos
4. Diputaciones
- Acción: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y solicitando ayuda económica a fondo perdido
5. Ayuntamientos. Concejalías de Asuntos Sociales
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, a asumir por el propio Municipio, quien lanzará un mensaje al pueblo para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, que podrá depositarse en el “Punto de Abrigo” sito en los propios consistorios.
- Acción 2: Seguimiento telefónico a los 20 municipios más importantes
6. Banesto
- Acción 1: Mantener una reunión para explicar nuestra participación en el Plan de Emergencia, solicitando la apertura de una CCC sin gastos de administración y mantenimiento.
Solicitar la posibilidad de que el banco abone en cuenta la misma cantidad de dinero por cada donación que se reciba.
- Acción 2: Asimismo, plantear la posibilidad de un comunicado interno a empleados a través de la intranet para recolección de ropa de abrigo a enviar a través de valija a Central.
- Acción 3: Cartelería y take-ones en sucursales para comunicar la campaña a los clientes, habilitando un “Punto de Abrigo” para la recogida de material en cada agencia.
7. Cajas de Ahorro, Obra Social
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan deEmergencia, y solicitando ayuda material y fondos económicos
- Acción 2: Asimismo, plantear la posibilidad de un comunicado interno a empleados a través de la intranet para recolección de ropa de abrigo a enviar a través de valija a Central.
- Acción 3: Cartelería y take-ones en sucursales para comunicar la campaña a los clientes, habilitando un “Punto de Abrigo” para la recogida de material en cada agencia
8. Colegios de Enseñanza, Universidades, Colegios Mayores
- Acción 1: Enviar un comunicado definiendo nuestra participación en el Plan de Emergencia, y proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, a asumir por el propio Centro /Universidad, quien lanzará un mensaje a los estudiantes para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, habilitando “Puntos de Abrigo” sito en los propios Centros.
- Acción 2: Cartelería
9. Parroquias
- Acción 1: Mantener una reunión con Acción Católica para la involucración de las parroquias, proponiendo que se involucren a través de la campaña “Abriguemos al Perú”, quienes lanzarán un mensaje a los fieles para la recolecta de mantas y ropa de abrigo, habilitando “Puntos de Abrigo” sito en las propias parroquias.
- Acción 2: Cartelería
10. Agencias de Noticias y Medios de Comunicación
- Acción 1: Elaborar una nota de prensa para su divulgación a través de todos losmedios, comunicando:
1. Estado de emergencia por el que pasa Perú
2. Campaña puesta en marcha “Abriguemos al Perú” de recolección de mantas y ropa de abrigo, que podrán entregarse en los llamados “Puntos de Abrigo” existentes en las parroquias, ayuntamientos, y colegios adscritos.
3. CCC para donaciones
4. Nº MMS, para campaña “Pulsa por Perú”
- Acción 2: Seguimiento telefónica con las 5 Agencias de Noticias, y los 5 Medios de Comunicación mayoritarios nacionales
11. Sites de colaboradores y partes involucradas
- Acción 1: Comunicar campaña, y solicitar la posibilidad de incluir algún banner
- Acción 2: Enviar banners y pop-ups para su inclusión durante la duración de lacampaña
12. Foros, Blogs, Redes Sociales, Twiter
- Acción 1: Generar efecto expansivo viral para la propagación de la campaña, enviando comunicado de la misma a los principales foros, bloggers, y redes sociales
-Acción 2:Emitir mensajes cortos recordatorios de campaña cada 2 días desde Twiter
13. Personalidad
- Acción: Escoger 5 personalidades del mundo del deporte, la comunicación y el arte, para contactar con ellos proponiendo colaborar
14. Club de Futbol
- Acción: Contactar con los 5 grandes Club de Futbol para proponer su involucración de cara a recaudar fondos y recolectar mantas y ropa de abrigo a través de sus peñas y socios, y si es posible con la involucración de algún futbolista del equipo
15. Manterol
- Acción: Mantener reunión para proponer su involucración promocional cambio de donación de mantas. Propuesta de campaña “Este mes por cada manta que compres Manterol enviará otra totalmente gratis a Perú”
16. Hipercor. Mercadona. Carrefour
- Acción: Mantener reuniones para su posible involucración promocional
16. El Corte Inglés. Inditex. Ekoropa
- Acción: Mantener reuniones para su posible involucración promocional
17. Plusmms. Esemtia. Mensamms. Fidelitymms.
- Acción: Mantener reuniones para conseguir la involucración de una de estas, con un doble objetivo:
1. Emisión masiva a target joven de MMS con mensaje de Campaña y Recordatorio
2. Montar un Nº por el que se cobra cada vez que se envía una pulsada
VI. Definir recursos necesarios, material, y presupuesto
Esta decisión hace referencia a los canales a través de los cuales haremos nuestra comunicación. En este punto es importante conocer los hábitos del público objetivo al que dirigimos nuestra comunicación, los lugares que frecuenta, las radios que escucha, las revistas que lee, etc.
Habrá que preparar un buen Plan de Medios, y Timings, según nuestras prioridades y atendiendo a la involucración recibida por parte de los colaboradores.
NECESIDADES DE MATERIAL Y PRODUCTO:
1. BREVE DOSSIER EXPLICATIVO DE LA SITUACIÓN EN PERÚ, ADJUNTANDO SI ES POSIBLE CARTA OFICIAL DEL MINISTERIO DE PERÚ
2. MENSAJE /COMUNICADO INSTITUCIONAL
3. NOTAS DE PRENSA
4. CCC BANCARIA
5. Nº CORTO MMS
6. CARTELERÍA:Analizar tipologías dependiendo de los colaboradores y partes involucradas, por si solicitan presencia corporativa o incluso mensaje institucional. Analizar cantidad a producir dependiendo también de la respuesta de las partes involucradas.
7. BANNERS Y POP-UPS
8. PUBLICIDAD
Preparar diferentes formatos, como Faldón, cuarto Pág., etc. de publicidad para enviar a diferentes medios para que los tengan por si pueden incluirlos en algún momento o por motivo de “caída de anunciante” o por “pérdida de planillo”
En función a las necesidades de cantidad y diferentes modelos de material, así como de la involucración desinteresada de las partes propuestas, se elaborará un presupuesto lo más concreto y específico por partidas posible.
VII. Plan de Calidad y Evaluación de resultados
Habrá que diseñar, asimismo, un plan de calidad –no complejo- a aplicar en todo el proceso al menos para controlar su evolución y posibles desviaciones, así como para poder realizar una evaluación final de la campaña y sus resultados.
Es fundamental, primero para poder elaborar un INFORME DE RESULTADOS y enviárselo como feed-back a todas las partes involucradas y colaboradores. Y segundo como base documentada a tener en cuenta en la próxima acción de Ayuda Humanitaria de Emergencia.
domingo, 10 de mayo de 2009
La Organización de las Naciones Unidas
En el siguiente documento se aborda una visión general de la Organización de Naciones Unidas haciendo un repaso, no en profundidad, de su significado desde su concepción, creación, y evolución.
CONTENIDO
I.- Para qué nace la ONU
II.- La historia de la ONU
III.- Estados miembros
IV.- Estructura de la ONU
V.- Funciones de la ONU
VI.- Algunas ideas clave como conclusión
I.- PARA QUÉ NACE LA ONU, QUÉ ES LA ONU
La Organización de las Naciones Unidas (ONU) es un organismo internacional, con sede en Nueva York, que se constituyó el 24 de octubre de 1945 por 51 países. Su principal objetivo era mantener la paz mediante la cooperación internacional y la seguridad colectiva.
Estos 51 estados han aceptado cumplir las obligaciones previstas en su carta, con el fin de regular sus diferencias y contribuir, al mismo tiempo, a su cooperación económica, social y cultural.
La carta de Naciones Unidas.- Se trata de un tratado internacional en el que se establecen los principios fundamentales de las relaciones internacionales. Los cuatro propósitos que establece esta carta son: mantener la paz y la seguridad internacionales; fomentar las relaciones de amistad entre las naciones; realizar la cooperación internacional en la solución de problemas internacionales; y la promoción al respecto de los derechos humanos, así como, servir de centro que armonice los esfuerzos de las naciones.
El origen de este documento se remonta al 12 de julio de 1941, año en el que los representantes de Reino Unido, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica, además de los gobiernos en exilio de Bélgica, Checoslovaquia, Grecia, Luxemburgo, Noruega, Los Países Bajos, Polonia, Yugoslavia y Francia, firmaron la Declaración de Londres. Este documento se pronunciaba a favor de la paz conjunta. Posteriormente, el 14 de agosto de 1941, el Presidente de los Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, y el Primer Ministro Británico, Winston Churchill, firman ¿la Carta del Atlántico¿ en la que hacen referencia a la paz después de la guerra y que los habitantes vivan libres del temor y la necesidad; que todas las naciones del mundo renuncien al uso de la fuerza; así como, promover la colaboración entre las naciones para lograr mejores condiciones de trabajo.
El 1 de enero de 1942, 26 representantes firman la Declaración de las Naciones Unidas, donde se establece el compromiso de proseguir juntas en la lucha contra las potencias del Eje.
En 1944 se empieza a proyectar la creación de la Organización de las Naciones Unidas en la Conferencia de Dumbarton Oaks que terminó el 7 de octubre de ese año. Entre los principales avances se encuentra el hecho de que se creara un órgano esencial de las Naciones Unidas cuyo objetivo fuera conservar la paz del mundo.
Finalmente, el 25 de abril al 26 de junio de 1945 se llevó a cabo la conferencia de San Francisco, en la cual se forjó la Carta de las Naciones Unidas y el Estatuto de la Corte Internacional de Justicia.
La Carta de Naciones Unidas entró en vigor el 24 de octubre de 1945, fecha en que China, Estados Unidos, Francia, el Reino Unido y la Unión Soviética depositaron su ratificación.
II.- HISTORIA FUNDACIONAL DE LA ONU:
Correlaciones existentes entre el histórico proyecto – empresa y el enfoque de Gestión de Proyectos.
“La Organización de las Naciones Unidas (ONU) es la mayor organización internacional existente. Se define como una asociación de gobiernos global que facilita la cooperación en asuntos como el Derecho internacional, la paz y seguridad internacional, el desarrollo económico y social, los asuntos humanitarios y los derechos humanos”.
Los orígenes remotos de la ONU pueden encontrarse en los numerosos proyectos de paz perpetua concebidos a lo largo de la historia por filósofos y pensadores. A continuación, nos centramos en cómo se fue forjando poco a poco este organismo.
Sus orígenes.- Desde un punto de vista histórico material, estos antecedentes se remontan al Congreso de Viena de 1815, que supuso el nacimiento de la diplomacia parlamentaria y de la legislación internacional. Durante la segunda mitad del siglo XIX se produjeron nuevos progresos en la institucionalización de la comunidad internacional: en 1856, siguiendo los pasos de la Comisión Central del Rhin creada en el Congreso de Viena, se instituyó la Comisión Europea del Danubio; poco después comenzaron a establecerse una serie de organizaciones que recibieron el nombre de ¿uniones administrativas¿ que se encargarán de lograr la cooperación entre los estados en distintos ámbitos (Unión Telegráfica Internacional, 1865; Unión Postal Internacional, 1874; Oficina Internacional de Pesos y Medidas, 1875).
El estallido de la I Guerra Mundial (1914-1918) supuso el fracaso de la política de cooperación entre estados desarrollada desde la década de 1850; al mismo tiempo se dieron cuenta que era necesario organizar a la comunidad de naciones para evitar un gran conflicto bélico entre todas las potencias. En junio de 1918, el gabinete Clemenceau adoptó un primer proyecto de las Naciones Unidas, aunque el verdadero impulsor de la futura Sociedad de Naciones fue el presidente de los Estados Unidos Thomas Woodrow Wilson. Este impulso se concretó en el tratado de Versalles, el 28 de junio de 1919, por el que se ponía fin a la Primera Guerra Mundial y se preveía la creación, entre otros organismos internacionales, de la Sociedad de Naciones, en la que, paradójicamente, no se integró finalmente EEUU.
Los inicios de la Sociedad de Naciones.- Durante sus diez primeros años de existencia, la Sociedad de Naciones funcionó con bastante éxito, dando soluciones razonables a los diversos conflictos a que tuvo que hacer frente. Sin embargo, en la década de 1930, mostró su incapacidad para impedir que la degradación de las relaciones internacionales derivara en la II Guerra Mundial (1939-1945). Pese al fracaso de la Sociedad de Naciones, que desapareció formalmente en 1946, cuando sus funciones fueron traspasadas a la ONU, la idea que se impuso no fue la de considerar inútil la existencia de una organización internacional, sino más bien la de que el fracaso se debía a la ausencia norteamericana, de manera que era necesario fundar una nueva organización de carácter mundial, en esta ocasión con la presencia de EEUU.
En la Carta del Atlántico (14 de agosto de 1941), declaración conjunta firmada por el primer ministro británico Winston Churchill y el presidente norteamericano Franklin Delano Roosevelt sobre la política que debía seguir a la victoria sobre las potencias del Eje, se habla ya de la necesidad de un sistema amplio y permanente de seguridad. Posteriormente, en la Declaración de Moscú (30 de octubre de 1943), suscrita por Gran Bretaña, la URSS, EEUU y China, se establece la necesidad de crear lo antes posible una organización internacional general basada en el principio de igualdad soberana de todos los estados amantes de la paz y abierta en todos los Estados, grandes y pequeños, para el mantenimiento de la paz y de la seguridad internacionales.
Las opiniones de las potencias antes citadas acabaron de perfilarse en la conferencia celebrada en la mansión de Dumbarton Oaks (Washington, EEUU) desde el 21 de agosto de 1944 hasta el 7 de octubre de 1944, de donde resultó un proyecto de estatuto constitutivo de la nueva organización que acabó de fraguarse en la Conferencia de Yalta, reunida en febrero de 1945. Allí se alcanzaron acuerdos en los puntos más conflictivos y se decidió la convocatoria de una nueva conferencia que, a partir de las propuestas de Dunbarton Oaks, adoptase la carta consecutiva de la nueva organización.
La citada conferencia se reunió finalmente en San Francisco el 25 de abril de 1945 y contó con la participación de representantes de cincuenta países y de diversas organizaciones internacionales. El 26 de junio de 1945 nació la Carta de las Naciones Unidas, redactada en los cinco idiomas oficiales de la organización (inglés, francés, ruso, chino y español) y firmada por 51 países, que pretendió ser una nueva constitución universal de los pueblos. Dicha carta, estaba organizada en cuatro comisiones controladas por un comité ejecutivo formado por catorce países, entre ellos las cinco grandes potencias aliadas (EEUU, URSS, China, Gran Bretaña y Francia).
Los principales objetivos de la ONU establecidos en la Carta fundacional son: garantizar el mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales, desarrollar relaciones amistosas entre las naciones sobre la base de igualdad de derechos de todas ellas, y estudiar los problemas internacionales de tipo económico, social, cultural, sanitario, entre otros, para solucionarlos a través de la cooperación.
La ONU fue creada como un único proyecto para ordenar las relaciones internacionales a nivel mundial e impulsar el desarrollo. A su vez, el amplio campo de actuación en el que se han ido incluyendo nuevos sectores (como por ejemplo el medio ambiente) y la amplitud geográfica (a nivel mundial) ha hecho que se creen decenas de agencias, alto comisionados y distintas organizaciones que también constituyen proyectos pudiendo considerarse la ONU como una gran organización responsable del desarrollo de decenas de proyectos que a u vez gestionan centenas de subproyectos, programas y acciones.
Sin embargo, nuestro análisis se centrará en la propia ONU. Como objetivos claros de la ONU hemos tomado los objetivos del milenio, hacia los cuales están dirigidas todas las acciones (la mayoría de las críticas hablan de la falta de coordinación y solapación de responsabilidades y tareas) y que tienen fecha de caducidad, 2015 (que debían haberse cumplido ya pero siguen sin cumplirse).
El proyecto de Naciones Unidas es claramente no repetible, aunque sí que cabe la posibilidad de una profunda reforma que organice las distintas agencias. En nuestro caso, el presupuesto no solo es limitado, sino que además muchas de sus acciones para conseguir los objetivos dependen de la voluntas de los distintos gobiernos de turno. Claros ejemplos de estos pueden encontrarse fácilmente en asuntos morales y religiosos que tienen que ver con la reproducción, mutilación o igualdad de género.
El objetivo inicial de la ONU era más asegurar la paz y entonces prevenir las guerras con sus consecuencias y eso correspondía a las necesidades identificadas de post guerras (1945), pero también de las crisis debido al final de la época de las colonizaciones, de los régimen autoritarios de los país del tercer mundo, del desmoronamiento del empero ruso, etc. Pero, ahora, nos damos cuenta que los objetivos del ONU tienen que ser cambiados y extendidos porque su estructura, sus medios, sur recursos, sus organismos, etc. no son tan adaptados a la realidad del nuevo contexto en el que estamos: la globalización.
III.- ESTADOS MIEMBROS
1945
Miembros fundadores: Arabia Saudí, Argentina, Australia
Bélgica, Bielorrusia, Bolivia, Brasil
Canadá, Colombia, Costa Rica, Cuba
Checoslovaquia, Chile, China, Dinamarca, República Dominicana
Ecuador, Egipto, El Salvador, Estados Unidos, Etiopía, Filipinas, Francia, Gran Bretaña, Grecia
Guatemala, Haití, Honduras, India, Irán, Iraq, Líbano, Liberia, Luxemburgo, México, Nicaragua, Noruega, Nueva Zelanda, Países Bajos, Panamá, Paraguay
Perú, Polonia, Siria, República de Sudáfrica, Turquía, Ucrania, URSS, Uruguay, Venezuela, Yugoslavia 1971 Bahrayn, Bhután, Omán, Qatar, Unión de emiratos Árabes.
1946: Afganistán, Islandia, Suecia 1973 República democrática Alemana y República federal de Alemania (act. Alemania) , Bahamas
1947: Pakistán,Yemen 1974 Bangladesh, Granada, Guinea Bissau
1948: Birmania 1975 Cabo Verde, Comores, Mozambique, Paúa, Nueva Guinea, Santo Tomé y Príncipe, Surinam.
1949: Israel 1976 Angola, Samoa Occidental (act. Samoa), Seychelles
1950: Indonesia 1977 Djibouti, Vietnam
1955: Albania, Austria, Bulgaria, Camboya, Ceilán, España, Finlandia, Hungría, Irlanda, Italia, Jordania, Laos, Libia, Nepal, Portugal, Rumania. 1978 Dominica, Islas Salomón
1956: Japón, Marruecos, Sudán, Tunicia 1979 Santa Lucía
1957: Ghana, Malasia (actualmente Malaysia) 1980 San Vicente y las Granadinas, Zimbabwe
1958: Guinea 1981 Antigua y Barbuda, Belice y Vanuatu
1960: Alto Volta, Camerún, República Centroafricana, República Democrática del Congo, República popular del Congo, Costa de Marfil, Chad, Chipre, Dahomey, Gabón, Madagascar, Malí, Níger, Nigeria, Senegal, Somalia, Togo 1983 Saint Kitts-Nevis
1961: Mauritania, República Popular de Mongolia, Sierra Leona, Tanganika (act. Tanzania) 1984 Brunei
1962: Argelia, Burundi, Jamaica, Ruanda, Trinidad y Tobago, Uganda 1990 Liechtenstein, Namibia
1963: Kenya, Kuwait, Zanzíbar (act. Tanzania) 1991 Estados Federados de Micronesia, Estonia, Letonia, Lituania, Islas Marshall, República de Corea, República Popular Democrática de Corea.
1964: Malawi, Malta, Zambia 1992 Armenia, Azerbaiyán, Bosnia y Herzegovina, Croacia, Eslovenia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, República de Moldova, San Marino, Tayikistán, Turkmenistán, Uzbekistán
1965: Gambia, Maldivas, Singapur 1993 Andorra, Eritrea, la ex República Yugoslava de Macedonia, Mónaco, República Checa, República Eslovaca
1966: Barbados, Botswana, Guyana, Lesotho 1994 Palau
1967: República Democrática Popular de Yemen del sur 1999 Kiribati, Nauru, Tonga
1968: Guinea Ecuatorial, Mauricio, Swazilandia 2000 Tuvalu, República Federativa de Yugoslavia
1970: Fidji 2002 La Confederación Suiza y la República Democrática de Timor-Leste
Actualmente, el número total de la Estados miembros es de 191.
IV.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA ONU
La ONU es una organización bastante compleja dado que el número de niveles en la estructura y el servicio que presta, pues es a nivel mundial. Se adjunta el organigrama en el cual se observa la forma como está organizada
La Dirección General se subdivide en dos Direcciones Generales, una para la Dirección General Adjunta Asamblea General y Organismos Internacionales, la cual se subdivide a su vez en cuatro direcciones: Dirección de Estudios y Prospectiva, Dirección de Organismos Internacionales, Dirección de Asuntos Sociales y Humanitarios y Dirección de Asuntos Políticos. La otra para la Dirección General Adjunta para Asuntos Jurídicos, Seguridad y Desarme, la cual se subdivide a su vez en cuatro direcciones: Dirección para el Consejo de Seguridad y Candidaturas, Dirección de Armas Convencionales y Asuntos Jurídicos, Dirección de Armas Nucleares y Dirección de Armas Químicas y Biológicas. De la dirección general también depende una Asesoría y dos departamentos de: Presupuesto y Administración y Departamento de Archivo y Correspondencia.
Obsérvese aquí un caso en el cual se requiere subdividir la organización, de lo general a lo particular para mayor eficiencia, es decir la dirección se subdivide en otras direcciones dependiendo de los objetivos buscados por la ONU.
Las Naciones Unidas están formadas por seis órganos principales, cinco de ellos en Nueva York (Asamblea nacional, consejo de seguridad, consejo económico y social, consejo de Administración fiduciaria y la Secretaria); el sexto, la corte internacional de Justicia está en La Haya (Países Bajos).
Los órganos principales de la organización son:
• La Asamblea General
• El Consejo de Seguridad
• El Consejo Económico y Social
• El Consejo de Administración Fiduciaria
• La Corte Internacional de Justicia
• La Secretaría
Podría pensarse que la organización es de tipo funcional pues se agrupan dependiendo de la actividad a desarrollar, pero de cierta forma también puede ser matricial por el sistema de mandos múltiples muy jerarquizado. Luego es combinada.
A su vez los órganos descritos se dividen en órganos subsidiarios, comisiones orgánicas, organismos especializados, programas y fondos y departamentos y oficinas. Algunos de los más relevantes son los descritos a continuación por Leyenda de siglas.-
UNIFIL Fuerzas de intervención de las Naciones unidas en el Líbano
UNTSO Organismo de las Naciones Unidas encargado de la vigilancia de la tregua de Palestina
UNDOF Fuerzas encargadas de observar la desmilitarización
UNFICYP Fuerzas encargadas del mantenimiento de la paz en Chipre
UNCTAD
Conferencia de las Naciones para el comercio y el desarrollo
UNICEF
Fondo de las Naciones Unidas para la infancia
ACNUR
Alto comisariado de las naciones unidas para los refugiados
PMA
Programa mundial de alimentación
UNITAR Instituto de formación e investigación de las Naciones unidas
PNUD
Programa de las Naciones para el desarrollo
ONUDI
Organización de las Naciones para el desarrollo industrial
PNUE Programa de Naciones Unidas para el entorno
UNU
Universidad de las Naciones Unidas
HABITAT
Centro de Naciones Unidas para los establecimientos humanos
FNUAMP
Fondo de las Naciones Unidas para las actividades en materia de población
UNRWA Agencia para la ayuda a los refugiados palestinos en Próximo Oriente
AIEA
Agencia internacional de la energía atómica
IDA
Asociación Internacional para el desarrollo
FMI
Fondo monetario internacional
OMS
Organización Mundial de la salud
UNESCO
Organización para la educación, la ciencia y la cultura
FAO
Organización para la alimentación y la agricultura
OIT
Organización internacional del trabajo
OMM Organización meteorológica mundial
OMCI Organización marítima consultativa intergubernamental
OMPI
Organización mundial de la propiedad intelectual
FIDA
Fondo internacional de desarrollo agrícola
Análisis de los objetivos de cada uno de esos órganos de la ONU
La Asamblea General.- Es el principal órgano deliberativo, integrado por todos los estados miembros, cada uno de los cuales cuenta con un voto. Se encarga de decidir por una mayoría de dos tercios de los miembros presentes sobre cualquier asunto importante. Entre ellos están los siguientes:
-Mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales
-La elección de los miembros no permanentes del consejos de seguridad, de los miembros del consejo económico y social y de los del consejo de tutela
-Controlar el funcionamiento del consejo de tutela y temas presupuestarios.
La Asamblea asigna la mayoría de las cuestiones a sus siete Comisiones Principales que preparan sus trabajos en el ámbito político, económico, social, administrativo y jurídico:
-Primera Comisión (desarme y asuntos conexos de seguridad Internacional)
-Comisión Política Especial
-Segunda Comisión (cuestiones económicas y financieras)
-Tercera Comisión (cuestiones sociales, humanitarias y culturales)
-Cuarta Comisión (asuntos relativos a la descolonización)
-Quinta Comisión (cuestiones administrativas y de presupuesto)
-Sexta Comisión (cuestiones jurídicas).
Se reúne en sesión anual regular y en sesiones extraordinarias.
El Consejo de Seguridad.- Es el órgano encargado de velar por la paz y la seguridad internacionales. Está compuesto por quince miembros desde 1965, pues antes contaba sólo con once; cinco de los cuales son permanentes (Estados Unidos, China, La Federación de Rusia, Francia y Reino Unido). Los diez restantes son elegidos por la Asamblea General para dos años. Este consejo de seguridad se encarga de las siguientes funciones:
-Mantener la paz y la seguridad internacionales conforme a los propósitos y principios de Naciones Unidas.
-Investigar toda controversia o situación que pueda crear fricción internacional.
-Recomendar métodos de ajuste de tales controversias, o condiciones de arreglo.
-Formular planes para el establecimiento de un sistema que reglamente los armamentos
-Determinar si existe una amenaza a la paz o un acto de agresión, y recomendar qué medidas se deben adoptar.
-Instar a los Miembros a que apliquen sanciones económicas y otras medidas que no entrañen el uso de la fuerza, con el fin de impedir o detener la agresión.
-Emprender una acción militar contra un agresor.
El Consejo Económico y Social.- Órgano compuesto por 54 miembros, antes 18, elegidos por la Asamblea General cada tres años. Su principal función es coordinar las labores económicas y sociales de la ONU, así como las de las instituciones y organismos que de ella dependen.
El Consejo Económico y Social trata de mejorar las condiciones de vida de los pueblos del mundo mediante el logro de más estabilidad y más justicia. Sus intereses representan una parte importante de las actividades y los gastos de las Naciones Unidas. Se reúne dos veces al año, una en Nueva York y otra en Ginebra, cada una de ellas durante un mes.
Ejerce su labor asesora en áreas como el comercio mundial, los derechos humanos, la condición jurídica y social de la mujer, la vivienda, la planificación de la familia y la población, los estupefacientes, la ciencia, la tecnología y los recursos naturales.
El Consejo de Administración Fiduciaria o de tutela.- Este Consejo está encargado de supervisar la administración de los territorios en fideicomiso. Su función se ha declinado a medida que ha finalizado la descolonización ya que de los 11 territorios en fideicomiso iniciales sólo queda uno, las Islas del Pacífico (Micronesia). Está formado por cinco miembros que se encargan de debatir cuestiones políticas, económicas, sociales y educacionales de los habitantes de un territorio en fideicomiso.
Nota: el fideicomiso es la disposición por la cual el testador deja su hacienda o parte de ella encomendada a la buena fe de alguien para que, en caso y tiempo determinados, la transmita a otra persona o la invierta del modo que se le señala.
La Corte Internacional de Justicia.- Es el órgano judicial principal de las Naciones Unidas cuya sede está en La Haya. Está compuesta por quince jueces procedentes de distintos países designados por un periodo de nueve años. En la Corte se intenta representar a todos los sistemas jurídicos del mundo.
Su trabajo se centra, principalmente, en resolver problemas entre países y sus organizaciones especializadas.
La secretaría general.- Presta servicios al resto de órganos de la ONU y administra los programas y políticas que éstos realizan. También organiza conferencias internacionales y elabora programas de información para que los medios de comunicación conozcan los trabajos desarrollados por la organización.
La Secretaría, a la que pertenecen los funcionarios de UNICEF, está formada por un personal internacional que trabaja en la Sede y sobre el terreno. Estos funcionarios proceden de más de 130 países.
Análisis del sistema organizacional de la ONU
a.Ciclo de Vida
La ONU es una organización que maneja múltiples proyectos y se observa que las fases del ciclo de vida podrían ser las siguientes:
•Fase de definición. En esta fase se establece el qué hacer. Se hace el estudio de viabilidad, se conocen los requisitos, se formalizan los acuerdos y se realiza una primera planeación.
•Fase de diseño. En esta fase se busca como hacer lo definido. Se buscan las soluciones definiendo el coste, tiempo y calidad. Se establecen los métodos de validación del diseño. En nuestro caso, esta fase se hizo en un contexto de postguerra que creo una estructura jerárquica en el que los países vencedores. Por otro lado, cabe destacar que la complejidad del proyecto elegido hace que la ONU este en continuo diseño organizacional debido a la complejidad de los objetivos y áreas de actuación
•Fase de construcción. En este caso no se genera un producto pero si un servicio, por consiguiente esta es la fase donde se documenta todo el proceso a seguir para el desarrollo del servicio que se prestará. Al igual que la fase de definición en nuestro caso es un proceso que todavía continua vigente con la creación de nuevos organismos. Sin embargo, nuestro análisis se centra únicamente en el primer periodo de la ONU, donde fueron creadas la primeras agencias estableciéndose las prioridades de seguridad internacional, paz y desarrollo.
•Fase de operación y mantenimiento. En esta fase se entrega la documentación a quién opera el servicio. Como principal actuación desarrollada en esta fase destacaremos las sucesivas declaraciones que se han desarrollado: Declaración universal de los Derechos Humanos, de Los Derechos de Los Niños, De los Trabajadores…
b.Interesados
Dado que los interesados son los afectados por un proyecto, puede decirse que los interesados en los proyectos de la ONU son todos los seres humanos habitantes del planeta tierra.
Para cada caso particular de una misión o proyecto específico los interesados son: las personas de la ONU encargadas de la misión, el patrocinador o patrocinadores del proyecto, quienes van a recibir el servicio.
c.Influencias
Los países nombrados como miembros observadores tales como: La Ciudad del Vaticano (la Santa Sede), La Orden de Malta con sede en Roma, Palestina (La organización para la Liberación de Palestina), entre otros, tienen bastante influencia en la orientación que debe llevar la organización.
Además, dentro de la evolución histórica de la organización cabe destacar que durante los años de la guerra fría se creo un movimiento denominad el tercer mundo, que posteriormente se denominó los países no alineados compuesto por aquellos países que no se enmarcaban dentro de ninguno de los dos bandos existentes. Este sector fue verdaderamente influyente y consiguió por primera vez en la historia que los países en vías de desarrollo adquiriesen ctas. de poder con capacidad de influenciar en las decisiones que se tomaron.
Actualmente no existen grupos tan diferenciados, sin embargo y a pesar del carácter democrático de la institución (un país un voto) es frecuente la presión de los países más poderosos para orientar el voto de aquellos miembros más pobres.
V.- FUNCIONES DE LA ONU
La Organización de Naciones Unidas, como organismo internacional, se encarga de cinco tareas básicas que analizaremos a continuación.
1. Arreglo pacífico de las diferencias: ante cualquier signo de diferencias o desacuerdos entre dos naciones, el consejo de seguridad puede actuar por iniciativa propia, o bien, por la petición de cualquier Estado. Dicho consejo puede optar por cualquiera de estas dos acciones: investigar sobre esas diferencias o invitar a ambos países a que solucionen sus problemas. En definitiva, se trata de un órgano que ejerce una función de arbitraje.
2. Acción en caso de amenaza contra la paz: el Consejo de Seguridad puede actuar ante cualquier situación de amenaza, ruptura o agresión contra la paz. En estos casos, hace recomendaciones o adopta decisiones para mantener la paz y la seguridad internacional.
-Puede adoptar medidas provisionales sin que prejuzguen el fondo: por ejemplo, decidir la interrupción de las hostilidades o la retirada de las tropas (como en Palestina en 1948).
-Puede decidir unas medidas que no impliquen la utilización de la fuerza armada.
-Emprender todo tipo de acción militar por medio de fuerzas aéreas, terrestres y navales de sus miembros, que se comprometen a poner a su disposición.
3. Acción económica y social: la ONU favorece el progreso económico y social de todos los pueblos mediante la cooperación internacional. Las comisiones económicas regionales organizan a escala continental la cooperación internacional mediante estudios, informes, reuniones y preparación de acuerdos. Su labor se desarrolla, principalmente, en los países subdesarrollados.
4. Acción humanitaria: la Asamblea General adoptó una Declaración Universal de los Derechos Humanos el 10 de diciembre de 1948. El consejo económico y social y sus comisiones, principalmente de la comisión de los derechos humanos, estudian las condiciones de su aplicación y preparan convenciones particulares. Se han adoptado dos pactos, uno relativo a los derechos políticos y civiles, y otro a los derechos económicos, sociales y culturales.
5. Acción jurídica: la ONU debe elaborar y codificar el derecho internacional. Su comisión se encarga de preparar los estudios de codificación que se discuten posteriormente en una serie de conferencias internacionales.
VI.- CONCLUSIONES: ALGUNAS IDEAS CLAVE
Análisis de aciertos y fallos en la ONU
Además de los anteriormente mencionados objetivos del milenio consideramos que la existencia de la ONU se hace necesaria, son los siguientes:
•Preservar a la humanidad de la guerra.
•Reafirmar la fe en los derechos fundamentales del hombre.
•Crear condiciones bajo las cuales puedan mantenerse la justicia y el derecho internacional.
•Promover el progreso social.
•Mantener la paz y la seguridad internacional.
•Fomentar entre las naciones relaciones de amistad basadas en el respeto al principio de la igualdad de derechos y al de la libre determinación de los pueblos
•Realizar la cooperación internacional en la solución de problemas internacionales.
•Servir de centro que armonice los esfuerzos de las naciones por alcanzar tales propósitos comunes.
Muchos de los problemas a los que se enfrenta la humanidad hoya en día pueden sen considerados como fallos de Naciones Unidas, la pobreza, las pandemias en África, la desigualdad de la mujer, la degradación del medio ambiente, escasa / ineficaz reacción en los conflictos armados… Sin embargo, no todos estos problemas son achacables a la ONU y seríamos injustos si le culpásemos de su creación y/o desarrollo.
Algunos fallos en la misión de la ONU han sido detectados en la intervención de la ONU para prevenir guerras e intervenciones militares. Aunque la ONU tiene una fuerza militar propia, la ONU depende de la buena voluntad de sus estados miembros porque los militares dependiendo jurídicamente de la ONU provienen de los contingentes nacionales.
En el caso de la guerra en Irak, por ejemplo, y de una posible intervención en 2002-2003, ningún estado ha solicitado y tomado la iniciativa de consultar la CIJ (Corte internacional de Justicia) y, entonces, tomar en cuenta el consejo de los jueces.
En varios casos hemos constatado que el Consejo de seguridad ha sido rodeado por las grandes autoridades, como Rusia o Estados Unidos, en relación con sus intervenciones militares en Afganistán (1979), Cuba (1961), Checoslovaquia (1968), o Panamá (1989)…
Aun así, es cierto que Naciones Unidas se marcó para el año 2000 unos objetivos que actualmente han sido aplazados y reducidos hasta el 2015, pero ¿qué sería del mundo actual sin la ONU?
Mientras que es fácil acotar los fallos de la ONU (la no consecución y retraso de los Objetivos del Milenio) los aciertos son difícil de cuantificar salvo si intentamos responder a la cuestión anterior; ¿qué sería del mundo sin la ONU?
Un análisis más exhaustivo de los aciertos de la ONU debe clasificarse en los siguientes ámbitos:
Control de armas y desarme
La Carta de las Naciones Unidas en su artículo 26, concibió la posibilidad de un sistema de regulación de los armamentos que aseguraría la menor desviación posible de los recursos humanos y económicos del mundo hacia los armamentos. La aparición de las armas nucleares ocurrió semanas después de la firma de la Carta y esto supuso un impulso inmediato en el desarrollo de la noción de control de armamento y de desarme. De hecho, la Asamblea General de la ONU adoptó en su primera resolución (febrero de 1946), se refería a los usos pacíficos de la energía atómica y a la eliminación de armas atómicas de destrucción masiva.
El desarme no ha sido un objetivo alcanzado pues los países que poseen armas potentes desconfían de perder poder frente a quienes también poseen armas. La amenaza y las guerras han mostrado en la historia de la humanidad que el poder lo adquiere el que gana con violencia y logra subyugar al otro, esa ha sido una mentalidad que a la fecha sigue imperando. Por tal razón el desarme no es un objetivo fácil. Sin embargo si se pudiera lograr el hacer entender que unos somos el complemento de otros y nuestra forma de proceder tuviera la convicción de complementar al otro, las negociaciones darían como fruto la satisfacción de las partes involucradas, lo cual llevaría a creer en el otro
y en la necesidad del otro que me complementa, así no buscaría eliminarlo y probablemente se podría dar el desarme.
Derechos Humanos
Uno de los logros más destacados de la ONU es la Declaración Universal de los Derechos Humanos en 1948.
El 15 de marzo de 2006 la Asamblea General de la ONU votó para substituir la Comisión de Derechos Humanos de las Naciones Unidas (UNCHR) por el Consejo de Derechos Humanos de la ONU.[15] Su propósito es tratar violaciones de los derechos humanos. El UNCHR había sido criticado en varias ocasiones por los miembros que la componían, concretamente, varios de sus miembros, como Sudán o Libia, poseían un dudoso historial de respeto de los derechos humanos, incluyendo a los representantes elegidos para presidir la comisión.
El apoyo de la ONU para los países en transición a la democracia ha contribuido significativamente a la democratización por todo el mundo, y se ha manifestado en la asistencia técnica para posibilitar elecciones libres y justas, en mejorar las estructuras judiciales, en redactar constituciones, en formar funcionarios, o en transformar los movimientos armados en partidos políticos. Esto se ha visto recientemente en Afganistán y Timor Oriental.
Asistencia humanitaria
En este campo la ONU ha tenido mucho éxito.
La ONU conjuntamente con otras organizaciones como la Cruz Roja, proporciona comida, agua potable, refugio y otros servicios humanitarios a las poblaciones que los necesitan, sean desplazados por guerra, o afectados por otros desastres. Las agencias humanitarias más importantes de la ONU son el Programa Mundial de Alimentos (PMA), que en 2004 repartió comida a unos 100 millones de personas,[17] el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), que hasta 2001 había contribuido a reasentar a por lo menos 25 millones de personas en diferentes países.[18] También se destacan el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP) que es la mayor organización internacional para garantizar asistencia técnica en el mundo, las organizaciones como ONUSIDA, OMS y el Fondo Mundial de Lucha contra el SIDA, la Tuberculosis y la Malaria[19] (también llamado Fondo Mundial), que combaten las enfermedades en el mundo, especialmente en países pobres, y que han ayudado a reducir la mortalidad infantil y maternal. Siguiendo estas iniciativas, en diciembre de 2005, la Asamblea General creó el Fondo de respuesta a emergencias (CERF) como un sistema que mejorara la coordinación de la ayuda humanitaria, haciéndola más oportuna y responsable de las víctimas de desastres naturales o hechos por el hombre.
Las críticas más duras: Corrupción y Abuso, realidad o ficción?
Desde algunos sectores se esgrime un contundente alegato que denuncia inmorales escándalos y hasta prácticas delictivas que ha llevado a que a ONU contemporáneamente ha perdido casi todo su prestigio, luego de la brutal agresión militar consumada contra la soberanía de Irak. Fracaso en la prevención de conflictos, el respeto de los derechos humanos, la abolición de la pobreza, la implantación de la justicia social y el proclamado objetivo de universalizar la democracia.
Se fustiga ácidamente la arquitectura institucional del organismo mundial, denunciando el monopolio de las decisiones ejercido desde el comienzo por Estados Unidos y Gran Bretaña y los privilegios que siempre ostentaron los miembros permanentes del Consejo de Seguridad, que, con su derecho a veto, han legalizado los peores atropellos contra terceros países. El reparto de cargos y espacios de poder entre norteamericanos e ingleses, digitados mediante el abuso de poder, la extorsión, el clientelismo y el nepotismo. De algún modo, la guerra entre bloques ideológicos se dirimió en el propio seno de la organización, al punto que esta fue escenario de sonados casos de espionaje. En tiempos de la guerra fría, el estatus diplomático era usado para desarrollar actividades encubierta clandestinas y casi nadie estaba libre de ser vigilado por los servicios secretos, que operaban con absoluta libertad e impunidad.
La ONU, fue escenario de la caza de brujas del demencial senador ultraderechista norteamericano Joseph McCarthy, quien, al frente de su Comité de Actividades Antiamericanas, escribió una página negra de intolerancia y persecución en la historia contemporánea de los Estados Unidos.
Otro capítulo negro podría ser el referido al servicio de prostitutas de lujo contratadas por la CIA, cuya misión era obtener información confidencial de alcoba, arrancada subrepticiamente a diplomáticos y altos dignatarios consulares extranjeros. Incluso, uno de esos casos resultó en un misterioso homicidio, que fue encubierto por los propios servicios para evitar que se conocieran las actividades clandestinas que desarrollaban al amparo de su poder entre bambalinas.
La ONU ha servido a los intereses imperialistas de las potencias que la gobiernan -a su antojo- en su calidad de miembros inamovibles del Consejo de Seguridad. Estas prácticas violan flagrantemente los principios que inspiraron la creación de la organización, que supuestamente debe garantizar la paz, la libertad y el respeto por los derechos humanos.
Uno de los ejemplos más grotescos que se recuerda refiere a lo sucedido hace más de cuatro décadas en el Congo Belga (hoy Zaire). En este caso, el analista recuerdo, con minuciosos detalles silenciados por el discurso oficial, la participación encubierta de la CIA en el derrocamiento de Patrice Lumumba, mediante un golpe de Estado que instaló en el poder al sanguinario Mobutu Sese Seko. El gobierno títere, que nació de una operación mercenaria en la que participó parte de la oligarquía de la ONU, permitió a Estados Unidos y sus aliados europeos, recuperar el control de la ex colonia africana, particularmente de Kananga, provincia rica en yacimientos minerales. Las denuncias de atrocidades perpetradas por cascos azules ensombrecen la reputación de la organización.
Otro de los capítulos sin dudas más oscuros del pasado de la Organización de las Naciones Unidas, es la designación del austríaco Kart Waldheim como Secretario General, registrada en 1971, por una paradójica negociación diplomática. Su pasado nazi no le impidió regir durante diez años los destinos de la ONU, ante la cómplice aquiescencia de las potencias hegemónicas.
Algunos también confirman la negligencia de la organización, en sendos genocidios contemporáneos acaecidos en Ruanda y los Balcanes. Las masacres, que sumaron más de un millón de muertos, pudieron ser evitadas si se cumplía con el mandato de la carta fundacional.
Asimismo se denuncian numerosos casos de corrupción, fraude, despilfarro y tráfico de influencias en el seno de la ONU. A su juicio, se trata de una estructura costosa e ineficiente, que otorga privilegios inadmisibles a costa de los contribuyentes del planeta, mientras el hambre, la miseria, la violencia y las epidemias siguen afectando a millones de personas.
Los cuestionamientos más duros están reservados al ex Secretario General Butros-Gali y al actual Kofi Annan, quienes, mientras proclaman públicamente su propósito de acabar con la corrupción, hacían y hacen la vista gorda ante prácticas inmorales conocidas y comprobadas.
Las denuncias inundan una de las actividades más sensibles de la corporación: la política respeto a los refugiados, transformada, a la sazón, en un negocio muy rentable que provoca escandalosas pérdidas a la comunidad internacional, por el doloroso manejo de los fondos. Las prácticas aberrantes de los cascos azules en territorios a los que supuestamente deberían proteger, constituye otro de los más álgidos núcleos de controversia. Las denuncias de abusos perpetrados por los "soldados de la paz" contra las poblaciones civiles, resultan de una inusitada contundencia: genocidios, violaciones, prostitución, pedofilia y tráfico de drogas, entre otros graves delitos de lesa humanidad.
Conclusión final
La ONU tiene que construir al día de hoy un sistema internacional a la altura de los intereses políticos en juego de la globalización. Porque el contexto local, nacional, internacional ha cambiado, los objetivos de la ONU tienen que ser modificados.
Como nuevos objetivos, se definirán:
-Construir un sistema internacional y de instancias políticas que pueden actuar contra la globalización de los intercambiados económicos y la primacía del mercado mundial.
-Dar una respuesta a la construcción de la paz y al arreglo de los conflictos en el mundo
-Elevarse contra el uní lateralismo y a los desigualdades geopolíticas y permitir un espacio para el mundo de las asociaciones y las colectividades locales.
Entonces, si hablamos de un nuevo contexto, hablamos de un cambio de unos papeles de la ONU y entonces de una modificación de la definición de sus objetivos.
Desde este punto, se necesitare cambiar la estrategia que será a poner en marcha para alcanzar los nuevos objetivos y definir los medios y recursos y plazos necesarios.
La reforma del sistema internacional debería ser basada sobre la toma en cuenta las escalas de la transformación social, sobre la articulación de las escalas locales, nacionales, regionales y mundiales. La arquitectura del sistema mundial tiene que favorecer el desarrollo al servicio de las poblaciones y luchar contra las desigualdades sociales, ecológicas y geopolíticas.
CONTENIDO
I.- Para qué nace la ONU
II.- La historia de la ONU
III.- Estados miembros
IV.- Estructura de la ONU
V.- Funciones de la ONU
VI.- Algunas ideas clave como conclusión
I.- PARA QUÉ NACE LA ONU, QUÉ ES LA ONU
La Organización de las Naciones Unidas (ONU) es un organismo internacional, con sede en Nueva York, que se constituyó el 24 de octubre de 1945 por 51 países. Su principal objetivo era mantener la paz mediante la cooperación internacional y la seguridad colectiva.
Estos 51 estados han aceptado cumplir las obligaciones previstas en su carta, con el fin de regular sus diferencias y contribuir, al mismo tiempo, a su cooperación económica, social y cultural.
La carta de Naciones Unidas.- Se trata de un tratado internacional en el que se establecen los principios fundamentales de las relaciones internacionales. Los cuatro propósitos que establece esta carta son: mantener la paz y la seguridad internacionales; fomentar las relaciones de amistad entre las naciones; realizar la cooperación internacional en la solución de problemas internacionales; y la promoción al respecto de los derechos humanos, así como, servir de centro que armonice los esfuerzos de las naciones.
El origen de este documento se remonta al 12 de julio de 1941, año en el que los representantes de Reino Unido, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica, además de los gobiernos en exilio de Bélgica, Checoslovaquia, Grecia, Luxemburgo, Noruega, Los Países Bajos, Polonia, Yugoslavia y Francia, firmaron la Declaración de Londres. Este documento se pronunciaba a favor de la paz conjunta. Posteriormente, el 14 de agosto de 1941, el Presidente de los Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, y el Primer Ministro Británico, Winston Churchill, firman ¿la Carta del Atlántico¿ en la que hacen referencia a la paz después de la guerra y que los habitantes vivan libres del temor y la necesidad; que todas las naciones del mundo renuncien al uso de la fuerza; así como, promover la colaboración entre las naciones para lograr mejores condiciones de trabajo.
El 1 de enero de 1942, 26 representantes firman la Declaración de las Naciones Unidas, donde se establece el compromiso de proseguir juntas en la lucha contra las potencias del Eje.
En 1944 se empieza a proyectar la creación de la Organización de las Naciones Unidas en la Conferencia de Dumbarton Oaks que terminó el 7 de octubre de ese año. Entre los principales avances se encuentra el hecho de que se creara un órgano esencial de las Naciones Unidas cuyo objetivo fuera conservar la paz del mundo.
Finalmente, el 25 de abril al 26 de junio de 1945 se llevó a cabo la conferencia de San Francisco, en la cual se forjó la Carta de las Naciones Unidas y el Estatuto de la Corte Internacional de Justicia.
La Carta de Naciones Unidas entró en vigor el 24 de octubre de 1945, fecha en que China, Estados Unidos, Francia, el Reino Unido y la Unión Soviética depositaron su ratificación.
II.- HISTORIA FUNDACIONAL DE LA ONU:
Correlaciones existentes entre el histórico proyecto – empresa y el enfoque de Gestión de Proyectos.
“La Organización de las Naciones Unidas (ONU) es la mayor organización internacional existente. Se define como una asociación de gobiernos global que facilita la cooperación en asuntos como el Derecho internacional, la paz y seguridad internacional, el desarrollo económico y social, los asuntos humanitarios y los derechos humanos”.
Los orígenes remotos de la ONU pueden encontrarse en los numerosos proyectos de paz perpetua concebidos a lo largo de la historia por filósofos y pensadores. A continuación, nos centramos en cómo se fue forjando poco a poco este organismo.
Sus orígenes.- Desde un punto de vista histórico material, estos antecedentes se remontan al Congreso de Viena de 1815, que supuso el nacimiento de la diplomacia parlamentaria y de la legislación internacional. Durante la segunda mitad del siglo XIX se produjeron nuevos progresos en la institucionalización de la comunidad internacional: en 1856, siguiendo los pasos de la Comisión Central del Rhin creada en el Congreso de Viena, se instituyó la Comisión Europea del Danubio; poco después comenzaron a establecerse una serie de organizaciones que recibieron el nombre de ¿uniones administrativas¿ que se encargarán de lograr la cooperación entre los estados en distintos ámbitos (Unión Telegráfica Internacional, 1865; Unión Postal Internacional, 1874; Oficina Internacional de Pesos y Medidas, 1875).
El estallido de la I Guerra Mundial (1914-1918) supuso el fracaso de la política de cooperación entre estados desarrollada desde la década de 1850; al mismo tiempo se dieron cuenta que era necesario organizar a la comunidad de naciones para evitar un gran conflicto bélico entre todas las potencias. En junio de 1918, el gabinete Clemenceau adoptó un primer proyecto de las Naciones Unidas, aunque el verdadero impulsor de la futura Sociedad de Naciones fue el presidente de los Estados Unidos Thomas Woodrow Wilson. Este impulso se concretó en el tratado de Versalles, el 28 de junio de 1919, por el que se ponía fin a la Primera Guerra Mundial y se preveía la creación, entre otros organismos internacionales, de la Sociedad de Naciones, en la que, paradójicamente, no se integró finalmente EEUU.
Los inicios de la Sociedad de Naciones.- Durante sus diez primeros años de existencia, la Sociedad de Naciones funcionó con bastante éxito, dando soluciones razonables a los diversos conflictos a que tuvo que hacer frente. Sin embargo, en la década de 1930, mostró su incapacidad para impedir que la degradación de las relaciones internacionales derivara en la II Guerra Mundial (1939-1945). Pese al fracaso de la Sociedad de Naciones, que desapareció formalmente en 1946, cuando sus funciones fueron traspasadas a la ONU, la idea que se impuso no fue la de considerar inútil la existencia de una organización internacional, sino más bien la de que el fracaso se debía a la ausencia norteamericana, de manera que era necesario fundar una nueva organización de carácter mundial, en esta ocasión con la presencia de EEUU.
En la Carta del Atlántico (14 de agosto de 1941), declaración conjunta firmada por el primer ministro británico Winston Churchill y el presidente norteamericano Franklin Delano Roosevelt sobre la política que debía seguir a la victoria sobre las potencias del Eje, se habla ya de la necesidad de un sistema amplio y permanente de seguridad. Posteriormente, en la Declaración de Moscú (30 de octubre de 1943), suscrita por Gran Bretaña, la URSS, EEUU y China, se establece la necesidad de crear lo antes posible una organización internacional general basada en el principio de igualdad soberana de todos los estados amantes de la paz y abierta en todos los Estados, grandes y pequeños, para el mantenimiento de la paz y de la seguridad internacionales.
Las opiniones de las potencias antes citadas acabaron de perfilarse en la conferencia celebrada en la mansión de Dumbarton Oaks (Washington, EEUU) desde el 21 de agosto de 1944 hasta el 7 de octubre de 1944, de donde resultó un proyecto de estatuto constitutivo de la nueva organización que acabó de fraguarse en la Conferencia de Yalta, reunida en febrero de 1945. Allí se alcanzaron acuerdos en los puntos más conflictivos y se decidió la convocatoria de una nueva conferencia que, a partir de las propuestas de Dunbarton Oaks, adoptase la carta consecutiva de la nueva organización.
La citada conferencia se reunió finalmente en San Francisco el 25 de abril de 1945 y contó con la participación de representantes de cincuenta países y de diversas organizaciones internacionales. El 26 de junio de 1945 nació la Carta de las Naciones Unidas, redactada en los cinco idiomas oficiales de la organización (inglés, francés, ruso, chino y español) y firmada por 51 países, que pretendió ser una nueva constitución universal de los pueblos. Dicha carta, estaba organizada en cuatro comisiones controladas por un comité ejecutivo formado por catorce países, entre ellos las cinco grandes potencias aliadas (EEUU, URSS, China, Gran Bretaña y Francia).
Los principales objetivos de la ONU establecidos en la Carta fundacional son: garantizar el mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales, desarrollar relaciones amistosas entre las naciones sobre la base de igualdad de derechos de todas ellas, y estudiar los problemas internacionales de tipo económico, social, cultural, sanitario, entre otros, para solucionarlos a través de la cooperación.
La ONU fue creada como un único proyecto para ordenar las relaciones internacionales a nivel mundial e impulsar el desarrollo. A su vez, el amplio campo de actuación en el que se han ido incluyendo nuevos sectores (como por ejemplo el medio ambiente) y la amplitud geográfica (a nivel mundial) ha hecho que se creen decenas de agencias, alto comisionados y distintas organizaciones que también constituyen proyectos pudiendo considerarse la ONU como una gran organización responsable del desarrollo de decenas de proyectos que a u vez gestionan centenas de subproyectos, programas y acciones.
Sin embargo, nuestro análisis se centrará en la propia ONU. Como objetivos claros de la ONU hemos tomado los objetivos del milenio, hacia los cuales están dirigidas todas las acciones (la mayoría de las críticas hablan de la falta de coordinación y solapación de responsabilidades y tareas) y que tienen fecha de caducidad, 2015 (que debían haberse cumplido ya pero siguen sin cumplirse).
El proyecto de Naciones Unidas es claramente no repetible, aunque sí que cabe la posibilidad de una profunda reforma que organice las distintas agencias. En nuestro caso, el presupuesto no solo es limitado, sino que además muchas de sus acciones para conseguir los objetivos dependen de la voluntas de los distintos gobiernos de turno. Claros ejemplos de estos pueden encontrarse fácilmente en asuntos morales y religiosos que tienen que ver con la reproducción, mutilación o igualdad de género.
El objetivo inicial de la ONU era más asegurar la paz y entonces prevenir las guerras con sus consecuencias y eso correspondía a las necesidades identificadas de post guerras (1945), pero también de las crisis debido al final de la época de las colonizaciones, de los régimen autoritarios de los país del tercer mundo, del desmoronamiento del empero ruso, etc. Pero, ahora, nos damos cuenta que los objetivos del ONU tienen que ser cambiados y extendidos porque su estructura, sus medios, sur recursos, sus organismos, etc. no son tan adaptados a la realidad del nuevo contexto en el que estamos: la globalización.
III.- ESTADOS MIEMBROS
1945
Miembros fundadores: Arabia Saudí, Argentina, Australia
Bélgica, Bielorrusia, Bolivia, Brasil
Canadá, Colombia, Costa Rica, Cuba
Checoslovaquia, Chile, China, Dinamarca, República Dominicana
Ecuador, Egipto, El Salvador, Estados Unidos, Etiopía, Filipinas, Francia, Gran Bretaña, Grecia
Guatemala, Haití, Honduras, India, Irán, Iraq, Líbano, Liberia, Luxemburgo, México, Nicaragua, Noruega, Nueva Zelanda, Países Bajos, Panamá, Paraguay
Perú, Polonia, Siria, República de Sudáfrica, Turquía, Ucrania, URSS, Uruguay, Venezuela, Yugoslavia 1971 Bahrayn, Bhután, Omán, Qatar, Unión de emiratos Árabes.
1946: Afganistán, Islandia, Suecia 1973 República democrática Alemana y República federal de Alemania (act. Alemania) , Bahamas
1947: Pakistán,Yemen 1974 Bangladesh, Granada, Guinea Bissau
1948: Birmania 1975 Cabo Verde, Comores, Mozambique, Paúa, Nueva Guinea, Santo Tomé y Príncipe, Surinam.
1949: Israel 1976 Angola, Samoa Occidental (act. Samoa), Seychelles
1950: Indonesia 1977 Djibouti, Vietnam
1955: Albania, Austria, Bulgaria, Camboya, Ceilán, España, Finlandia, Hungría, Irlanda, Italia, Jordania, Laos, Libia, Nepal, Portugal, Rumania. 1978 Dominica, Islas Salomón
1956: Japón, Marruecos, Sudán, Tunicia 1979 Santa Lucía
1957: Ghana, Malasia (actualmente Malaysia) 1980 San Vicente y las Granadinas, Zimbabwe
1958: Guinea 1981 Antigua y Barbuda, Belice y Vanuatu
1960: Alto Volta, Camerún, República Centroafricana, República Democrática del Congo, República popular del Congo, Costa de Marfil, Chad, Chipre, Dahomey, Gabón, Madagascar, Malí, Níger, Nigeria, Senegal, Somalia, Togo 1983 Saint Kitts-Nevis
1961: Mauritania, República Popular de Mongolia, Sierra Leona, Tanganika (act. Tanzania) 1984 Brunei
1962: Argelia, Burundi, Jamaica, Ruanda, Trinidad y Tobago, Uganda 1990 Liechtenstein, Namibia
1963: Kenya, Kuwait, Zanzíbar (act. Tanzania) 1991 Estados Federados de Micronesia, Estonia, Letonia, Lituania, Islas Marshall, República de Corea, República Popular Democrática de Corea.
1964: Malawi, Malta, Zambia 1992 Armenia, Azerbaiyán, Bosnia y Herzegovina, Croacia, Eslovenia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, República de Moldova, San Marino, Tayikistán, Turkmenistán, Uzbekistán
1965: Gambia, Maldivas, Singapur 1993 Andorra, Eritrea, la ex República Yugoslava de Macedonia, Mónaco, República Checa, República Eslovaca
1966: Barbados, Botswana, Guyana, Lesotho 1994 Palau
1967: República Democrática Popular de Yemen del sur 1999 Kiribati, Nauru, Tonga
1968: Guinea Ecuatorial, Mauricio, Swazilandia 2000 Tuvalu, República Federativa de Yugoslavia
1970: Fidji 2002 La Confederación Suiza y la República Democrática de Timor-Leste
Actualmente, el número total de la Estados miembros es de 191.
IV.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA ONU
La ONU es una organización bastante compleja dado que el número de niveles en la estructura y el servicio que presta, pues es a nivel mundial. Se adjunta el organigrama en el cual se observa la forma como está organizada
La Dirección General se subdivide en dos Direcciones Generales, una para la Dirección General Adjunta Asamblea General y Organismos Internacionales, la cual se subdivide a su vez en cuatro direcciones: Dirección de Estudios y Prospectiva, Dirección de Organismos Internacionales, Dirección de Asuntos Sociales y Humanitarios y Dirección de Asuntos Políticos. La otra para la Dirección General Adjunta para Asuntos Jurídicos, Seguridad y Desarme, la cual se subdivide a su vez en cuatro direcciones: Dirección para el Consejo de Seguridad y Candidaturas, Dirección de Armas Convencionales y Asuntos Jurídicos, Dirección de Armas Nucleares y Dirección de Armas Químicas y Biológicas. De la dirección general también depende una Asesoría y dos departamentos de: Presupuesto y Administración y Departamento de Archivo y Correspondencia.
Obsérvese aquí un caso en el cual se requiere subdividir la organización, de lo general a lo particular para mayor eficiencia, es decir la dirección se subdivide en otras direcciones dependiendo de los objetivos buscados por la ONU.
Las Naciones Unidas están formadas por seis órganos principales, cinco de ellos en Nueva York (Asamblea nacional, consejo de seguridad, consejo económico y social, consejo de Administración fiduciaria y la Secretaria); el sexto, la corte internacional de Justicia está en La Haya (Países Bajos).
Los órganos principales de la organización son:
• La Asamblea General
• El Consejo de Seguridad
• El Consejo Económico y Social
• El Consejo de Administración Fiduciaria
• La Corte Internacional de Justicia
• La Secretaría
Podría pensarse que la organización es de tipo funcional pues se agrupan dependiendo de la actividad a desarrollar, pero de cierta forma también puede ser matricial por el sistema de mandos múltiples muy jerarquizado. Luego es combinada.
A su vez los órganos descritos se dividen en órganos subsidiarios, comisiones orgánicas, organismos especializados, programas y fondos y departamentos y oficinas. Algunos de los más relevantes son los descritos a continuación por Leyenda de siglas.-
UNIFIL Fuerzas de intervención de las Naciones unidas en el Líbano
UNTSO Organismo de las Naciones Unidas encargado de la vigilancia de la tregua de Palestina
UNDOF Fuerzas encargadas de observar la desmilitarización
UNFICYP Fuerzas encargadas del mantenimiento de la paz en Chipre
UNCTAD
Conferencia de las Naciones para el comercio y el desarrollo
UNICEF
Fondo de las Naciones Unidas para la infancia
ACNUR
Alto comisariado de las naciones unidas para los refugiados
PMA
Programa mundial de alimentación
UNITAR Instituto de formación e investigación de las Naciones unidas
PNUD
Programa de las Naciones para el desarrollo
ONUDI
Organización de las Naciones para el desarrollo industrial
PNUE Programa de Naciones Unidas para el entorno
UNU
Universidad de las Naciones Unidas
HABITAT
Centro de Naciones Unidas para los establecimientos humanos
FNUAMP
Fondo de las Naciones Unidas para las actividades en materia de población
UNRWA Agencia para la ayuda a los refugiados palestinos en Próximo Oriente
AIEA
Agencia internacional de la energía atómica
IDA
Asociación Internacional para el desarrollo
FMI
Fondo monetario internacional
OMS
Organización Mundial de la salud
UNESCO
Organización para la educación, la ciencia y la cultura
FAO
Organización para la alimentación y la agricultura
OIT
Organización internacional del trabajo
OMM Organización meteorológica mundial
OMCI Organización marítima consultativa intergubernamental
OMPI
Organización mundial de la propiedad intelectual
FIDA
Fondo internacional de desarrollo agrícola
Análisis de los objetivos de cada uno de esos órganos de la ONU
La Asamblea General.- Es el principal órgano deliberativo, integrado por todos los estados miembros, cada uno de los cuales cuenta con un voto. Se encarga de decidir por una mayoría de dos tercios de los miembros presentes sobre cualquier asunto importante. Entre ellos están los siguientes:
-Mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales
-La elección de los miembros no permanentes del consejos de seguridad, de los miembros del consejo económico y social y de los del consejo de tutela
-Controlar el funcionamiento del consejo de tutela y temas presupuestarios.
La Asamblea asigna la mayoría de las cuestiones a sus siete Comisiones Principales que preparan sus trabajos en el ámbito político, económico, social, administrativo y jurídico:
-Primera Comisión (desarme y asuntos conexos de seguridad Internacional)
-Comisión Política Especial
-Segunda Comisión (cuestiones económicas y financieras)
-Tercera Comisión (cuestiones sociales, humanitarias y culturales)
-Cuarta Comisión (asuntos relativos a la descolonización)
-Quinta Comisión (cuestiones administrativas y de presupuesto)
-Sexta Comisión (cuestiones jurídicas).
Se reúne en sesión anual regular y en sesiones extraordinarias.
El Consejo de Seguridad.- Es el órgano encargado de velar por la paz y la seguridad internacionales. Está compuesto por quince miembros desde 1965, pues antes contaba sólo con once; cinco de los cuales son permanentes (Estados Unidos, China, La Federación de Rusia, Francia y Reino Unido). Los diez restantes son elegidos por la Asamblea General para dos años. Este consejo de seguridad se encarga de las siguientes funciones:
-Mantener la paz y la seguridad internacionales conforme a los propósitos y principios de Naciones Unidas.
-Investigar toda controversia o situación que pueda crear fricción internacional.
-Recomendar métodos de ajuste de tales controversias, o condiciones de arreglo.
-Formular planes para el establecimiento de un sistema que reglamente los armamentos
-Determinar si existe una amenaza a la paz o un acto de agresión, y recomendar qué medidas se deben adoptar.
-Instar a los Miembros a que apliquen sanciones económicas y otras medidas que no entrañen el uso de la fuerza, con el fin de impedir o detener la agresión.
-Emprender una acción militar contra un agresor.
El Consejo Económico y Social.- Órgano compuesto por 54 miembros, antes 18, elegidos por la Asamblea General cada tres años. Su principal función es coordinar las labores económicas y sociales de la ONU, así como las de las instituciones y organismos que de ella dependen.
El Consejo Económico y Social trata de mejorar las condiciones de vida de los pueblos del mundo mediante el logro de más estabilidad y más justicia. Sus intereses representan una parte importante de las actividades y los gastos de las Naciones Unidas. Se reúne dos veces al año, una en Nueva York y otra en Ginebra, cada una de ellas durante un mes.
Ejerce su labor asesora en áreas como el comercio mundial, los derechos humanos, la condición jurídica y social de la mujer, la vivienda, la planificación de la familia y la población, los estupefacientes, la ciencia, la tecnología y los recursos naturales.
El Consejo de Administración Fiduciaria o de tutela.- Este Consejo está encargado de supervisar la administración de los territorios en fideicomiso. Su función se ha declinado a medida que ha finalizado la descolonización ya que de los 11 territorios en fideicomiso iniciales sólo queda uno, las Islas del Pacífico (Micronesia). Está formado por cinco miembros que se encargan de debatir cuestiones políticas, económicas, sociales y educacionales de los habitantes de un territorio en fideicomiso.
Nota: el fideicomiso es la disposición por la cual el testador deja su hacienda o parte de ella encomendada a la buena fe de alguien para que, en caso y tiempo determinados, la transmita a otra persona o la invierta del modo que se le señala.
La Corte Internacional de Justicia.- Es el órgano judicial principal de las Naciones Unidas cuya sede está en La Haya. Está compuesta por quince jueces procedentes de distintos países designados por un periodo de nueve años. En la Corte se intenta representar a todos los sistemas jurídicos del mundo.
Su trabajo se centra, principalmente, en resolver problemas entre países y sus organizaciones especializadas.
La secretaría general.- Presta servicios al resto de órganos de la ONU y administra los programas y políticas que éstos realizan. También organiza conferencias internacionales y elabora programas de información para que los medios de comunicación conozcan los trabajos desarrollados por la organización.
La Secretaría, a la que pertenecen los funcionarios de UNICEF, está formada por un personal internacional que trabaja en la Sede y sobre el terreno. Estos funcionarios proceden de más de 130 países.
Análisis del sistema organizacional de la ONU
a.Ciclo de Vida
La ONU es una organización que maneja múltiples proyectos y se observa que las fases del ciclo de vida podrían ser las siguientes:
•Fase de definición. En esta fase se establece el qué hacer. Se hace el estudio de viabilidad, se conocen los requisitos, se formalizan los acuerdos y se realiza una primera planeación.
•Fase de diseño. En esta fase se busca como hacer lo definido. Se buscan las soluciones definiendo el coste, tiempo y calidad. Se establecen los métodos de validación del diseño. En nuestro caso, esta fase se hizo en un contexto de postguerra que creo una estructura jerárquica en el que los países vencedores. Por otro lado, cabe destacar que la complejidad del proyecto elegido hace que la ONU este en continuo diseño organizacional debido a la complejidad de los objetivos y áreas de actuación
•Fase de construcción. En este caso no se genera un producto pero si un servicio, por consiguiente esta es la fase donde se documenta todo el proceso a seguir para el desarrollo del servicio que se prestará. Al igual que la fase de definición en nuestro caso es un proceso que todavía continua vigente con la creación de nuevos organismos. Sin embargo, nuestro análisis se centra únicamente en el primer periodo de la ONU, donde fueron creadas la primeras agencias estableciéndose las prioridades de seguridad internacional, paz y desarrollo.
•Fase de operación y mantenimiento. En esta fase se entrega la documentación a quién opera el servicio. Como principal actuación desarrollada en esta fase destacaremos las sucesivas declaraciones que se han desarrollado: Declaración universal de los Derechos Humanos, de Los Derechos de Los Niños, De los Trabajadores…
b.Interesados
Dado que los interesados son los afectados por un proyecto, puede decirse que los interesados en los proyectos de la ONU son todos los seres humanos habitantes del planeta tierra.
Para cada caso particular de una misión o proyecto específico los interesados son: las personas de la ONU encargadas de la misión, el patrocinador o patrocinadores del proyecto, quienes van a recibir el servicio.
c.Influencias
Los países nombrados como miembros observadores tales como: La Ciudad del Vaticano (la Santa Sede), La Orden de Malta con sede en Roma, Palestina (La organización para la Liberación de Palestina), entre otros, tienen bastante influencia en la orientación que debe llevar la organización.
Además, dentro de la evolución histórica de la organización cabe destacar que durante los años de la guerra fría se creo un movimiento denominad el tercer mundo, que posteriormente se denominó los países no alineados compuesto por aquellos países que no se enmarcaban dentro de ninguno de los dos bandos existentes. Este sector fue verdaderamente influyente y consiguió por primera vez en la historia que los países en vías de desarrollo adquiriesen ctas. de poder con capacidad de influenciar en las decisiones que se tomaron.
Actualmente no existen grupos tan diferenciados, sin embargo y a pesar del carácter democrático de la institución (un país un voto) es frecuente la presión de los países más poderosos para orientar el voto de aquellos miembros más pobres.
V.- FUNCIONES DE LA ONU
La Organización de Naciones Unidas, como organismo internacional, se encarga de cinco tareas básicas que analizaremos a continuación.
1. Arreglo pacífico de las diferencias: ante cualquier signo de diferencias o desacuerdos entre dos naciones, el consejo de seguridad puede actuar por iniciativa propia, o bien, por la petición de cualquier Estado. Dicho consejo puede optar por cualquiera de estas dos acciones: investigar sobre esas diferencias o invitar a ambos países a que solucionen sus problemas. En definitiva, se trata de un órgano que ejerce una función de arbitraje.
2. Acción en caso de amenaza contra la paz: el Consejo de Seguridad puede actuar ante cualquier situación de amenaza, ruptura o agresión contra la paz. En estos casos, hace recomendaciones o adopta decisiones para mantener la paz y la seguridad internacional.
-Puede adoptar medidas provisionales sin que prejuzguen el fondo: por ejemplo, decidir la interrupción de las hostilidades o la retirada de las tropas (como en Palestina en 1948).
-Puede decidir unas medidas que no impliquen la utilización de la fuerza armada.
-Emprender todo tipo de acción militar por medio de fuerzas aéreas, terrestres y navales de sus miembros, que se comprometen a poner a su disposición.
3. Acción económica y social: la ONU favorece el progreso económico y social de todos los pueblos mediante la cooperación internacional. Las comisiones económicas regionales organizan a escala continental la cooperación internacional mediante estudios, informes, reuniones y preparación de acuerdos. Su labor se desarrolla, principalmente, en los países subdesarrollados.
4. Acción humanitaria: la Asamblea General adoptó una Declaración Universal de los Derechos Humanos el 10 de diciembre de 1948. El consejo económico y social y sus comisiones, principalmente de la comisión de los derechos humanos, estudian las condiciones de su aplicación y preparan convenciones particulares. Se han adoptado dos pactos, uno relativo a los derechos políticos y civiles, y otro a los derechos económicos, sociales y culturales.
5. Acción jurídica: la ONU debe elaborar y codificar el derecho internacional. Su comisión se encarga de preparar los estudios de codificación que se discuten posteriormente en una serie de conferencias internacionales.
VI.- CONCLUSIONES: ALGUNAS IDEAS CLAVE
Análisis de aciertos y fallos en la ONU
Además de los anteriormente mencionados objetivos del milenio consideramos que la existencia de la ONU se hace necesaria, son los siguientes:
•Preservar a la humanidad de la guerra.
•Reafirmar la fe en los derechos fundamentales del hombre.
•Crear condiciones bajo las cuales puedan mantenerse la justicia y el derecho internacional.
•Promover el progreso social.
•Mantener la paz y la seguridad internacional.
•Fomentar entre las naciones relaciones de amistad basadas en el respeto al principio de la igualdad de derechos y al de la libre determinación de los pueblos
•Realizar la cooperación internacional en la solución de problemas internacionales.
•Servir de centro que armonice los esfuerzos de las naciones por alcanzar tales propósitos comunes.
Muchos de los problemas a los que se enfrenta la humanidad hoya en día pueden sen considerados como fallos de Naciones Unidas, la pobreza, las pandemias en África, la desigualdad de la mujer, la degradación del medio ambiente, escasa / ineficaz reacción en los conflictos armados… Sin embargo, no todos estos problemas son achacables a la ONU y seríamos injustos si le culpásemos de su creación y/o desarrollo.
Algunos fallos en la misión de la ONU han sido detectados en la intervención de la ONU para prevenir guerras e intervenciones militares. Aunque la ONU tiene una fuerza militar propia, la ONU depende de la buena voluntad de sus estados miembros porque los militares dependiendo jurídicamente de la ONU provienen de los contingentes nacionales.
En el caso de la guerra en Irak, por ejemplo, y de una posible intervención en 2002-2003, ningún estado ha solicitado y tomado la iniciativa de consultar la CIJ (Corte internacional de Justicia) y, entonces, tomar en cuenta el consejo de los jueces.
En varios casos hemos constatado que el Consejo de seguridad ha sido rodeado por las grandes autoridades, como Rusia o Estados Unidos, en relación con sus intervenciones militares en Afganistán (1979), Cuba (1961), Checoslovaquia (1968), o Panamá (1989)…
Aun así, es cierto que Naciones Unidas se marcó para el año 2000 unos objetivos que actualmente han sido aplazados y reducidos hasta el 2015, pero ¿qué sería del mundo actual sin la ONU?
Mientras que es fácil acotar los fallos de la ONU (la no consecución y retraso de los Objetivos del Milenio) los aciertos son difícil de cuantificar salvo si intentamos responder a la cuestión anterior; ¿qué sería del mundo sin la ONU?
Un análisis más exhaustivo de los aciertos de la ONU debe clasificarse en los siguientes ámbitos:
Control de armas y desarme
La Carta de las Naciones Unidas en su artículo 26, concibió la posibilidad de un sistema de regulación de los armamentos que aseguraría la menor desviación posible de los recursos humanos y económicos del mundo hacia los armamentos. La aparición de las armas nucleares ocurrió semanas después de la firma de la Carta y esto supuso un impulso inmediato en el desarrollo de la noción de control de armamento y de desarme. De hecho, la Asamblea General de la ONU adoptó en su primera resolución (febrero de 1946), se refería a los usos pacíficos de la energía atómica y a la eliminación de armas atómicas de destrucción masiva.
El desarme no ha sido un objetivo alcanzado pues los países que poseen armas potentes desconfían de perder poder frente a quienes también poseen armas. La amenaza y las guerras han mostrado en la historia de la humanidad que el poder lo adquiere el que gana con violencia y logra subyugar al otro, esa ha sido una mentalidad que a la fecha sigue imperando. Por tal razón el desarme no es un objetivo fácil. Sin embargo si se pudiera lograr el hacer entender que unos somos el complemento de otros y nuestra forma de proceder tuviera la convicción de complementar al otro, las negociaciones darían como fruto la satisfacción de las partes involucradas, lo cual llevaría a creer en el otro
y en la necesidad del otro que me complementa, así no buscaría eliminarlo y probablemente se podría dar el desarme.
Derechos Humanos
Uno de los logros más destacados de la ONU es la Declaración Universal de los Derechos Humanos en 1948.
El 15 de marzo de 2006 la Asamblea General de la ONU votó para substituir la Comisión de Derechos Humanos de las Naciones Unidas (UNCHR) por el Consejo de Derechos Humanos de la ONU.[15] Su propósito es tratar violaciones de los derechos humanos. El UNCHR había sido criticado en varias ocasiones por los miembros que la componían, concretamente, varios de sus miembros, como Sudán o Libia, poseían un dudoso historial de respeto de los derechos humanos, incluyendo a los representantes elegidos para presidir la comisión.
El apoyo de la ONU para los países en transición a la democracia ha contribuido significativamente a la democratización por todo el mundo, y se ha manifestado en la asistencia técnica para posibilitar elecciones libres y justas, en mejorar las estructuras judiciales, en redactar constituciones, en formar funcionarios, o en transformar los movimientos armados en partidos políticos. Esto se ha visto recientemente en Afganistán y Timor Oriental.
Asistencia humanitaria
En este campo la ONU ha tenido mucho éxito.
La ONU conjuntamente con otras organizaciones como la Cruz Roja, proporciona comida, agua potable, refugio y otros servicios humanitarios a las poblaciones que los necesitan, sean desplazados por guerra, o afectados por otros desastres. Las agencias humanitarias más importantes de la ONU son el Programa Mundial de Alimentos (PMA), que en 2004 repartió comida a unos 100 millones de personas,[17] el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), que hasta 2001 había contribuido a reasentar a por lo menos 25 millones de personas en diferentes países.[18] También se destacan el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP) que es la mayor organización internacional para garantizar asistencia técnica en el mundo, las organizaciones como ONUSIDA, OMS y el Fondo Mundial de Lucha contra el SIDA, la Tuberculosis y la Malaria[19] (también llamado Fondo Mundial), que combaten las enfermedades en el mundo, especialmente en países pobres, y que han ayudado a reducir la mortalidad infantil y maternal. Siguiendo estas iniciativas, en diciembre de 2005, la Asamblea General creó el Fondo de respuesta a emergencias (CERF) como un sistema que mejorara la coordinación de la ayuda humanitaria, haciéndola más oportuna y responsable de las víctimas de desastres naturales o hechos por el hombre.
Las críticas más duras: Corrupción y Abuso, realidad o ficción?
Desde algunos sectores se esgrime un contundente alegato que denuncia inmorales escándalos y hasta prácticas delictivas que ha llevado a que a ONU contemporáneamente ha perdido casi todo su prestigio, luego de la brutal agresión militar consumada contra la soberanía de Irak. Fracaso en la prevención de conflictos, el respeto de los derechos humanos, la abolición de la pobreza, la implantación de la justicia social y el proclamado objetivo de universalizar la democracia.
Se fustiga ácidamente la arquitectura institucional del organismo mundial, denunciando el monopolio de las decisiones ejercido desde el comienzo por Estados Unidos y Gran Bretaña y los privilegios que siempre ostentaron los miembros permanentes del Consejo de Seguridad, que, con su derecho a veto, han legalizado los peores atropellos contra terceros países. El reparto de cargos y espacios de poder entre norteamericanos e ingleses, digitados mediante el abuso de poder, la extorsión, el clientelismo y el nepotismo. De algún modo, la guerra entre bloques ideológicos se dirimió en el propio seno de la organización, al punto que esta fue escenario de sonados casos de espionaje. En tiempos de la guerra fría, el estatus diplomático era usado para desarrollar actividades encubierta clandestinas y casi nadie estaba libre de ser vigilado por los servicios secretos, que operaban con absoluta libertad e impunidad.
La ONU, fue escenario de la caza de brujas del demencial senador ultraderechista norteamericano Joseph McCarthy, quien, al frente de su Comité de Actividades Antiamericanas, escribió una página negra de intolerancia y persecución en la historia contemporánea de los Estados Unidos.
Otro capítulo negro podría ser el referido al servicio de prostitutas de lujo contratadas por la CIA, cuya misión era obtener información confidencial de alcoba, arrancada subrepticiamente a diplomáticos y altos dignatarios consulares extranjeros. Incluso, uno de esos casos resultó en un misterioso homicidio, que fue encubierto por los propios servicios para evitar que se conocieran las actividades clandestinas que desarrollaban al amparo de su poder entre bambalinas.
La ONU ha servido a los intereses imperialistas de las potencias que la gobiernan -a su antojo- en su calidad de miembros inamovibles del Consejo de Seguridad. Estas prácticas violan flagrantemente los principios que inspiraron la creación de la organización, que supuestamente debe garantizar la paz, la libertad y el respeto por los derechos humanos.
Uno de los ejemplos más grotescos que se recuerda refiere a lo sucedido hace más de cuatro décadas en el Congo Belga (hoy Zaire). En este caso, el analista recuerdo, con minuciosos detalles silenciados por el discurso oficial, la participación encubierta de la CIA en el derrocamiento de Patrice Lumumba, mediante un golpe de Estado que instaló en el poder al sanguinario Mobutu Sese Seko. El gobierno títere, que nació de una operación mercenaria en la que participó parte de la oligarquía de la ONU, permitió a Estados Unidos y sus aliados europeos, recuperar el control de la ex colonia africana, particularmente de Kananga, provincia rica en yacimientos minerales. Las denuncias de atrocidades perpetradas por cascos azules ensombrecen la reputación de la organización.
Otro de los capítulos sin dudas más oscuros del pasado de la Organización de las Naciones Unidas, es la designación del austríaco Kart Waldheim como Secretario General, registrada en 1971, por una paradójica negociación diplomática. Su pasado nazi no le impidió regir durante diez años los destinos de la ONU, ante la cómplice aquiescencia de las potencias hegemónicas.
Algunos también confirman la negligencia de la organización, en sendos genocidios contemporáneos acaecidos en Ruanda y los Balcanes. Las masacres, que sumaron más de un millón de muertos, pudieron ser evitadas si se cumplía con el mandato de la carta fundacional.
Asimismo se denuncian numerosos casos de corrupción, fraude, despilfarro y tráfico de influencias en el seno de la ONU. A su juicio, se trata de una estructura costosa e ineficiente, que otorga privilegios inadmisibles a costa de los contribuyentes del planeta, mientras el hambre, la miseria, la violencia y las epidemias siguen afectando a millones de personas.
Los cuestionamientos más duros están reservados al ex Secretario General Butros-Gali y al actual Kofi Annan, quienes, mientras proclaman públicamente su propósito de acabar con la corrupción, hacían y hacen la vista gorda ante prácticas inmorales conocidas y comprobadas.
Las denuncias inundan una de las actividades más sensibles de la corporación: la política respeto a los refugiados, transformada, a la sazón, en un negocio muy rentable que provoca escandalosas pérdidas a la comunidad internacional, por el doloroso manejo de los fondos. Las prácticas aberrantes de los cascos azules en territorios a los que supuestamente deberían proteger, constituye otro de los más álgidos núcleos de controversia. Las denuncias de abusos perpetrados por los "soldados de la paz" contra las poblaciones civiles, resultan de una inusitada contundencia: genocidios, violaciones, prostitución, pedofilia y tráfico de drogas, entre otros graves delitos de lesa humanidad.
Conclusión final
La ONU tiene que construir al día de hoy un sistema internacional a la altura de los intereses políticos en juego de la globalización. Porque el contexto local, nacional, internacional ha cambiado, los objetivos de la ONU tienen que ser modificados.
Como nuevos objetivos, se definirán:
-Construir un sistema internacional y de instancias políticas que pueden actuar contra la globalización de los intercambiados económicos y la primacía del mercado mundial.
-Dar una respuesta a la construcción de la paz y al arreglo de los conflictos en el mundo
-Elevarse contra el uní lateralismo y a los desigualdades geopolíticas y permitir un espacio para el mundo de las asociaciones y las colectividades locales.
Entonces, si hablamos de un nuevo contexto, hablamos de un cambio de unos papeles de la ONU y entonces de una modificación de la definición de sus objetivos.
Desde este punto, se necesitare cambiar la estrategia que será a poner en marcha para alcanzar los nuevos objetivos y definir los medios y recursos y plazos necesarios.
La reforma del sistema internacional debería ser basada sobre la toma en cuenta las escalas de la transformación social, sobre la articulación de las escalas locales, nacionales, regionales y mundiales. La arquitectura del sistema mundial tiene que favorecer el desarrollo al servicio de las poblaciones y luchar contra las desigualdades sociales, ecológicas y geopolíticas.
lunes, 27 de abril de 2009
Las Relaciones Públicas en las Non Profit
¿Qué son los organismos no lucrativos? ¿De qué forma pueden ayudar las relaciones públicas en lograr sus objetivos? Como comienzo podemos dividir los tipos de organismos no lucrativos:
1) Empresas conscientes de su responsabilidad social y
2) organismos dedicados a fines no económicos.
Dentro del primer grupo, es importante resaltar que hoy en día ya no se trata de hablar de filantropía como un acto de responsabilidad social, sino de una nueva forma de hacer negocios, donde el compromiso con la sociedad –apoyo a comunidades en desarrollo, grupos sociales con necesidades específicas, cuidado del medio ambiente -, se convierte en valor agregado para ganar la voluntad de las audiencias objetivo de las empresas.
Por otro lado, existen los organismos dedicados a un objetivo común, que no es de carácter económico, sino que apoyan a causas o un bien común como cuestiones deportivas, culturales, en pro de la comunidad que tienden al desarrollo de la misma como educación, salud, entre otros.
El crecimiento del sector de organizaciones privadas y públicas no lucrativas, ha generado la necesidad de desarrollar estrategias específicas hacia los diferentes públicos de interés. Y para estos dos tipos de organismos, las actividades de relaciones públicas son fundamentales como apoyo a sus objetivos.
Las actividades filantrópicas en el ámbito empresarial
Dentro del sector empresarial las causas sociales son una estrategia de largo plazo que están relacionadas con cuestiones mutuamente benéficas, creando un grupo especialmente dirigido a actividades filantrópicas, o bien, a una relación que se establece entre una empresa y una organización no lucrativa, en vías de facilitar que cada parte alcance sus respectivos objetivos de comunicación, recursos humanos, mercadotecnia y relaciones públicas.
En la constante lucha por acrecentar el número de consumidores y obtener su buena voluntad con el objetivo de ampliar sus mercados, las actividades dirigidas a la responsabilidad social de las empresas se fundamenta en una estrategia de comercialización que une la imagen de marca con las causas sociales.
Por otro lado, no obstante que la responsabilidad social de muchas empresas se ha reducido a generar empleos y pagar impuestos, cada vez son más los ejemplos de las corporaciones que establecen programas en beneficio de la comunidad.
Esta actividad filantrópica en el ámbito empresarial ha demostrado que los consumidores comienzan a responder satisfactoriamente a este tipo de programas. Debido a la escasez de credibilidad en muchas de las organizaciones de la sociedad civil, las personas prefieren participar en actividades que están respaldadas por empresas que les son familiares.
Las empresas que desarrollan programas con objetivos filantrópicos deben estar orientadas a causas de interés de acuerdo al perfil de sus audiencias objetivo y que además de ser acordes a la filosofía de la compañía, deben relacionarse con su giro o actividad, y ser financieramente posible.
Y en este rubro de responsabilidad social, las relaciones públicas juegan un rol trascendental en el éxito de este tipo de programas, pues a través de esta disciplina, además de dar a conocer y difundir estas actividades, también se puede llegar a un grupo de posibles participantes, tanto en forma económica como directa.
Adicionalmente, en la actualidad hay un sin fin de empresas dedicadas a participar activamente en cuestiones filantrópicas, ya sea participando con asociaciones dedicadas a este tipo de actividades en pro de la sociedad, o bien, a través de la creación de fundaciones orientadas a cuestiones no lucrativas. Es por esto, que las empresas se han percatado de que están participando en un mercado altamente competitivo, en el cual docenas de organizaciones buscan destacarse, y en donde las relaciones públicas son una herramienta necesaria; Pues sólo a través de la comunicación con este tipo de actividades, las empresas pueden estar presentes en la mente y corazón de sus audiencias objetivo.
Las relaciones públicas básicas para los organismos no lucrativos
Cada vez más la credibilidad y seriedad está impactando en la imagen de las organizaciones no lucrativas, siendo ésta su carta de presentación, con la que no sólo genera una buena voluntad hacia las funciones que desempeña y al propio organismos, sino que es la herramienta utilizada para generar ingresos y la participación activa de las personas. En este punto, las relaciones públicas para actividades sin fines de lucro, son hoy una disciplina esencial para optimizar la administración y el sustento de toda entidad sin fin de lucro.
Las actividades de relaciones públicas pueden ser innumerables para este tipo de entidades, pues van desde las actividades sociales para recaudar fondos, búsqueda de patrocinios, historias de éxito hasta una relación activa y constante con los medios de comunicación. Por ello, la importancia de desarrollar un plan estratégico de relaciones públicas que dé forma y dirección a todos los mensajes a difundir para ganar no sólo el aprecio de la sociedad, sino también su apoyo para alcanzar los objetivos filantrópicos y beneficiar realmente al sector al que se han dirigido.
Los medios de comunicación dentro de las actividades de organismos no lucrativos deben formar parte de las tácticas continuas en relaciones públicas, pues es bien sabido que la mayor parte de la información que recibimos día a día, proviene de lo generado a través de los medios de comunicación; y una premisa más es que la mayor parte de las ocasiones, nuestras decisiones y acciones están fundamentadas en lo percibido a través de los medios.
Es por esto que las relaciones con los medios constituyen para las entidades no lucrativas, un área estratégica a considerar y con ello, mantener presencia e imagen constante que les permita no sólo no ser olvidados por sus audiencias objetivo, sino mantenerlos en un lugar preferencial dentro de su toma de decisiones.
Basado en el libro “RELACIONES PÚBLICAS" de Carlos Bonilla y Manuel Alonso
1) Empresas conscientes de su responsabilidad social y
2) organismos dedicados a fines no económicos.
Dentro del primer grupo, es importante resaltar que hoy en día ya no se trata de hablar de filantropía como un acto de responsabilidad social, sino de una nueva forma de hacer negocios, donde el compromiso con la sociedad –apoyo a comunidades en desarrollo, grupos sociales con necesidades específicas, cuidado del medio ambiente -, se convierte en valor agregado para ganar la voluntad de las audiencias objetivo de las empresas.
Por otro lado, existen los organismos dedicados a un objetivo común, que no es de carácter económico, sino que apoyan a causas o un bien común como cuestiones deportivas, culturales, en pro de la comunidad que tienden al desarrollo de la misma como educación, salud, entre otros.
El crecimiento del sector de organizaciones privadas y públicas no lucrativas, ha generado la necesidad de desarrollar estrategias específicas hacia los diferentes públicos de interés. Y para estos dos tipos de organismos, las actividades de relaciones públicas son fundamentales como apoyo a sus objetivos.
Las actividades filantrópicas en el ámbito empresarial
Dentro del sector empresarial las causas sociales son una estrategia de largo plazo que están relacionadas con cuestiones mutuamente benéficas, creando un grupo especialmente dirigido a actividades filantrópicas, o bien, a una relación que se establece entre una empresa y una organización no lucrativa, en vías de facilitar que cada parte alcance sus respectivos objetivos de comunicación, recursos humanos, mercadotecnia y relaciones públicas.
En la constante lucha por acrecentar el número de consumidores y obtener su buena voluntad con el objetivo de ampliar sus mercados, las actividades dirigidas a la responsabilidad social de las empresas se fundamenta en una estrategia de comercialización que une la imagen de marca con las causas sociales.
Por otro lado, no obstante que la responsabilidad social de muchas empresas se ha reducido a generar empleos y pagar impuestos, cada vez son más los ejemplos de las corporaciones que establecen programas en beneficio de la comunidad.
Esta actividad filantrópica en el ámbito empresarial ha demostrado que los consumidores comienzan a responder satisfactoriamente a este tipo de programas. Debido a la escasez de credibilidad en muchas de las organizaciones de la sociedad civil, las personas prefieren participar en actividades que están respaldadas por empresas que les son familiares.
Las empresas que desarrollan programas con objetivos filantrópicos deben estar orientadas a causas de interés de acuerdo al perfil de sus audiencias objetivo y que además de ser acordes a la filosofía de la compañía, deben relacionarse con su giro o actividad, y ser financieramente posible.
Y en este rubro de responsabilidad social, las relaciones públicas juegan un rol trascendental en el éxito de este tipo de programas, pues a través de esta disciplina, además de dar a conocer y difundir estas actividades, también se puede llegar a un grupo de posibles participantes, tanto en forma económica como directa.
Adicionalmente, en la actualidad hay un sin fin de empresas dedicadas a participar activamente en cuestiones filantrópicas, ya sea participando con asociaciones dedicadas a este tipo de actividades en pro de la sociedad, o bien, a través de la creación de fundaciones orientadas a cuestiones no lucrativas. Es por esto, que las empresas se han percatado de que están participando en un mercado altamente competitivo, en el cual docenas de organizaciones buscan destacarse, y en donde las relaciones públicas son una herramienta necesaria; Pues sólo a través de la comunicación con este tipo de actividades, las empresas pueden estar presentes en la mente y corazón de sus audiencias objetivo.
Las relaciones públicas básicas para los organismos no lucrativos
Cada vez más la credibilidad y seriedad está impactando en la imagen de las organizaciones no lucrativas, siendo ésta su carta de presentación, con la que no sólo genera una buena voluntad hacia las funciones que desempeña y al propio organismos, sino que es la herramienta utilizada para generar ingresos y la participación activa de las personas. En este punto, las relaciones públicas para actividades sin fines de lucro, son hoy una disciplina esencial para optimizar la administración y el sustento de toda entidad sin fin de lucro.
Las actividades de relaciones públicas pueden ser innumerables para este tipo de entidades, pues van desde las actividades sociales para recaudar fondos, búsqueda de patrocinios, historias de éxito hasta una relación activa y constante con los medios de comunicación. Por ello, la importancia de desarrollar un plan estratégico de relaciones públicas que dé forma y dirección a todos los mensajes a difundir para ganar no sólo el aprecio de la sociedad, sino también su apoyo para alcanzar los objetivos filantrópicos y beneficiar realmente al sector al que se han dirigido.
Los medios de comunicación dentro de las actividades de organismos no lucrativos deben formar parte de las tácticas continuas en relaciones públicas, pues es bien sabido que la mayor parte de la información que recibimos día a día, proviene de lo generado a través de los medios de comunicación; y una premisa más es que la mayor parte de las ocasiones, nuestras decisiones y acciones están fundamentadas en lo percibido a través de los medios.
Es por esto que las relaciones con los medios constituyen para las entidades no lucrativas, un área estratégica a considerar y con ello, mantener presencia e imagen constante que les permita no sólo no ser olvidados por sus audiencias objetivo, sino mantenerlos en un lugar preferencial dentro de su toma de decisiones.
Basado en el libro “RELACIONES PÚBLICAS" de Carlos Bonilla y Manuel Alonso
sábado, 25 de abril de 2009
Caso: "Un Centro Excelente": Hacia una Enseñanza de Excelencia
Caso de Estudio
“UN CENTRO EXCELENTE”
La Calidad en la Educación: Hacia una Enseñanza de Excelencia
I. ANÁLISIS GENERAL SOBRE LA CALIDAD EN LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA
Según la Organización Iberoamericana, el Modelo de Evaluación para la Calidad de Instituciones Educativas, debe intentar recoger las características para una Enseñanza de Excelencia, que podrían identificarse a través de Indicadores como:
Ø Sus resultados: que satisfagan plena y consistentemente a todos los vinculados con la Enseñanza, es decir, ideólogos, dirección, gerencias, profesorado, y alumnos
Ø Su Sistema de Gestión: que asegure la continuidad de estos mismos resultados en el tiempo
Ø Su Liderazgo: ejercido por todos los directivos y gerentes involucrados con una clara vocación y compromiso para mejorar permanentemente los Resultados a través del perfeccionamiento constante del Sistema de Gestión
El enfoque para una Enseñanza de Excelencia debería centrarse en:
Ø Definir Metodologías para mejorar los procesos de enseñanza atendiendo a las necesidades de los estudiantes.
Ø Gestionar las Instituciones con la Máxima Eficiencia en el uso de todos los recursos a su alcance
Ø Promover las Buenas Prácticas de Enseñanza y su mejora a través de una Evaluación Continua
La Misión de una Enseñanza de Excelencia debería:
Ø Agregar Valor a todos sus estudiantes potenciando sus capacidades, su creatividad, y su razonamiento
Ø Formar personas íntegras, responsables, y autosuficientes
Ø Formar técnicos y profesionales capaces
Ø Prestar servicios de enseñanza, tecnológicos, etc.
Ø Desarrollar la investigación básica y aplicada
Ø Promover el desarrollo del pensamiento en un marco de libertad, creatividad, e independencia
La identificación y definición del “Cliente” en una Enseñanza de Excelencia debería pasar por:
Ø Clientes externos:
o Estudiantes
o Padres
o Organizaciones de Enseñanza complementaria y /o de apoyo
o Empresas y empresarios futuros empleadores
o La Comunidad
o La Administración
Ø Clientes internos:
o Profesores y Educadores del centro
o Otros profesores y educadores externos, complementarios y /o de apoyo
o La dirección y gerencia del centro
La definición e identificación y definición del “Producto”
Ø Posible Definición del Producto: Podría ser el resultado de un proceso que integra el concepto de excelencia en la totalidad de su servicio
Ø El Producto por tanto sería la propia Educación de Calidad, y en su caso más óptico lo que hemos venido a llamar Enseñanza de Excelencia, entendiendo como tal, la mejora en las aptitudes intelectuales, competencias, hábitos, y como no en las conductas del educando.
Ø Asimismo, podríamos definir como Enseñanza en general y de forma elemental aquel conjunto de procesos que una institución educativa administra para proveer educación.
Ø En consecuencia, la institución o centro educativo no puede sino centrarse en una mejora continua basándose en la Calidad de la Enseñanza, a través de un Modelo de Gestión.
Necesidad de un Modelo de Gestión en la Enseñanza
Ø Estableciendo una Herramienta de Gestión para la mejora continua de la institución en forma integral e integrada, orientándola a la satisfacción de los “Clientes”
Ø Posibilitando la Medición de la Gestión, a través de la comparación con los Objetivos establecidos y con sus Referentes
Ø Sirviendo, en definitiva, de referencia para la Autoevaluación Interna Continuada así como para la Evaluación Institucional requerida por la Administración pertinente.
Conceptos fundamentales a asumir por todas las partes interesadas en la Enseñanza de Excelencia:
Ø Liderazgo del Equipo de Dirección y Gerencias
Ø Visión de futuro a largo alcance
Ø Mejora continua y aprendizaje institucional
Ø Orientación hacia los resultados
Ø Enfoque en los estudiantes e interesados
Ø Educación centrada en el aprendizaje formativo
Ø Estrategia de evaluación del conocimiento, competencias, y habilidades de los estudiantes
Ø Compromiso y desarrollo del personal docente y no docente
Ø Calidad y prevención desde el diseño
Ø Gestión en función de evidencias
Ø Administración de los recursos y procesos de la Institución
Ø Relación con proveedores y prestadores de servicios
Ø Integración Institucional
Ø Responsabilidad pública y social
Los Indicadores necesarios mínimos a valorar (se indica puntuación según organismo referido en encabezamiento como ejemplo real válido) en una Enseñanza de Excelencia deberían ser, por orden de importancia:
Ø Resultados del desempeño de la Institución: 350 puntos
Ø Liderazgo: 200 puntos
Ø Enfoque centrado en estudiantes: 120 puntos
Ø Enfoque en el profesorado /educador y demás staff: 90 puntos
Ø Gestión de los procesos educativos y de apoyo: 90 puntos
Ø Planeamiento Estratégico a largo: 80 puntos
Ø Información y Comunicación: 70 puntos
La Claves de los Criterios de los indicadores deberían:
Ø Estar dirigidos a mejorar los resultados globales del desempeño de la Institución:
o Desempeño de los estudiantes
o Logros /satisfacción de los estudiantes
o Satisfacción de todas las partes interesadas
o Comparación con instituciones similares y sobresalientes
o Uso efectivo y eficientes de los recursos
Ø El Modelo debería ser adaptable y no prescriptivo. No es prescriptivo, porque se focaliza en los resultados y no en los procedimientos, herramientas y organizaciones
Ø Proporcionar un enfoque sistémico para la alineación de los objetivos en toda la institución, mediante vínculos dinámicos entre los factores
La Autoevaluación debería ser un examen integral sistemático de todas las actividades y resultados de una Institución comparados con un Modelo de Gestión Integral, cuyos beneficios serían:
Ø Discernir fortalezas y debilidades del modelo de Enseñanza
Ø Distinguir su potencial
Ø Desarrollar un Plan de Mejora
Ø Efectuar un seguimiento de los progresos realizados
Por último, las CONCLUSIONES, en consecuencia, podrían ser:
Ø Las Instituciones y Centros deberían presentar un Modelo de Enseñanza de Excelencia
Ø La autoevaluación es el camino previo para
o La detección de fortalezas y aspectos a mejorar
o Plan de acción y priorización
o Implementación
o Nueva autoevaluación
o Mejora continua
Ø La Evaluación por los examinadores e inspectores como medición externa detectaría
o Una visión del profesional imparcial
o Consenso del equipo evaluador
o Visita inspección: Evaluación de toda la Institución
o Informe de realimentación
o Mejora Continua
II. REFLEXIÓN SOBRE INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA. VENTAJAS Y DEFICIENCIAS
Los requerimientos de calidad aplicados a la Enseñanza de Excelencia implican no sólo identificar y comprender el comportamiento de las variables que inciden en estos procesos sino que también determinar el nivel mínimo de calidad necesario para garantizar una enseñanza eficaz y eficiente, y por otro la continuidad y desarrollo de la Institución.
El nivel de calidad es un concepto que puede ser medido y evaluado "per se" (normativo) o en términos relativos: comparación con pares, percepción de las partes interesadas, etc.
Otro tema relevante es definir qué es más importante: alcanzar un cierto nivel de calidad o evolucionar en un contexto dinámico hacía la Enseñanza de Excelencia.
Estos conceptos relativos, intangibles y muchas veces subjetivos, no permiten una evaluación concreta y /o absoluta, lo que obliga al diseño de mecanismos de control diferentes. El resultado de ello es la creación de "indicadores" que permiten relacionar funcionamiento, recursos, y resultados respecto a actividades, eventos, procesos, unidades organizacionales, y otros componentes de la Institución.
Las Instituciones pueden y deben tener más calidad pero, además, necesitan tener evidencias de ello para justificar ante quienes les proporcionan recurso, sean éstos las autoridades estatales, sus usuarios, o clientes, que sus aportes están siendo bien utilizados, de forma eficiente.
La evaluación de la Enseñanza de Excelencia en Instituciones debe constituir un valioso instrumento que proporcione elementos de juicio para analizar a fondo los procesos educativos, convirtiéndose en un proceso que arroje información para promover y asegurar la mayor calidad, eficiencia, productividad, y pertinencia de las acciones y resultados de la enseñanza.
Desde la década de los años 70 se ha propuesto la utilización de indicadores para definir de una manera objetiva la calidad y eficiencia de la enseñanza y como un mecanismo a través del cual las Instituciones pudieran dar cuenta del cumplimiento de su responsabilidad educativa (accountability).
Desde la óptica de la evaluación se han buscado diferentes definiciones para el término "indicador". Es así como en un trabajo realizado por la OCDE, el Institutional Management in Higher Education Programm, se define indicador como "un valor numérico utilizado para medir algo difícil de cuantificar". También se define este término como un “instrumento que es utilizado para medir, comparar, dar seguimiento, y apoyar el avance de resultados y representan medidas sobre aspectos que no son directamente mensurables”.
Sin embargo, la realidad de la Enseñanza de Excelencia es enormemente compleja, por lo que ningún indicador particular podría abarcarla en su globalidad. Particularmente en el ámbito de la Enseñanza de Excelencia la complejidad se refiere a qué tipo de evaluación resulta más adecuada, dada la naturaleza del objeto de estudio que constituye la calidad de dichas Instituciones. Para intentarlo se necesitan muchos indicadores, que en conjunto cubran sus múltiples dimensiones.
Es fácil contar con información sobre el número de docentes, el de alumnos o el de libros en la biblioteca, y construir indicadores –ratios en definitiva- como el de alumnos por docente, o el de libros por alumno. Sin embargo, no se cuenta habitualmente con información suficiente para evaluar aspectos más complejos, pero esenciales si se quiere tener una visión completa de la calidad, tales como el grado en que se logran efectivamente los objetivos curriculares, tanto en el dominio cognoscitivo –aptitudes- como, con mayor dificultad aún, en el afectivo –actitudes-.
Los indicadores tienen el atractivo de su claridad pero su limitante radica en que no es posible traducir, con precisión, las complejidades del proceso de interacción que se da en la docencia a términos numéricos. Es por esta razón, solamente se proponen indicadores de evaluación de la calidad y de la productividad para algunas áreas, ya que en otras, por su fuerte contenido subjetivo, no es posible establecer indicadores y menos aún estándares.
Algunas bases para la definición de indicadores en la Enseñanza de Excelencia
Al definir la calidad en la Enseñanza de Excelencia por medio de los resultados obtenidos del proceso, la consecuencia clara es que se deben evaluar resultados tales como: satisfacción personal del alumno, desempeño laboral, y contribución al desarrollo económico y social, pero, para hacer que la enseñanza cumpla con los requerimientos de calidad y eficiencia establecidos, es necesario efectuar una evaluación a nivel del proceso y de sus componentes, como una forma de asegurar que el resultado sea de calidad. Para esta evaluación son necesarios los indicadores.
Para la formulación de indicadores se considera como base conceptual el modelo propuesto, el cual postula que en el proceso de la Enseñanza de Excelencia intervengan elementos materiales y elementos intelectuales que afectan la transformación del alumno en un profesional o técnico, y más allá, en una persona madura y responsable. Además, deberían formularse las siguientes bases de actuación:
Ø La calidad de la enseñanza sólo puede ser definida, calificada, y evaluada, por quien usa o se beneficia del proceso: alumnos, organizaciones que emplean a dichos estudiantes, y la sociedad que recibe el aporte económico y social del educando.
Ø Cada elemento interviniente en el proceso de enseñanza, posee dos dimensiones: una dimensión a la que se denominará real, y una dimensión denominada aparente.
Ø La dimensión real se relaciona con los aspectos cuantitativos del producto, es decir, con sus aspectos físicos o tangibles.
Ø La dimensión aparente, en cambio, está relacionada con la percepción del producto que tienen los alumnos, interesados, o la propia sociedad, es decir, su apreciación es subjetiva.
Ø La percepción incide sobre la satisfacción o grado de cumplimiento de expectativas personales del alumno, de manera que una percepción positiva de los elementos que afectan la enseñanza incide en una mayor satisfacción y por lo tanto, se crea la imagen de calidad de la misma.
Ø La dimensión real del producto incide en la percepción del mismo.
Ø La dimensión aparente del producto incide de manera indirecta en la dimensión real. Una percepción positiva de cada elemento contribuye a crear las condiciones para mejorar la dimensión real.
Ø La dimensión real del elemento contribuye de manera indirecta en el resultado de calidad de la enseñanza, expresada como satisfacción de las expectativas personales, el adecuado desempeño laboral, y contribución positiva al desarrollo económico y social, al generar las condiciones necesarias para que el proceso de transformación, que llamamos Enseñanza de Excelencia, se lleve a cabo.
Ø Para construir indicadores que permitan evaluar los procesos y por ende permitan contribuir a mejorar la enseñanza y su eficiencia es necesario construir indicadores intermedios que midan cada producto en sus dimensiones parciales: real y aparente. Y después establecer relaciones entre dichos indicadores de manera de evaluar el impacto del producto en el resultado final.
III. PROPUESTA DE ALGUNOS INDICADORES INTERESANTES PARA LA EVALUACIÓN DE LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA
Construcción de posibles indicadores
Para evaluar la calidad y eficiencia de la Enseñanza de Excelencia, es necesario primero elaborar indicadores intermedios, para medir cada dimensión dentro de cada producto considerado en el modelo. A partir de los indicadores de medición de las dimensiones es posible elaborar los indicadores de evaluación.
1. INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA DIMENSIÓN REAL
1.1. Producto material:
Los indicadores que se construyan para esta dimensión deberían poder medir la capacidad o disponibilidad de recursos con que cuenta la Institución para llevar a cabo el proceso de enseñanza.
Para efectuar la medición, se debe recurrir a la recolección de información física o tangible objetiva y establecer su relación con los alumnos que están en el proceso.
A modo de ejemplo, podrían presentarse como posibles indicadores:
a) M2 de espacio destinado a salas (aulas) / Nº de alumnos: Representa los M2 de salas de clases existentes por alumnos
b) Nº de volúmenes por título en biblioteca /Nº de alumnos: Muestra la cantidad de volúmenes por título con relación al número de alumnos.
c) Nº de computadoras destinados a alumnos /Nº de alumnos: Muestra la disponibilidad de computadoras con relación a los alumnos.
De esta manera, el recurso material queda relativizado en función de los alumnos participantes del proceso.
Asimismo, es posible variar el denominador y medir, por ejemplo, la disponibilidad del recurso en función de diferentes tipos alumnos: alumnos por carrera, alumnos de primer año, etc.
1.2. Producto Intelectual:
Los indicadores de medición para esta dimensión, dan cuenta de la dotación de productos intelectuales subjetivos de la Institución de educación superior que serán empleados en la enseñanza.
Para efectuar la medición, se debería contar con información tangible, aunque a veces sea complicado.
Podrían considerarse los siguientes indicadores, a manera de ejemplo:
a) Nº de docentes /Nº de alumnos: Establece una proporción de académicos con relación a los alumnos.
b) Nº de académicos doctorados /Nº Total de académicos: Mide la proporción de académicos con grado de doctor con relación al total de académicos que posee la Institución.
c) Nº horas teóricas /Nº de horas totales del currículo: Nos ofrece la proporción de horas teóricas como proporción del número total de horas que contempla el currículo.
2. INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA DIMENSIÓN APARENTE
Para medir la dimensión aparente o percepción de cada producto, es necesario recurrir a las encuestas de opinión a alumnos, empleadores, o sociedad en general, como fuente de información y, por medio de una escala numérica (que podría ir por ejemplo desde 1 a 7), transformar una variable cualitativa, como lo es la percepción, en una variable cuantitativa.
Estas escalas suelen consistir en un formulario de doble entrada. En sentido horizontal se representan los aspectos a evaluar, y sobre los cuales el encuestado debe manifestar su opinión /percepción y, en sentido vertical la escala de graduación.
El indicador de medición puede corresponder al valor medio o a la moda de la percepción de la calidad asociada al producto.
En el cuestionario, el encuestado debe indicar, además, cuál debería ser el nivel deseado –óptimo- para el producto.
3. INDICADORES DE CALIDAD
A partir de los indicadores de medición de la dimensión aparente de cada producto, es posible elaborar un tipo de indicador de evaluación de la calidad de la enseñanza, que permitiese evaluar la calidad a nivel de los productos que inciden en el proceso. Este indicador se denominará "Nivel de Satisfacción".
El indicador "Nivel de Satisfacción" relaciona el nivel Percibido con el nivel Deseado para cada producto.
De modo que el Nivel de Satisfacción será el cociente entre 2 valores numéricos: Si el nivel deseado de la variable es 7, y el nivel percibido es 5, entonces el indicador queda expresado como 7/5 = 1.4
El valor obtenido por este indicador debe interpretarse como el nivel de satisfacción alcanzado en relación con el nivel deseado. Este indicador debe ser mayor o igual a cero.
Un indicador definido de esta manera permite administrar los productos para generar mejoras en la percepción y por ende en la calidad.
El valor obtenido, debe evaluarse comparándolo con un estándar previamente establecido.
El estándar a utilizar para efectos de evaluación y control puede provenir de la experiencia (histórico), también podría ser el valor medio para igual indicador del sistema de Enseñanza de Excelencia, o incluso la evaluación podría centrarse en la verificación del cumplimiento de metas de la propia Institución.
4. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Para construir el indicador de evaluación de productividad debe efectuarse una combinación de los indicadores de medición de las dimensiones aparente y real, para cada producto considerado en el modelo:
A modo de ejemplo:
a) Elemento Profesores:
a. Indicador de medición de la dimensión real: Porcentaje de académicos jornada completa equivalente con grado de doctor.
b. Indicador de medición de la dimensión aparente: Calificación media de la percepción de la calidad del profesorado.
c. Indicador final: su relación
b) Elemento Infraestructura:
a. Indicador de medición de la dimensión real: Nº de laboratorios /Nº alumnos.
b. Indicador de medición de la dimensión aparente: Calificación media de la percepción de la calidad de los laboratorios.
c. Indicador final: su relación
El resultado cuantitativo obtenido que relaciona ambas dimensiones del elemento constituye un índice, al cual se puede asignar Base 100, de manera que el indicador no tiene relevancia a menos que sea considerado en un contexto temporal y sea empleado para medir la variación del índice (la cual puede ser porcentual) período a período, lo cual permite obtener información acerca del uso de los recursos para generar calidad y por ende puede ser empleado para evaluar la eficiencia del proceso.
Para un indicador como el descrito, no es posible la conceptualización de estándares: Es posible relacionar en términos proporcionales la mejora en percepción de calidad con el uso de recursos materiales, humanos y financieros que se destinan a elevar la dimensión real de la variable. De modo que se es más eficiente en la medida que el incremento en la calidad percibida sea mayor al empleo de recursos destinado al mejoramiento de la dimensión real.
“UN CENTRO EXCELENTE”
La Calidad en la Educación: Hacia una Enseñanza de Excelencia
I. ANÁLISIS GENERAL SOBRE LA CALIDAD EN LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA
Según la Organización Iberoamericana, el Modelo de Evaluación para la Calidad de Instituciones Educativas, debe intentar recoger las características para una Enseñanza de Excelencia, que podrían identificarse a través de Indicadores como:
Ø Sus resultados: que satisfagan plena y consistentemente a todos los vinculados con la Enseñanza, es decir, ideólogos, dirección, gerencias, profesorado, y alumnos
Ø Su Sistema de Gestión: que asegure la continuidad de estos mismos resultados en el tiempo
Ø Su Liderazgo: ejercido por todos los directivos y gerentes involucrados con una clara vocación y compromiso para mejorar permanentemente los Resultados a través del perfeccionamiento constante del Sistema de Gestión
El enfoque para una Enseñanza de Excelencia debería centrarse en:
Ø Definir Metodologías para mejorar los procesos de enseñanza atendiendo a las necesidades de los estudiantes.
Ø Gestionar las Instituciones con la Máxima Eficiencia en el uso de todos los recursos a su alcance
Ø Promover las Buenas Prácticas de Enseñanza y su mejora a través de una Evaluación Continua
La Misión de una Enseñanza de Excelencia debería:
Ø Agregar Valor a todos sus estudiantes potenciando sus capacidades, su creatividad, y su razonamiento
Ø Formar personas íntegras, responsables, y autosuficientes
Ø Formar técnicos y profesionales capaces
Ø Prestar servicios de enseñanza, tecnológicos, etc.
Ø Desarrollar la investigación básica y aplicada
Ø Promover el desarrollo del pensamiento en un marco de libertad, creatividad, e independencia
La identificación y definición del “Cliente” en una Enseñanza de Excelencia debería pasar por:
Ø Clientes externos:
o Estudiantes
o Padres
o Organizaciones de Enseñanza complementaria y /o de apoyo
o Empresas y empresarios futuros empleadores
o La Comunidad
o La Administración
Ø Clientes internos:
o Profesores y Educadores del centro
o Otros profesores y educadores externos, complementarios y /o de apoyo
o La dirección y gerencia del centro
La definición e identificación y definición del “Producto”
Ø Posible Definición del Producto: Podría ser el resultado de un proceso que integra el concepto de excelencia en la totalidad de su servicio
Ø El Producto por tanto sería la propia Educación de Calidad, y en su caso más óptico lo que hemos venido a llamar Enseñanza de Excelencia, entendiendo como tal, la mejora en las aptitudes intelectuales, competencias, hábitos, y como no en las conductas del educando.
Ø Asimismo, podríamos definir como Enseñanza en general y de forma elemental aquel conjunto de procesos que una institución educativa administra para proveer educación.
Ø En consecuencia, la institución o centro educativo no puede sino centrarse en una mejora continua basándose en la Calidad de la Enseñanza, a través de un Modelo de Gestión.
Necesidad de un Modelo de Gestión en la Enseñanza
Ø Estableciendo una Herramienta de Gestión para la mejora continua de la institución en forma integral e integrada, orientándola a la satisfacción de los “Clientes”
Ø Posibilitando la Medición de la Gestión, a través de la comparación con los Objetivos establecidos y con sus Referentes
Ø Sirviendo, en definitiva, de referencia para la Autoevaluación Interna Continuada así como para la Evaluación Institucional requerida por la Administración pertinente.
Conceptos fundamentales a asumir por todas las partes interesadas en la Enseñanza de Excelencia:
Ø Liderazgo del Equipo de Dirección y Gerencias
Ø Visión de futuro a largo alcance
Ø Mejora continua y aprendizaje institucional
Ø Orientación hacia los resultados
Ø Enfoque en los estudiantes e interesados
Ø Educación centrada en el aprendizaje formativo
Ø Estrategia de evaluación del conocimiento, competencias, y habilidades de los estudiantes
Ø Compromiso y desarrollo del personal docente y no docente
Ø Calidad y prevención desde el diseño
Ø Gestión en función de evidencias
Ø Administración de los recursos y procesos de la Institución
Ø Relación con proveedores y prestadores de servicios
Ø Integración Institucional
Ø Responsabilidad pública y social
Los Indicadores necesarios mínimos a valorar (se indica puntuación según organismo referido en encabezamiento como ejemplo real válido) en una Enseñanza de Excelencia deberían ser, por orden de importancia:
Ø Resultados del desempeño de la Institución: 350 puntos
Ø Liderazgo: 200 puntos
Ø Enfoque centrado en estudiantes: 120 puntos
Ø Enfoque en el profesorado /educador y demás staff: 90 puntos
Ø Gestión de los procesos educativos y de apoyo: 90 puntos
Ø Planeamiento Estratégico a largo: 80 puntos
Ø Información y Comunicación: 70 puntos
La Claves de los Criterios de los indicadores deberían:
Ø Estar dirigidos a mejorar los resultados globales del desempeño de la Institución:
o Desempeño de los estudiantes
o Logros /satisfacción de los estudiantes
o Satisfacción de todas las partes interesadas
o Comparación con instituciones similares y sobresalientes
o Uso efectivo y eficientes de los recursos
Ø El Modelo debería ser adaptable y no prescriptivo. No es prescriptivo, porque se focaliza en los resultados y no en los procedimientos, herramientas y organizaciones
Ø Proporcionar un enfoque sistémico para la alineación de los objetivos en toda la institución, mediante vínculos dinámicos entre los factores
La Autoevaluación debería ser un examen integral sistemático de todas las actividades y resultados de una Institución comparados con un Modelo de Gestión Integral, cuyos beneficios serían:
Ø Discernir fortalezas y debilidades del modelo de Enseñanza
Ø Distinguir su potencial
Ø Desarrollar un Plan de Mejora
Ø Efectuar un seguimiento de los progresos realizados
Por último, las CONCLUSIONES, en consecuencia, podrían ser:
Ø Las Instituciones y Centros deberían presentar un Modelo de Enseñanza de Excelencia
Ø La autoevaluación es el camino previo para
o La detección de fortalezas y aspectos a mejorar
o Plan de acción y priorización
o Implementación
o Nueva autoevaluación
o Mejora continua
Ø La Evaluación por los examinadores e inspectores como medición externa detectaría
o Una visión del profesional imparcial
o Consenso del equipo evaluador
o Visita inspección: Evaluación de toda la Institución
o Informe de realimentación
o Mejora Continua
II. REFLEXIÓN SOBRE INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA. VENTAJAS Y DEFICIENCIAS
Los requerimientos de calidad aplicados a la Enseñanza de Excelencia implican no sólo identificar y comprender el comportamiento de las variables que inciden en estos procesos sino que también determinar el nivel mínimo de calidad necesario para garantizar una enseñanza eficaz y eficiente, y por otro la continuidad y desarrollo de la Institución.
El nivel de calidad es un concepto que puede ser medido y evaluado "per se" (normativo) o en términos relativos: comparación con pares, percepción de las partes interesadas, etc.
Otro tema relevante es definir qué es más importante: alcanzar un cierto nivel de calidad o evolucionar en un contexto dinámico hacía la Enseñanza de Excelencia.
Estos conceptos relativos, intangibles y muchas veces subjetivos, no permiten una evaluación concreta y /o absoluta, lo que obliga al diseño de mecanismos de control diferentes. El resultado de ello es la creación de "indicadores" que permiten relacionar funcionamiento, recursos, y resultados respecto a actividades, eventos, procesos, unidades organizacionales, y otros componentes de la Institución.
Las Instituciones pueden y deben tener más calidad pero, además, necesitan tener evidencias de ello para justificar ante quienes les proporcionan recurso, sean éstos las autoridades estatales, sus usuarios, o clientes, que sus aportes están siendo bien utilizados, de forma eficiente.
La evaluación de la Enseñanza de Excelencia en Instituciones debe constituir un valioso instrumento que proporcione elementos de juicio para analizar a fondo los procesos educativos, convirtiéndose en un proceso que arroje información para promover y asegurar la mayor calidad, eficiencia, productividad, y pertinencia de las acciones y resultados de la enseñanza.
Desde la década de los años 70 se ha propuesto la utilización de indicadores para definir de una manera objetiva la calidad y eficiencia de la enseñanza y como un mecanismo a través del cual las Instituciones pudieran dar cuenta del cumplimiento de su responsabilidad educativa (accountability).
Desde la óptica de la evaluación se han buscado diferentes definiciones para el término "indicador". Es así como en un trabajo realizado por la OCDE, el Institutional Management in Higher Education Programm, se define indicador como "un valor numérico utilizado para medir algo difícil de cuantificar". También se define este término como un “instrumento que es utilizado para medir, comparar, dar seguimiento, y apoyar el avance de resultados y representan medidas sobre aspectos que no son directamente mensurables”.
Sin embargo, la realidad de la Enseñanza de Excelencia es enormemente compleja, por lo que ningún indicador particular podría abarcarla en su globalidad. Particularmente en el ámbito de la Enseñanza de Excelencia la complejidad se refiere a qué tipo de evaluación resulta más adecuada, dada la naturaleza del objeto de estudio que constituye la calidad de dichas Instituciones. Para intentarlo se necesitan muchos indicadores, que en conjunto cubran sus múltiples dimensiones.
Es fácil contar con información sobre el número de docentes, el de alumnos o el de libros en la biblioteca, y construir indicadores –ratios en definitiva- como el de alumnos por docente, o el de libros por alumno. Sin embargo, no se cuenta habitualmente con información suficiente para evaluar aspectos más complejos, pero esenciales si se quiere tener una visión completa de la calidad, tales como el grado en que se logran efectivamente los objetivos curriculares, tanto en el dominio cognoscitivo –aptitudes- como, con mayor dificultad aún, en el afectivo –actitudes-.
Los indicadores tienen el atractivo de su claridad pero su limitante radica en que no es posible traducir, con precisión, las complejidades del proceso de interacción que se da en la docencia a términos numéricos. Es por esta razón, solamente se proponen indicadores de evaluación de la calidad y de la productividad para algunas áreas, ya que en otras, por su fuerte contenido subjetivo, no es posible establecer indicadores y menos aún estándares.
Algunas bases para la definición de indicadores en la Enseñanza de Excelencia
Al definir la calidad en la Enseñanza de Excelencia por medio de los resultados obtenidos del proceso, la consecuencia clara es que se deben evaluar resultados tales como: satisfacción personal del alumno, desempeño laboral, y contribución al desarrollo económico y social, pero, para hacer que la enseñanza cumpla con los requerimientos de calidad y eficiencia establecidos, es necesario efectuar una evaluación a nivel del proceso y de sus componentes, como una forma de asegurar que el resultado sea de calidad. Para esta evaluación son necesarios los indicadores.
Para la formulación de indicadores se considera como base conceptual el modelo propuesto, el cual postula que en el proceso de la Enseñanza de Excelencia intervengan elementos materiales y elementos intelectuales que afectan la transformación del alumno en un profesional o técnico, y más allá, en una persona madura y responsable. Además, deberían formularse las siguientes bases de actuación:
Ø La calidad de la enseñanza sólo puede ser definida, calificada, y evaluada, por quien usa o se beneficia del proceso: alumnos, organizaciones que emplean a dichos estudiantes, y la sociedad que recibe el aporte económico y social del educando.
Ø Cada elemento interviniente en el proceso de enseñanza, posee dos dimensiones: una dimensión a la que se denominará real, y una dimensión denominada aparente.
Ø La dimensión real se relaciona con los aspectos cuantitativos del producto, es decir, con sus aspectos físicos o tangibles.
Ø La dimensión aparente, en cambio, está relacionada con la percepción del producto que tienen los alumnos, interesados, o la propia sociedad, es decir, su apreciación es subjetiva.
Ø La percepción incide sobre la satisfacción o grado de cumplimiento de expectativas personales del alumno, de manera que una percepción positiva de los elementos que afectan la enseñanza incide en una mayor satisfacción y por lo tanto, se crea la imagen de calidad de la misma.
Ø La dimensión real del producto incide en la percepción del mismo.
Ø La dimensión aparente del producto incide de manera indirecta en la dimensión real. Una percepción positiva de cada elemento contribuye a crear las condiciones para mejorar la dimensión real.
Ø La dimensión real del elemento contribuye de manera indirecta en el resultado de calidad de la enseñanza, expresada como satisfacción de las expectativas personales, el adecuado desempeño laboral, y contribución positiva al desarrollo económico y social, al generar las condiciones necesarias para que el proceso de transformación, que llamamos Enseñanza de Excelencia, se lleve a cabo.
Ø Para construir indicadores que permitan evaluar los procesos y por ende permitan contribuir a mejorar la enseñanza y su eficiencia es necesario construir indicadores intermedios que midan cada producto en sus dimensiones parciales: real y aparente. Y después establecer relaciones entre dichos indicadores de manera de evaluar el impacto del producto en el resultado final.
III. PROPUESTA DE ALGUNOS INDICADORES INTERESANTES PARA LA EVALUACIÓN DE LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA
Construcción de posibles indicadores
Para evaluar la calidad y eficiencia de la Enseñanza de Excelencia, es necesario primero elaborar indicadores intermedios, para medir cada dimensión dentro de cada producto considerado en el modelo. A partir de los indicadores de medición de las dimensiones es posible elaborar los indicadores de evaluación.
1. INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA DIMENSIÓN REAL
1.1. Producto material:
Los indicadores que se construyan para esta dimensión deberían poder medir la capacidad o disponibilidad de recursos con que cuenta la Institución para llevar a cabo el proceso de enseñanza.
Para efectuar la medición, se debe recurrir a la recolección de información física o tangible objetiva y establecer su relación con los alumnos que están en el proceso.
A modo de ejemplo, podrían presentarse como posibles indicadores:
a) M2 de espacio destinado a salas (aulas) / Nº de alumnos: Representa los M2 de salas de clases existentes por alumnos
b) Nº de volúmenes por título en biblioteca /Nº de alumnos: Muestra la cantidad de volúmenes por título con relación al número de alumnos.
c) Nº de computadoras destinados a alumnos /Nº de alumnos: Muestra la disponibilidad de computadoras con relación a los alumnos.
De esta manera, el recurso material queda relativizado en función de los alumnos participantes del proceso.
Asimismo, es posible variar el denominador y medir, por ejemplo, la disponibilidad del recurso en función de diferentes tipos alumnos: alumnos por carrera, alumnos de primer año, etc.
1.2. Producto Intelectual:
Los indicadores de medición para esta dimensión, dan cuenta de la dotación de productos intelectuales subjetivos de la Institución de educación superior que serán empleados en la enseñanza.
Para efectuar la medición, se debería contar con información tangible, aunque a veces sea complicado.
Podrían considerarse los siguientes indicadores, a manera de ejemplo:
a) Nº de docentes /Nº de alumnos: Establece una proporción de académicos con relación a los alumnos.
b) Nº de académicos doctorados /Nº Total de académicos: Mide la proporción de académicos con grado de doctor con relación al total de académicos que posee la Institución.
c) Nº horas teóricas /Nº de horas totales del currículo: Nos ofrece la proporción de horas teóricas como proporción del número total de horas que contempla el currículo.
2. INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA DIMENSIÓN APARENTE
Para medir la dimensión aparente o percepción de cada producto, es necesario recurrir a las encuestas de opinión a alumnos, empleadores, o sociedad en general, como fuente de información y, por medio de una escala numérica (que podría ir por ejemplo desde 1 a 7), transformar una variable cualitativa, como lo es la percepción, en una variable cuantitativa.
Estas escalas suelen consistir en un formulario de doble entrada. En sentido horizontal se representan los aspectos a evaluar, y sobre los cuales el encuestado debe manifestar su opinión /percepción y, en sentido vertical la escala de graduación.
El indicador de medición puede corresponder al valor medio o a la moda de la percepción de la calidad asociada al producto.
En el cuestionario, el encuestado debe indicar, además, cuál debería ser el nivel deseado –óptimo- para el producto.
3. INDICADORES DE CALIDAD
A partir de los indicadores de medición de la dimensión aparente de cada producto, es posible elaborar un tipo de indicador de evaluación de la calidad de la enseñanza, que permitiese evaluar la calidad a nivel de los productos que inciden en el proceso. Este indicador se denominará "Nivel de Satisfacción".
El indicador "Nivel de Satisfacción" relaciona el nivel Percibido con el nivel Deseado para cada producto.
De modo que el Nivel de Satisfacción será el cociente entre 2 valores numéricos: Si el nivel deseado de la variable es 7, y el nivel percibido es 5, entonces el indicador queda expresado como 7/5 = 1.4
El valor obtenido por este indicador debe interpretarse como el nivel de satisfacción alcanzado en relación con el nivel deseado. Este indicador debe ser mayor o igual a cero.
Un indicador definido de esta manera permite administrar los productos para generar mejoras en la percepción y por ende en la calidad.
El valor obtenido, debe evaluarse comparándolo con un estándar previamente establecido.
El estándar a utilizar para efectos de evaluación y control puede provenir de la experiencia (histórico), también podría ser el valor medio para igual indicador del sistema de Enseñanza de Excelencia, o incluso la evaluación podría centrarse en la verificación del cumplimiento de metas de la propia Institución.
4. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Para construir el indicador de evaluación de productividad debe efectuarse una combinación de los indicadores de medición de las dimensiones aparente y real, para cada producto considerado en el modelo:
A modo de ejemplo:
a) Elemento Profesores:
a. Indicador de medición de la dimensión real: Porcentaje de académicos jornada completa equivalente con grado de doctor.
b. Indicador de medición de la dimensión aparente: Calificación media de la percepción de la calidad del profesorado.
c. Indicador final: su relación
b) Elemento Infraestructura:
a. Indicador de medición de la dimensión real: Nº de laboratorios /Nº alumnos.
b. Indicador de medición de la dimensión aparente: Calificación media de la percepción de la calidad de los laboratorios.
c. Indicador final: su relación
El resultado cuantitativo obtenido que relaciona ambas dimensiones del elemento constituye un índice, al cual se puede asignar Base 100, de manera que el indicador no tiene relevancia a menos que sea considerado en un contexto temporal y sea empleado para medir la variación del índice (la cual puede ser porcentual) período a período, lo cual permite obtener información acerca del uso de los recursos para generar calidad y por ende puede ser empleado para evaluar la eficiencia del proceso.
Para un indicador como el descrito, no es posible la conceptualización de estándares: Es posible relacionar en términos proporcionales la mejora en percepción de calidad con el uso de recursos materiales, humanos y financieros que se destinan a elevar la dimensión real de la variable. De modo que se es más eficiente en la medida que el incremento en la calidad percibida sea mayor al empleo de recursos destinado al mejoramiento de la dimensión real.
Caso: "Telefónica Perú"
Caso de Estudio
“TELEFÓNICA PERÚ”
ABSTRACT
Se nos solicita realizar un análisis y reflexión sobre el problema social y de RRHH en Telefónica Perú tras su fusión con la segunda compañía de telecomunicaciones local, desde diferentes ángulos y visiones.
Asimismo, debemos escribir una serie de comunicados en referencia a ésta cuestión destinados a: El Dtor Corporativo de Telefónica España, los Sindicatos y Asociaciones de Trabajadores, y una Note de Prensa a los medios.
DESCRIPCIÓN DINÁMICA DEL TRABAJO
Creo que falta información para poder realizar un análisis riguroso del tipo que se nos solicita. Debería existir documentación que nos sitúe en la situación y status laboral previa a las fusiones, pesos de plantilla, desempeños, etc. Asimismo, haría falta conocer en qué consiste el programa de retiro “Oportunidad” así como los planes de incentivo “Master, Senior, Campeón y Reto”, a quién va dirigido y bajo qué premisas. Básicamente en el documento se exhibe una base teórica y se habla de los resultados obtenidos por Telefónica.
REFLEXIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA DE EXPERTO EN RRHH
1.1. LA EMPRESA
1.1.1. Problema de negocio
El problema ante el que se encuentra Telefónica Perú es básicamente rentabilizar su inversión derivada de la compra de otra compañía de telecomunicaciones local.
La forma de conseguir dicha rentabilidad es a través de un retorno acelerado por lo que se decide potenciar dos fuertes estrategias:
1. Desarrollo de Negocio: Lanzamiento de campañas y nuevos productos
2. Reorganización de Plantilla: Eliminación de duplicidad de puestos como consecuencia de la fusión. Reducción drástica de número de empleados.
Dado el tema que nos ocupa nos centraremos en este punto.
Para lo que se Telefónica elabora, más bien solicita su elaboración a Andersen Consulting, un plan integral de RRHH y Social para la consecución de sus objetivos, que se desarrollará básicamente a través de un plan de prejubilación destinado a empleados por encima de los 50 años con verdaderas ventajas sociales, llamado “Programa de Retiro Voluntario Oportunidad”; y 4 planes de “desvinculación”, “de incentivación” según Telefónica, destinados a empleados por debajo de los 50 años con diferentes condiciones según edad, antigüedad y ubicación, y llamados “Master” “Senior” “Campeón” y Reto”. Basados en ofrecer una oportunidad de “autoempleo y creación de microempresas” al servicio de la propia Telefónica con la campaña “Fundemos un Negocio”; y de reubicación en terceras empresas a través de la campaña “Búsqueda Exitosa” con subcontratas también de Telefónica para lo que se llegó a acuerdos con Cooperativas y Agencias de Empleo locales.
Andersen Consulting tenía la obligación de no fallar si lo hacía no le pagaban una suma nada despreciable. La solución planteada fue un plan de retiro voluntario que involucraba además de un atractivo paquete económico, un mecanismo para proveer de oportunidades de empleo a los trabajadores que se acogieran al programa. Así se ofrecían los cuatro planes de incentivo monetario comentados a los distintos sectores de la población a desincorporar tomando en cuenta la edad y la antigüedad, especialmente.
Los beneficios adicionales (Fundemos un negocio y Búsqueda exitosa) tenían como objetivo dar asesoría y capacitación en la formación de empresas o en la búsqueda exitosa de empleo. Los logros estuvieron a la vista: 2.700 personas se desincorporaron voluntariamente, lo cual significó una reducción en la nómina de 22 por ciento; un retorno de la inversión (60 millones de dólares) esperado de 11 meses (pero realmente fue de seis); 36 por ciento se acogió a los beneficios adicionales; cero demandas judiciales ni conflictos laborales
Una demostración de una buena gerencia es nunca haber tenido que llegar a un downsizing, cuando la soga ya está en el cuello, lo viable es actuar de manera efectiva y planificada frente a los procesos de reorganización.
1.1.2. Problema Humano e Impacto Social
Telefónica debía desarrollar el plan bajo la máxima de garantía total, de forma que se lograse evitar el descontento y resentimiento de los desvinculados, el malestar generalizado de los que se quedan, demandas laborales, huelgas sindicales, boicot a las operaciones, deterioro de la imagen corporativa pública, fuga de talentos, y consecuencias político-sociales.
Como la solución no era otra, era obligado por parte de Telefónica minimizar el impacto negativo de una desvinculación necesaria. Inicialmente, se requiere de una visión a largo plazo que involucre tanto a quienes salen de las empresas como los que se quedan.
Estos procesos se dan en dos dimensiones: hacia adentro y hacia fuera del negocio. Hacia adentro significa evitar la pérdida de mística hacia el trabajo y decaimiento de la moral y ayudar a los mandos intermedios para afrontar esta realidad. Hacia afuera, para reducir el impacto social y en la imagen que produce la empresa en su entorno.
Quedarse sin trabajo en un país como Perú, y en general, genera no pocos traumas a quienes lo padecen. Estas conductas desadaptadas inciden nocivamente en la búsqueda de un nuevo empleo. Un círculo vicioso difícil de romper y que tiende a agravarse cuando el tiempo deja de ser un aliado.
Así pues, Telefónica debía moverse con mucha rapidez y ofreciendo salidas laborales y paquetes económicos y de incentivación importantes. Al mismo tiempo evitar una reacción pública en contra de sus medidas para lo posicionó entre uno de sus primeros objetivos “atraerse” a los sindicatos. Punto que, sin duda, consiguió. Recojo aquí una nota sindical al respecto:
“La agenda incluye el nuevo Programa de Retiro dirigido al personal mando y de línea a partir de los 50 años. Tenemos conocimiento que la semana pasada fueron convocadas las otras instituciones sindicales, pero a la luz de los hechos y por la total inacción gremial concluimos que presuntamente existe un acuerdo tácito para no crear olas y que el trabajador acceda a este nuevo programa sin mayor orientación y menos una línea de conducta de rechazo a esta nueva modalidad de reducción de personal permanente”
1.2. LOS TRABAJADORES
1.2.1. Impacto personal
La frase "estás despedido" despierta en el trabajador cuando menos, ansiedad, inseguridad personal, nerviosismo, e inquietud ante el futuro incierto que se le avecina.
Más tarde puede llegar a sufrir un crecimiento profundo de esa ansiedad, un golpe duro a la autoestima, sentimientos de culpa, síntomas sicosomáticos, hipertensión, tensión, depresión y abandono.
Si la situación empeora se pueden presentar patologías más severas como alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas. Significa, pues, un deterioro de la salud sicológica, pérdida de bienestar e insatisfacción con la propia vida.
Además el trabajador desvinculado no es el único afectado. En el plano familiar, y todavía más si se trata del jefe del hogar, las relaciones se hacen gradualmente tensas o distantes.
Así, la pérdida del trabajo es considerada por los expertos uno de los más fuertes y perturbadores eventos vitales (life events), y se calcula que afecta cada año a 20 millones de personas.
1.2.2. Cambio en sus vidas profesionales. Enfrentarse al reto
Ese duro golpe nubla el pensamiento lógico, la capacidad de razonamiento u otras habilidades para reaccionar de forma práctica en la búsqueda y consecución del empleo.
Parece entonces procedente pensar que la contribución de las técnicas sicológicas adaptadas al encuentro inteligente de trabajo, al cambio expedito de empleo, o a reducir los períodos de desempleo, encuentran un buen espacio para su utilización y posibilidades de ampliación de su ámbito actual.
REFLEXIÓN PERSONAL
2.1. Sobre la desvinculación a través de Outsourcing
Ya en los sesenta se acuñó el término outplacement, pero no es hasta bien entrados los ochenta cuando penetra dentro del argot de los gerentes de RRHH. Se definía entonces, según algunos expertos, como un proceso de cambio mediante el cual una persona realiza una transición desde una organización a otra, con la asistencia de un sicólogo especialista en el cambio de empleo y en el marketing de las habilidades personales.
A ello hay que sumarle el beneficio para la propia empresa que requiere de esta asesoría externa: aminora las consecuencias del despido experimentadas por la organización como los costos de reemplazo, incidencia negativa sobre la moral laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que permanecen en la empresa, y la administración de los sentimientos de culpa generados sobre los directivos que asumieron la responsabilidad por el despido.
En principio, es necesario ofrecer fuertes incentivos económicos, oportunidades de inserción en el ámbito laboral, bien sea porque es capaz de formar su propia empresa o puede insertarse dentro de una organización fuera (“Fundemos un Negocio” y “Búsqueda Exitosa” en el caso de Telefónica Perú).
Sin embargo debe quedar muy claro (como dice Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting) que esta técnica no significa darle trabajo a la persona. Se trata de un servicio de consultoría que se le ofrece al individuo, un apoyo tanto moral como sicológico, y proveerle de herramientas para poder colocarse fuera. Es una ayuda y preparación para incrementar tus posibilidades de éxito.
Otros prefieren catalogarlo como un servicio corporativo integral de continuidad de carrera. En ese contexto, dicha práctica tiene dos niveles de aplicación. La primera está dirigida a los empleados de la empresa que deben dar la noticia de la desvinculación; y una segunda orientada a los propios despedidos, que incluye entrenamiento sobre cómo enfrentar el mercado laboral; e infraestructura para hacer los contactos pertinentes en el "mercado oculto" de las oportunidades profesionales.
También es muy importante la coyuntura económica local (o nacional) y, por tanto, del mercado de empleo, entre otras variables, que afectarán al ritmo previsto para la reinserción. Se admite que, generalmente, en el primer mes, el 20% del personal desvinculado ha resuelto su situación laboral. En el segundo mes lo logra 60%, y entre el tercer y cuarto mes el 20% restante.
En definitiva considero que estos procesos deben ser asumidos como una inversión y no un gasto por parte de la empresa, respondiendo a su responsabilidad social empresarial y corporativa (tan de moda en estos días). Porque, como lo asegura Brenson, director de la fundación colombiana Neo-Humanista, en su ensayo “Responsabilidad Social Corporativa. Mitos y Estrategias de la Adaptación Laboral”:
"Estas políticas permiten que todos los niveles de la empresa trabajen juntos para enfrentar y salir de la crisis juntos y para progresar juntos. Los desvinculados superan rápidamente su duelo y consiguen nuevos trabajos satisfactorios, las organizaciones terminan con un personal que las hace más competitivas, y los sobrevivientes desarrollan un mayor compromiso y seguridad laboral y gozan de una mayor calidad de vida laboral y personal".
NOTAS DEL DIRECTOR DE RRHH
3.1. Nota de Prensa
LIMA. Perú, 19 de Julio de 2004.
TELEFÓNICA PERÚ da a conocer hoy un programa diseñado para simplificar su estructura, reducir costos, y centrarse más en el desarrollo del modelo de Negocio centrado en sus Clientes. La compañía espera reducir sus costes en un 22% consiguiendo un retorno de su inversión, de acuerdo con su nuevo Plan de Negocio, en 11 meses.
El programa simplificará la estructura de Telefónica Perú integrando esfuerzos de ventas directamente en sus unidades de Negocio, proporcionando de esta manera una relación más estrecha con sus Clientes. Asimismo, reducirá los gastos reestructurando funciones de soporte, evitando duplicidad de puestos eliminando redundancias funcionales, a través de dos frentes de actuación:
1. Plan de Retiro Voluntario “Oportunidad”
2. Cuatro Planes de Incentivación “Master” “Senior” “Reto” y “Campeón”
En palabras del Presidente de Telefónica Perú: “Tras una revisión exhaustiva de nuestra empresa, hemos formulado un plan integral y global que permitirá a Telefónica Perú comenzar a lograr todo su potencial. Podemos tener un mejor desempeño para nuestros clientes y socios, empleados y accionistas, y lo haremos”
Ahorro en costos
Para reducir costos, la compañía planea reducir su fuerza laboral en los próximos trimestres en 2,500 empleados, así como modificar sus programas para el retiro mejorando sustancialmente sus beneficios sociales. A partir del año fiscal 2005, Telefónica calcula ahorros anuales continuos aproximados del 20%, que se componen de un 14% en costos laborales y un 6% en prestaciones. Cerca de la mitad de los ahorros se utilizarán para compensar la fuerza del mercado o para reinvertir en la empresa y así reforzar la competitividad de Telefónica. Se anticipa que el resto circulará a utilidades de operaciones. Telefónica espera registrar costos de reestructuración previos a impuestos de cerca de 1,100 millones de soles en los próximos dos trimestres, comenzando en el cuarto trimestre del año fiscal 2004. Esto excluye un costo de reestructuración previamente anunciado de 100 millones de soles que se considerará en el tercer trimestre.
Mejoras Organizacionales
Telefónica contemplará con todo cuidado las reducciones de personal. Las reducciones de los puestos en el área de ventas serán mínimas, de modo que Telefónica pueda continuar ofreciendo servicio de primera clase y evitar afectar a sus Clientes; y habrá poco cambio en el personal de I+D+I para garantizar que la compañía se mantenga como líder en innovación de tecnología punta de comunicaciones. La mayoría de las reducciones de personal se darán en funciones de soporte, como tecnología de información, recursos humanos y finanzas. El resto de las reducciones se llevarán a cabo en las unidades de negocios, en áreas donde el trabajo se pueda reducir mejorando los procesos y asignando nuevas prioridades a tareas ya existentes. Para facilitar estas reducciones, Telefónica ofrecerá un programa de retiro voluntario llamado “Oportunidad” con sustanciales beneficios económicos y sociales a personal con más de cincuenta años. Estos cambios no afectarán los beneficios que reciben actualmente al amparo de estos programas, los retirados o empleados elegibles con más tiempo de servicio y próximos a la edad del retiro. Además, los empleados actuales conservarán los beneficios que ya han percibido
Asimismo, Telefónica ofrecerá acuerdos con Cooperativas y Agencias de empleo para aquellos que deseen beneficiarse de ellos con posibilidad de recolocación inmediata. Asimismo está en marcha un plan de ayudas a la creación de micro-empresas para aquellos que también deseen acogerse a esta posibilidad.
Para simplificar la compañía y acercar la fuerza de ventas a sus clientes, Telefónica disolverá el Grupo de Soluciones para el Cliente (CSG) responsable de las ventas a grandes, medianas y pequeñas empresas, y a clientes del sector público. Fusionará la función de ventas y las responsabilidades relacionadas, directamente en tres unidades de negocios individuales: el Grupo de Soluciones de Tecnología (TSG), el Grupo de Procesamiento de Imágenes e Impresión (IPG) y el Grupo de Sistemas Personales (PSG). Esto dará a cada unidad de negocios un mayor control financiero y de operaciones de sus negocios. Estas acciones se sustentan en las acciones recientes de Telefónica de optimizar su organización, incluyendo la separación de varias funciones que antes de la fusión habían estado separadas.
Acerca de Telefónica Perú
Telefónica del Perú se encuentra organizada bajo la forma de una sociedad anónima abierta de acuerdo con las leyes de la República del Perú e inscrita en la partida N° 11015766 del Registro de Personas Jurídicas de Lima. Su objeto social principal es prestar y comercializar toda clase de servicios de telecomunicaciones (CIUU N° 64207).
Disclaimers
Este comunicado de prensa contiene declaraciones a futuro que implican riesgos, incertidumbres y suposiciones. Si los riesgos o incertidumbres se llegan a materializar o las suposiciones prueban ser incorrectas, los resultados de Telefónica Perú pueden diferir materialmente de los expresados o implicados por estos planteamientos y suposiciones a futuro. Todas las declaraciones que no sean históricas son declaraciones que podrían considerarse con miras a futuro, incluyendo pero no limitado a proyecciones, el grado o la oportunidad de ahorros en los costos, cargos, el uso de los ahorros en los costos, mejoras en los ingresos o la rentabilidad u otros elementos financieros; cualquier declaración de los planes, estrategias y objetivos de la administración respecto a operaciones futuras, incluyendo la oportunidad y la ejecución de cualquier plan de reestructuración, plan de retiro, cambios a programas de beneficios o reorganizaciones. Telefónica Perú no asume ninguna obligación y no pretende actualizar estos planteamientos a futuro.
3.2. Comunicado Interno a Trabajadores
LIMA. Perú, 19 de Julio. DIRECCIÓN DE RRHH
Tras las reuniones mantenidas durante las últimas semanas con los Representantes Sindicales, Comité de Empresa, y demás vocales de Asociaciones de Trabajadores, Telefónica Perú les hace partícipes en este comunicado de los acuerdos alcanzados.
Es objetivo prioritario de Telefónica Perú simplificar su estructura, reducir costos, y centrarse más en el desarrollo del modelo de Negocio centrado en sus Clientes, durante los próximos trimestres.
La compañía espera reducir sus costes en un 22% consiguiendo un retorno de su inversión, de acuerdo con su nuevo Plan de Negocio, en 11 meses.
El acuerdo alcanzado con los representantes laborales contempla un detallado Programa de Beneficios Sociales al que podrá acogerse todo aquel que lo solicite cumpliendo las características y requisitos acordados.
El programa simplificará la estructura de Telefónica Perú integrando esfuerzos de ventas directamente en sus unidades de Negocio, proporcionando de esta manera una relación más estrecha con sus Clientes. Asimismo, reducirá los gastos reestructurando funciones de soporte, evitando duplicidad de puestos eliminando redundancias funcionales, a través de dos frentes de actuación:
-Plan de Retiro Voluntario “Oportunidad”
-Cuatro Planes de Incentivación “Master” “Senior” “Reto” y “Campeón”
En palabras del Presidente de Telefónica Perú: “Tras una revisión exhaustiva de nuestra empresa, hemos formulado un plan integral y global que permitirá a Telefónica Perú comenzar a lograr todo su potencial. Podemos tener un mejor desempeño para nuestros clientes y socios, empleados y accionistas, y lo haremos”
Mejoras Organizacionales
Telefónica contemplará con todo cuidado las reducciones de personal. Las reducciones de los puestos en el área de ventas serán mínimas, de modo que Telefónica pueda continuar ofreciendo servicio de primera clase y evitar afectar a sus Clientes; y habrá poco cambio en el personal de I+D+I para garantizar que la compañía se mantenga como líder en innovación de tecnología punta de comunicaciones. La mayoría de las reducciones de personal se darán en funciones de soporte, como tecnología de información, recursos humanos y finanzas. El resto de las reducciones se llevarán a cabo en las unidades de negocios, en áreas donde el trabajo se pueda reducir mejorando los procesos y asignando nuevas prioridades a tareas ya existentes. Para facilitar estas reducciones, Telefónica ofrecerá un programa de retiro voluntario llamado “Oportunidad” con sustanciales beneficios económicos y sociales a personal con más de cincuenta años. Estos cambios no afectarán los beneficios que reciben actualmente al amparo de estos programas, los retirados o empleados elegibles con más tiempo de servicio y próximos a la edad del retiro. Además, los empleados actuales conservarán los beneficios que ya han percibido
Asimismo, Telefónica ofrecerá acuerdos con Cooperativas y Agencias de empleo para aquellos que deseen beneficiarse de ellos con posibilidad de recolocación inmediata. Asimismo está en marcha un plan de ayudas a la creación de micro-empresas para aquellos que también deseen acogerse a esta posibilidad.
Estas acciones se sustentan en las acciones recientes de Telefónica de optimizar su organización, incluyendo la separación de varias funciones que antes de la fusión habían estado separadas.
En breve a través de las direcciones territoriales, departamentales, mandos intermedios, así como de los enlaces sindicales pertinentes se hará llegar el detalle de los planes con la especificad de los beneficios sociales y económicos según requisitos planteados.
3.3. Comunicado Interno al Dtor. Corporativo
LIMA. Perú, 17 de Julio de 2004.
DE: DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS. Mateo Inurria. Director
A: D. GONZALO ECHEANDÍA. DTOR. CORPORATIVO
OBJETO: PLAN DE REDUCCIÓN DE PLANTILLA VS. RETORNO INVERSION
Estimado Gonzalo,
De acuerdo a nuestro plan de aceleración del retorno de inversión realizada en la fusión con la mercantil Entel, te comunicó que se ha presentado y acordado con los agentes sociales plan de reestructuración laboral con contrapartidas y beneficios sociales sustanciosos para los que se acojan a ellos.
Entendemos del todo necesaria esta generosa oferta que evitará malestar social y posibles repercusiones de movilización sindical, y que en cualquier casó quedará amortizada dentro del próximo año fiscal.
Finalmente el Programa aprobado ha sido en su vertiente de Prejubilación con el llamado “Plan de Retiro Voluntario Oportunidad” y de despidos con el llamado “Planes de Incentivo: Master, Senior, Campeón y Reto”, de los que ya tienes el detalle de su especificidad desde hace algunas semanas.
No ha sido fácil pero al final se ha logrado. Hemos intentado trasladar a los Agentes Sociales y a los trabajadores que la compañía ofrecía condiciones verdaderamente atractivas, oportunidades de reinserción laboral, respeto a la dignidad de los trabajadores, selección de candidatos objetiva y transparente, herramientas de apoyo psico-emocional, atención de los “sobrevivientes”, manteniendo un clima de paz laboral positiva.
Con ello se ha evitado el descontento y resentimiento de los desvinculados, el malestar generalizado de los que se quedan, demandas laborales, huelgas sindicales, boicots a nuestra operaciones, deterioro de la imagen pública, fuga de talentos, o problemas político-sociales de transcendencia.
Como hemos hablado en multitud de ocasiones, esta decisión es, sin duda, necesaria y la más indicada para flexibilizar nuestra estructura, dinamizar el modelo de negocio enfocado a Clientes, y sobre todo reducir costes que lastrarían nuestra primera cuenta de resultados tras la fusión, que debe ser, como nuestro objetivo principal, saneado y rentable. Para lo que cuento con todo tu apoyo desde España.
Atentamente,
Mateo Inurria
“TELEFÓNICA PERÚ”
ABSTRACT
Se nos solicita realizar un análisis y reflexión sobre el problema social y de RRHH en Telefónica Perú tras su fusión con la segunda compañía de telecomunicaciones local, desde diferentes ángulos y visiones.
Asimismo, debemos escribir una serie de comunicados en referencia a ésta cuestión destinados a: El Dtor Corporativo de Telefónica España, los Sindicatos y Asociaciones de Trabajadores, y una Note de Prensa a los medios.
DESCRIPCIÓN DINÁMICA DEL TRABAJO
Creo que falta información para poder realizar un análisis riguroso del tipo que se nos solicita. Debería existir documentación que nos sitúe en la situación y status laboral previa a las fusiones, pesos de plantilla, desempeños, etc. Asimismo, haría falta conocer en qué consiste el programa de retiro “Oportunidad” así como los planes de incentivo “Master, Senior, Campeón y Reto”, a quién va dirigido y bajo qué premisas. Básicamente en el documento se exhibe una base teórica y se habla de los resultados obtenidos por Telefónica.
REFLEXIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA DE EXPERTO EN RRHH
1.1. LA EMPRESA
1.1.1. Problema de negocio
El problema ante el que se encuentra Telefónica Perú es básicamente rentabilizar su inversión derivada de la compra de otra compañía de telecomunicaciones local.
La forma de conseguir dicha rentabilidad es a través de un retorno acelerado por lo que se decide potenciar dos fuertes estrategias:
1. Desarrollo de Negocio: Lanzamiento de campañas y nuevos productos
2. Reorganización de Plantilla: Eliminación de duplicidad de puestos como consecuencia de la fusión. Reducción drástica de número de empleados.
Dado el tema que nos ocupa nos centraremos en este punto.
Para lo que se Telefónica elabora, más bien solicita su elaboración a Andersen Consulting, un plan integral de RRHH y Social para la consecución de sus objetivos, que se desarrollará básicamente a través de un plan de prejubilación destinado a empleados por encima de los 50 años con verdaderas ventajas sociales, llamado “Programa de Retiro Voluntario Oportunidad”; y 4 planes de “desvinculación”, “de incentivación” según Telefónica, destinados a empleados por debajo de los 50 años con diferentes condiciones según edad, antigüedad y ubicación, y llamados “Master” “Senior” “Campeón” y Reto”. Basados en ofrecer una oportunidad de “autoempleo y creación de microempresas” al servicio de la propia Telefónica con la campaña “Fundemos un Negocio”; y de reubicación en terceras empresas a través de la campaña “Búsqueda Exitosa” con subcontratas también de Telefónica para lo que se llegó a acuerdos con Cooperativas y Agencias de Empleo locales.
Andersen Consulting tenía la obligación de no fallar si lo hacía no le pagaban una suma nada despreciable. La solución planteada fue un plan de retiro voluntario que involucraba además de un atractivo paquete económico, un mecanismo para proveer de oportunidades de empleo a los trabajadores que se acogieran al programa. Así se ofrecían los cuatro planes de incentivo monetario comentados a los distintos sectores de la población a desincorporar tomando en cuenta la edad y la antigüedad, especialmente.
Los beneficios adicionales (Fundemos un negocio y Búsqueda exitosa) tenían como objetivo dar asesoría y capacitación en la formación de empresas o en la búsqueda exitosa de empleo. Los logros estuvieron a la vista: 2.700 personas se desincorporaron voluntariamente, lo cual significó una reducción en la nómina de 22 por ciento; un retorno de la inversión (60 millones de dólares) esperado de 11 meses (pero realmente fue de seis); 36 por ciento se acogió a los beneficios adicionales; cero demandas judiciales ni conflictos laborales
Una demostración de una buena gerencia es nunca haber tenido que llegar a un downsizing, cuando la soga ya está en el cuello, lo viable es actuar de manera efectiva y planificada frente a los procesos de reorganización.
1.1.2. Problema Humano e Impacto Social
Telefónica debía desarrollar el plan bajo la máxima de garantía total, de forma que se lograse evitar el descontento y resentimiento de los desvinculados, el malestar generalizado de los que se quedan, demandas laborales, huelgas sindicales, boicot a las operaciones, deterioro de la imagen corporativa pública, fuga de talentos, y consecuencias político-sociales.
Como la solución no era otra, era obligado por parte de Telefónica minimizar el impacto negativo de una desvinculación necesaria. Inicialmente, se requiere de una visión a largo plazo que involucre tanto a quienes salen de las empresas como los que se quedan.
Estos procesos se dan en dos dimensiones: hacia adentro y hacia fuera del negocio. Hacia adentro significa evitar la pérdida de mística hacia el trabajo y decaimiento de la moral y ayudar a los mandos intermedios para afrontar esta realidad. Hacia afuera, para reducir el impacto social y en la imagen que produce la empresa en su entorno.
Quedarse sin trabajo en un país como Perú, y en general, genera no pocos traumas a quienes lo padecen. Estas conductas desadaptadas inciden nocivamente en la búsqueda de un nuevo empleo. Un círculo vicioso difícil de romper y que tiende a agravarse cuando el tiempo deja de ser un aliado.
Así pues, Telefónica debía moverse con mucha rapidez y ofreciendo salidas laborales y paquetes económicos y de incentivación importantes. Al mismo tiempo evitar una reacción pública en contra de sus medidas para lo posicionó entre uno de sus primeros objetivos “atraerse” a los sindicatos. Punto que, sin duda, consiguió. Recojo aquí una nota sindical al respecto:
“La agenda incluye el nuevo Programa de Retiro dirigido al personal mando y de línea a partir de los 50 años. Tenemos conocimiento que la semana pasada fueron convocadas las otras instituciones sindicales, pero a la luz de los hechos y por la total inacción gremial concluimos que presuntamente existe un acuerdo tácito para no crear olas y que el trabajador acceda a este nuevo programa sin mayor orientación y menos una línea de conducta de rechazo a esta nueva modalidad de reducción de personal permanente”
1.2. LOS TRABAJADORES
1.2.1. Impacto personal
La frase "estás despedido" despierta en el trabajador cuando menos, ansiedad, inseguridad personal, nerviosismo, e inquietud ante el futuro incierto que se le avecina.
Más tarde puede llegar a sufrir un crecimiento profundo de esa ansiedad, un golpe duro a la autoestima, sentimientos de culpa, síntomas sicosomáticos, hipertensión, tensión, depresión y abandono.
Si la situación empeora se pueden presentar patologías más severas como alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas. Significa, pues, un deterioro de la salud sicológica, pérdida de bienestar e insatisfacción con la propia vida.
Además el trabajador desvinculado no es el único afectado. En el plano familiar, y todavía más si se trata del jefe del hogar, las relaciones se hacen gradualmente tensas o distantes.
Así, la pérdida del trabajo es considerada por los expertos uno de los más fuertes y perturbadores eventos vitales (life events), y se calcula que afecta cada año a 20 millones de personas.
1.2.2. Cambio en sus vidas profesionales. Enfrentarse al reto
Ese duro golpe nubla el pensamiento lógico, la capacidad de razonamiento u otras habilidades para reaccionar de forma práctica en la búsqueda y consecución del empleo.
Parece entonces procedente pensar que la contribución de las técnicas sicológicas adaptadas al encuentro inteligente de trabajo, al cambio expedito de empleo, o a reducir los períodos de desempleo, encuentran un buen espacio para su utilización y posibilidades de ampliación de su ámbito actual.
REFLEXIÓN PERSONAL
2.1. Sobre la desvinculación a través de Outsourcing
Ya en los sesenta se acuñó el término outplacement, pero no es hasta bien entrados los ochenta cuando penetra dentro del argot de los gerentes de RRHH. Se definía entonces, según algunos expertos, como un proceso de cambio mediante el cual una persona realiza una transición desde una organización a otra, con la asistencia de un sicólogo especialista en el cambio de empleo y en el marketing de las habilidades personales.
A ello hay que sumarle el beneficio para la propia empresa que requiere de esta asesoría externa: aminora las consecuencias del despido experimentadas por la organización como los costos de reemplazo, incidencia negativa sobre la moral laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que permanecen en la empresa, y la administración de los sentimientos de culpa generados sobre los directivos que asumieron la responsabilidad por el despido.
En principio, es necesario ofrecer fuertes incentivos económicos, oportunidades de inserción en el ámbito laboral, bien sea porque es capaz de formar su propia empresa o puede insertarse dentro de una organización fuera (“Fundemos un Negocio” y “Búsqueda Exitosa” en el caso de Telefónica Perú).
Sin embargo debe quedar muy claro (como dice Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting) que esta técnica no significa darle trabajo a la persona. Se trata de un servicio de consultoría que se le ofrece al individuo, un apoyo tanto moral como sicológico, y proveerle de herramientas para poder colocarse fuera. Es una ayuda y preparación para incrementar tus posibilidades de éxito.
Otros prefieren catalogarlo como un servicio corporativo integral de continuidad de carrera. En ese contexto, dicha práctica tiene dos niveles de aplicación. La primera está dirigida a los empleados de la empresa que deben dar la noticia de la desvinculación; y una segunda orientada a los propios despedidos, que incluye entrenamiento sobre cómo enfrentar el mercado laboral; e infraestructura para hacer los contactos pertinentes en el "mercado oculto" de las oportunidades profesionales.
También es muy importante la coyuntura económica local (o nacional) y, por tanto, del mercado de empleo, entre otras variables, que afectarán al ritmo previsto para la reinserción. Se admite que, generalmente, en el primer mes, el 20% del personal desvinculado ha resuelto su situación laboral. En el segundo mes lo logra 60%, y entre el tercer y cuarto mes el 20% restante.
En definitiva considero que estos procesos deben ser asumidos como una inversión y no un gasto por parte de la empresa, respondiendo a su responsabilidad social empresarial y corporativa (tan de moda en estos días). Porque, como lo asegura Brenson, director de la fundación colombiana Neo-Humanista, en su ensayo “Responsabilidad Social Corporativa. Mitos y Estrategias de la Adaptación Laboral”:
"Estas políticas permiten que todos los niveles de la empresa trabajen juntos para enfrentar y salir de la crisis juntos y para progresar juntos. Los desvinculados superan rápidamente su duelo y consiguen nuevos trabajos satisfactorios, las organizaciones terminan con un personal que las hace más competitivas, y los sobrevivientes desarrollan un mayor compromiso y seguridad laboral y gozan de una mayor calidad de vida laboral y personal".
NOTAS DEL DIRECTOR DE RRHH
3.1. Nota de Prensa
LIMA. Perú, 19 de Julio de 2004.
TELEFÓNICA PERÚ da a conocer hoy un programa diseñado para simplificar su estructura, reducir costos, y centrarse más en el desarrollo del modelo de Negocio centrado en sus Clientes. La compañía espera reducir sus costes en un 22% consiguiendo un retorno de su inversión, de acuerdo con su nuevo Plan de Negocio, en 11 meses.
El programa simplificará la estructura de Telefónica Perú integrando esfuerzos de ventas directamente en sus unidades de Negocio, proporcionando de esta manera una relación más estrecha con sus Clientes. Asimismo, reducirá los gastos reestructurando funciones de soporte, evitando duplicidad de puestos eliminando redundancias funcionales, a través de dos frentes de actuación:
1. Plan de Retiro Voluntario “Oportunidad”
2. Cuatro Planes de Incentivación “Master” “Senior” “Reto” y “Campeón”
En palabras del Presidente de Telefónica Perú: “Tras una revisión exhaustiva de nuestra empresa, hemos formulado un plan integral y global que permitirá a Telefónica Perú comenzar a lograr todo su potencial. Podemos tener un mejor desempeño para nuestros clientes y socios, empleados y accionistas, y lo haremos”
Ahorro en costos
Para reducir costos, la compañía planea reducir su fuerza laboral en los próximos trimestres en 2,500 empleados, así como modificar sus programas para el retiro mejorando sustancialmente sus beneficios sociales. A partir del año fiscal 2005, Telefónica calcula ahorros anuales continuos aproximados del 20%, que se componen de un 14% en costos laborales y un 6% en prestaciones. Cerca de la mitad de los ahorros se utilizarán para compensar la fuerza del mercado o para reinvertir en la empresa y así reforzar la competitividad de Telefónica. Se anticipa que el resto circulará a utilidades de operaciones. Telefónica espera registrar costos de reestructuración previos a impuestos de cerca de 1,100 millones de soles en los próximos dos trimestres, comenzando en el cuarto trimestre del año fiscal 2004. Esto excluye un costo de reestructuración previamente anunciado de 100 millones de soles que se considerará en el tercer trimestre.
Mejoras Organizacionales
Telefónica contemplará con todo cuidado las reducciones de personal. Las reducciones de los puestos en el área de ventas serán mínimas, de modo que Telefónica pueda continuar ofreciendo servicio de primera clase y evitar afectar a sus Clientes; y habrá poco cambio en el personal de I+D+I para garantizar que la compañía se mantenga como líder en innovación de tecnología punta de comunicaciones. La mayoría de las reducciones de personal se darán en funciones de soporte, como tecnología de información, recursos humanos y finanzas. El resto de las reducciones se llevarán a cabo en las unidades de negocios, en áreas donde el trabajo se pueda reducir mejorando los procesos y asignando nuevas prioridades a tareas ya existentes. Para facilitar estas reducciones, Telefónica ofrecerá un programa de retiro voluntario llamado “Oportunidad” con sustanciales beneficios económicos y sociales a personal con más de cincuenta años. Estos cambios no afectarán los beneficios que reciben actualmente al amparo de estos programas, los retirados o empleados elegibles con más tiempo de servicio y próximos a la edad del retiro. Además, los empleados actuales conservarán los beneficios que ya han percibido
Asimismo, Telefónica ofrecerá acuerdos con Cooperativas y Agencias de empleo para aquellos que deseen beneficiarse de ellos con posibilidad de recolocación inmediata. Asimismo está en marcha un plan de ayudas a la creación de micro-empresas para aquellos que también deseen acogerse a esta posibilidad.
Para simplificar la compañía y acercar la fuerza de ventas a sus clientes, Telefónica disolverá el Grupo de Soluciones para el Cliente (CSG) responsable de las ventas a grandes, medianas y pequeñas empresas, y a clientes del sector público. Fusionará la función de ventas y las responsabilidades relacionadas, directamente en tres unidades de negocios individuales: el Grupo de Soluciones de Tecnología (TSG), el Grupo de Procesamiento de Imágenes e Impresión (IPG) y el Grupo de Sistemas Personales (PSG). Esto dará a cada unidad de negocios un mayor control financiero y de operaciones de sus negocios. Estas acciones se sustentan en las acciones recientes de Telefónica de optimizar su organización, incluyendo la separación de varias funciones que antes de la fusión habían estado separadas.
Acerca de Telefónica Perú
Telefónica del Perú se encuentra organizada bajo la forma de una sociedad anónima abierta de acuerdo con las leyes de la República del Perú e inscrita en la partida N° 11015766 del Registro de Personas Jurídicas de Lima. Su objeto social principal es prestar y comercializar toda clase de servicios de telecomunicaciones (CIUU N° 64207).
Disclaimers
Este comunicado de prensa contiene declaraciones a futuro que implican riesgos, incertidumbres y suposiciones. Si los riesgos o incertidumbres se llegan a materializar o las suposiciones prueban ser incorrectas, los resultados de Telefónica Perú pueden diferir materialmente de los expresados o implicados por estos planteamientos y suposiciones a futuro. Todas las declaraciones que no sean históricas son declaraciones que podrían considerarse con miras a futuro, incluyendo pero no limitado a proyecciones, el grado o la oportunidad de ahorros en los costos, cargos, el uso de los ahorros en los costos, mejoras en los ingresos o la rentabilidad u otros elementos financieros; cualquier declaración de los planes, estrategias y objetivos de la administración respecto a operaciones futuras, incluyendo la oportunidad y la ejecución de cualquier plan de reestructuración, plan de retiro, cambios a programas de beneficios o reorganizaciones. Telefónica Perú no asume ninguna obligación y no pretende actualizar estos planteamientos a futuro.
3.2. Comunicado Interno a Trabajadores
LIMA. Perú, 19 de Julio. DIRECCIÓN DE RRHH
Tras las reuniones mantenidas durante las últimas semanas con los Representantes Sindicales, Comité de Empresa, y demás vocales de Asociaciones de Trabajadores, Telefónica Perú les hace partícipes en este comunicado de los acuerdos alcanzados.
Es objetivo prioritario de Telefónica Perú simplificar su estructura, reducir costos, y centrarse más en el desarrollo del modelo de Negocio centrado en sus Clientes, durante los próximos trimestres.
La compañía espera reducir sus costes en un 22% consiguiendo un retorno de su inversión, de acuerdo con su nuevo Plan de Negocio, en 11 meses.
El acuerdo alcanzado con los representantes laborales contempla un detallado Programa de Beneficios Sociales al que podrá acogerse todo aquel que lo solicite cumpliendo las características y requisitos acordados.
El programa simplificará la estructura de Telefónica Perú integrando esfuerzos de ventas directamente en sus unidades de Negocio, proporcionando de esta manera una relación más estrecha con sus Clientes. Asimismo, reducirá los gastos reestructurando funciones de soporte, evitando duplicidad de puestos eliminando redundancias funcionales, a través de dos frentes de actuación:
-Plan de Retiro Voluntario “Oportunidad”
-Cuatro Planes de Incentivación “Master” “Senior” “Reto” y “Campeón”
En palabras del Presidente de Telefónica Perú: “Tras una revisión exhaustiva de nuestra empresa, hemos formulado un plan integral y global que permitirá a Telefónica Perú comenzar a lograr todo su potencial. Podemos tener un mejor desempeño para nuestros clientes y socios, empleados y accionistas, y lo haremos”
Mejoras Organizacionales
Telefónica contemplará con todo cuidado las reducciones de personal. Las reducciones de los puestos en el área de ventas serán mínimas, de modo que Telefónica pueda continuar ofreciendo servicio de primera clase y evitar afectar a sus Clientes; y habrá poco cambio en el personal de I+D+I para garantizar que la compañía se mantenga como líder en innovación de tecnología punta de comunicaciones. La mayoría de las reducciones de personal se darán en funciones de soporte, como tecnología de información, recursos humanos y finanzas. El resto de las reducciones se llevarán a cabo en las unidades de negocios, en áreas donde el trabajo se pueda reducir mejorando los procesos y asignando nuevas prioridades a tareas ya existentes. Para facilitar estas reducciones, Telefónica ofrecerá un programa de retiro voluntario llamado “Oportunidad” con sustanciales beneficios económicos y sociales a personal con más de cincuenta años. Estos cambios no afectarán los beneficios que reciben actualmente al amparo de estos programas, los retirados o empleados elegibles con más tiempo de servicio y próximos a la edad del retiro. Además, los empleados actuales conservarán los beneficios que ya han percibido
Asimismo, Telefónica ofrecerá acuerdos con Cooperativas y Agencias de empleo para aquellos que deseen beneficiarse de ellos con posibilidad de recolocación inmediata. Asimismo está en marcha un plan de ayudas a la creación de micro-empresas para aquellos que también deseen acogerse a esta posibilidad.
Estas acciones se sustentan en las acciones recientes de Telefónica de optimizar su organización, incluyendo la separación de varias funciones que antes de la fusión habían estado separadas.
En breve a través de las direcciones territoriales, departamentales, mandos intermedios, así como de los enlaces sindicales pertinentes se hará llegar el detalle de los planes con la especificad de los beneficios sociales y económicos según requisitos planteados.
3.3. Comunicado Interno al Dtor. Corporativo
LIMA. Perú, 17 de Julio de 2004.
DE: DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS. Mateo Inurria. Director
A: D. GONZALO ECHEANDÍA. DTOR. CORPORATIVO
OBJETO: PLAN DE REDUCCIÓN DE PLANTILLA VS. RETORNO INVERSION
Estimado Gonzalo,
De acuerdo a nuestro plan de aceleración del retorno de inversión realizada en la fusión con la mercantil Entel, te comunicó que se ha presentado y acordado con los agentes sociales plan de reestructuración laboral con contrapartidas y beneficios sociales sustanciosos para los que se acojan a ellos.
Entendemos del todo necesaria esta generosa oferta que evitará malestar social y posibles repercusiones de movilización sindical, y que en cualquier casó quedará amortizada dentro del próximo año fiscal.
Finalmente el Programa aprobado ha sido en su vertiente de Prejubilación con el llamado “Plan de Retiro Voluntario Oportunidad” y de despidos con el llamado “Planes de Incentivo: Master, Senior, Campeón y Reto”, de los que ya tienes el detalle de su especificidad desde hace algunas semanas.
No ha sido fácil pero al final se ha logrado. Hemos intentado trasladar a los Agentes Sociales y a los trabajadores que la compañía ofrecía condiciones verdaderamente atractivas, oportunidades de reinserción laboral, respeto a la dignidad de los trabajadores, selección de candidatos objetiva y transparente, herramientas de apoyo psico-emocional, atención de los “sobrevivientes”, manteniendo un clima de paz laboral positiva.
Con ello se ha evitado el descontento y resentimiento de los desvinculados, el malestar generalizado de los que se quedan, demandas laborales, huelgas sindicales, boicots a nuestra operaciones, deterioro de la imagen pública, fuga de talentos, o problemas político-sociales de transcendencia.
Como hemos hablado en multitud de ocasiones, esta decisión es, sin duda, necesaria y la más indicada para flexibilizar nuestra estructura, dinamizar el modelo de negocio enfocado a Clientes, y sobre todo reducir costes que lastrarían nuestra primera cuenta de resultados tras la fusión, que debe ser, como nuestro objetivo principal, saneado y rentable. Para lo que cuento con todo tu apoyo desde España.
Atentamente,
Mateo Inurria
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