En octubre de 2002, la Provincia de San Rafael (Aragón) de lo Orden Hospitalaria de San Juan de Dios inició un plan formativo para los coordinadores y coordinadoras de voluntariado. Este proceso propició la elaboración de un diagnóstico de la realidad de este colectivo y la elaboración de un nuevo plan de trabajo como elemento previo y necesario a la formación de los coordinadores y coordinadoras.
El proceso se estructuró en diferentes fases, partiendo del análisis de la realidad del voluntariado de la entidad y sus necesidades para establecer una visión común, a partir de ahi se elaboró el plan para llevar a cabo el proceso de cambio.
El plan se basó en cuatro áreas:
1.- Formación del voluntariado (itinerario ágil y educativo)
2.- Consolidación de las personas coordinadoras del voluntariado de cada centro.
3.- Gestión y organización del voluntariado (adaptación a las necesidades)
4.- Sistemas de coordinación (equipos coordinadores y coordinadoras)
El punto de partida fue el Plan provincial, que recoge las conclusiones alcanzadas por el grupo de coordinación y un asesor externo, y que se editó como publicación. Este Plan se completaría con los planes individuales de cada centro, desarrollados por cada uno de los coordinadores o coordinadoras.
El proceso también incluyo una fase previa de reflexión sobre este colectivo en la entidad. La nueva concepción del voluntariado y el planteamiento sobre como trabajar con el. Las funciones supusieron un cambio general en el funcionamiento de la entidad y la estructura organizativa.
Uno de los resultados del plan fue la creación de un equipo consolidado de coordinadores y coordinadoras de voluntariado, que es responsable de facilitar la unificación de criterios y de desarrollar una visión renovada sobre la entidad y su voluntariado.
Para facilitar la tarea de coordinación, una de las decisiones más visibles se tomó en el área de formación, implantándose un curso específico para coordinadores y coordinadoras de voluntariado, abierto a responsables de otras entidades y reconocido oficialmente (Postgrado en Coordinación y Formación de Voluntariado Socio sanitario en la Escuela Universitaria de Enfermería de San Joan de Deú, Barcelona)
La Orden actúa a nivel nacional a través de diferentes centros, cada uno con su correspondiente responsable. Cuenta con una coordinación estatal que se ocupa de temas transversales como el área de voluntariado, que nació como un organismo autónomo aunque en la actualidad está integrado en la estructura de la Fundación Juan Ciudad.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La reflexión interna sobre el voluntariado que desea la entidad no debe limitarse a los factores internos sino tener en cuenta el contexto social.
- Se pueden llevar a cabo procesos participativos con las coordinaciones territoriales del voluntariado, de manera que las decisiones sean compartidas e impulsadas por las personas responsables de implementarlas.
- El planteamiento de la formación del voluntariado como un itinerario personalizado, de esta forma se combinan las acciones formativas y necesidades personales del voluntariado.
- La posibilidad de renovar una estructura organizativa estable con una larga trayectoria.
- El Plan de voluntariado recoge las líneas de actuación elaboradas a partir de las reflexiones organizativas en este área y puede ser un marco útil para concretar las directrices.
domingo, 10 de mayo de 2009
La Evolución del Voluntariado en el Proceso de Incorporación
*El por qué de la importancia de la incorporación del voluntariado
Málaga Acoge tiene claro el tipo de implicación y compromiso que quiere de su voluntariado. Por esta razón, cuenta con un proceso de incorporación gradual, que garantiza un mínimo periodo de tiempo desde que una persona muestra su interés por colaborar hasta que se formaliza como socio voluntario o socia voluntaria. Para la entidad, junto con los inmigrantes, los miembros del voluntariado son los protagonistas. Quiere contar con un colectivo que participe, que decida y que, en definitiva, se implique.
Para conseguirlo, desde el ano 2001 existe el Departamento de Voluntariado, ya que se consideró que una única figura responsable era insuficiente. Desde el ano 1998 contaban con el Protocolo del voluntariado.
El voluntariado está comprometido no sólo con la responsabilidad concreta que asume, sino con las líneas generales de actuación de la entidad, e incluso participa en muchas ocasiones en los órganos directivos y las asambleas. Se busca un voluntariado estable y con un mínimo compromiso semanal.
Esta concepción del voluntariado y la implicación requerida supusieron una notable reducción del número de personas voluntarias a partir de la reformulación que se realizó en el 2001.
*Voluntariado en formación y Voluntariado socio
Una muestra evidente de la importancia que tiene el voluntariado implicado y comprometido con la entidad es la existencia de dos figuras claramente diferenciadas en la organización:
- voluntariado en formación:
Entra en esta categoría el grupo de personas que están interesadas en la entidad y que han decidido incorporarse para empezar a colaborar y a conocer la realidad de Málaga Acoge, después de la entrevista con el Departamento de Voluntariado. La persona se adhiere a un departamento o área y se inicia en el desarrollo de su labor en el equipo, con el apoyo de otra persona voluntaria que actúa como tutora, que le forma y que realiza su seguimiento. Al cabo de dos meses de la incorporación, la persona coordinadora del voluntariado se reúne, por separado, con la persona voluntaria en formación y con su tutor o tutora para evaluar el proceso, para valorar la posibilidad de reubicarla en otra área, etc.
Se entiende que toda persona que quiere ser voluntaria de la entidad debe pasar un mínimo de seis meses en esta etapa “de formación”, durante la cual recibe, además de un seguimiento y un apoyo individualizados, formación básica sobre la entidad. Esta formación consiste en cursos impartidos por la propia organización, para grupos de unas 12 personas, en los que se explican el organigrama de la entidad, la importancia del voluntariado, el Protocolo del voluntariado y la visión de Málaga Acoge sobre la realidad en la que actúa, así como su cultura y sus valores organizativos.
El equipo de tutores y tutoras, junto con el resto del grupo en el que colaboran, es el encargado de valorar la posibilidad de promocionar a una persona recientemente incorporada como voluntaria socia cuando considera que ha finalizado la etapa inicial (el período mínimo de unos seis meses y una vez realizado el curso de formación).
- voluntariado socio:
Una vez propuesta la promoción interna, se presenta en la primera asamblea que se realiza. Si se aprueba la solicitud, la persona voluntaria recibe su carnet, que la acredita como socio o socia. Esta figura no sólo indica que la persona ha finalizado su etapa de incorporación o formación, sino que la identifica como miembro con derecho a participar en los órganos de decisión de la entidad.
*La filosofía de la entidad: el voluntariado como miembro activo implicado
Una vez realizada la reflexión sobre el tipo de voluntariado con el que se quiere contar en la organización, y una vez creada la figura del voluntariado socio, se han anadido otras posibilidades de colaboración que la entidad contempla y quiere diferenciar claramente.
El voluntariado menor de edad se inició a raíz de solicitudes de jóvenes interesados que no alcanzaban la mayoría de edad. Málaga Acoge optó por contar con la colaboración de esos jóvenes dentro de diferentes equipos, siempre como voluntariado en formación y con la autorización correspondiente.
Otra posibilidad de colaboración es la práctica profesional. Ahora bien, una persona voluntaria de la organización nunca podrá considerar su colaboración voluntaria como práctica profesional (estudios en curso). Para la entidad es vital diferenciar claramente los dos tipos de tareas. En caso de que un miembro del voluntariado socio desee realizar esa experiencia en la entidad, se le da de baja como asociado durante el período en que realiza las prácticas.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La creación de un proceso de incorporación formalizado a través de procedimientos ayuda a filtrar el perfil de voluntariado que desea la entidad.
- Es muy importante que el proceso de incorporación se plantee en función de las expectativas del voluntariado y de la organización. Si se desea que la persona voluntaria tenga una implicación en la entidad más allá de la tarea o área concreta en la que participa, el proceso de acompanamiento debería plantearse desde este punto de vista.
- El acompañamiento individualizado al nuevo voluntariado, mediante la orientación por parte de personas voluntarias con mayor trayectoria en la entidad, puede ser de mucha utilidad y es positivo. La orientación por parte de tutores o tutoras es una forma de apoyo y sirve a la vez para transmitir la filosofía y la forma de trabajar de la organización.
- Las personas voluntarias pueden evolucionar en cuanto a responsabilidades y obligaciones durante su incorporación. La existencia de diferentes figuras de voluntariado puede servir para reflejar esa realidad.
- La colaboración entre el personal técnico y el voluntariado, tanto en la coordinación del voluntariado dentro del Departamento como en el resto de las áreas de actividad, puede servir para agilizar la incorporación.
Málaga Acoge tiene claro el tipo de implicación y compromiso que quiere de su voluntariado. Por esta razón, cuenta con un proceso de incorporación gradual, que garantiza un mínimo periodo de tiempo desde que una persona muestra su interés por colaborar hasta que se formaliza como socio voluntario o socia voluntaria. Para la entidad, junto con los inmigrantes, los miembros del voluntariado son los protagonistas. Quiere contar con un colectivo que participe, que decida y que, en definitiva, se implique.
Para conseguirlo, desde el ano 2001 existe el Departamento de Voluntariado, ya que se consideró que una única figura responsable era insuficiente. Desde el ano 1998 contaban con el Protocolo del voluntariado.
El voluntariado está comprometido no sólo con la responsabilidad concreta que asume, sino con las líneas generales de actuación de la entidad, e incluso participa en muchas ocasiones en los órganos directivos y las asambleas. Se busca un voluntariado estable y con un mínimo compromiso semanal.
Esta concepción del voluntariado y la implicación requerida supusieron una notable reducción del número de personas voluntarias a partir de la reformulación que se realizó en el 2001.
*Voluntariado en formación y Voluntariado socio
Una muestra evidente de la importancia que tiene el voluntariado implicado y comprometido con la entidad es la existencia de dos figuras claramente diferenciadas en la organización:
- voluntariado en formación:
Entra en esta categoría el grupo de personas que están interesadas en la entidad y que han decidido incorporarse para empezar a colaborar y a conocer la realidad de Málaga Acoge, después de la entrevista con el Departamento de Voluntariado. La persona se adhiere a un departamento o área y se inicia en el desarrollo de su labor en el equipo, con el apoyo de otra persona voluntaria que actúa como tutora, que le forma y que realiza su seguimiento. Al cabo de dos meses de la incorporación, la persona coordinadora del voluntariado se reúne, por separado, con la persona voluntaria en formación y con su tutor o tutora para evaluar el proceso, para valorar la posibilidad de reubicarla en otra área, etc.
Se entiende que toda persona que quiere ser voluntaria de la entidad debe pasar un mínimo de seis meses en esta etapa “de formación”, durante la cual recibe, además de un seguimiento y un apoyo individualizados, formación básica sobre la entidad. Esta formación consiste en cursos impartidos por la propia organización, para grupos de unas 12 personas, en los que se explican el organigrama de la entidad, la importancia del voluntariado, el Protocolo del voluntariado y la visión de Málaga Acoge sobre la realidad en la que actúa, así como su cultura y sus valores organizativos.
El equipo de tutores y tutoras, junto con el resto del grupo en el que colaboran, es el encargado de valorar la posibilidad de promocionar a una persona recientemente incorporada como voluntaria socia cuando considera que ha finalizado la etapa inicial (el período mínimo de unos seis meses y una vez realizado el curso de formación).
- voluntariado socio:
Una vez propuesta la promoción interna, se presenta en la primera asamblea que se realiza. Si se aprueba la solicitud, la persona voluntaria recibe su carnet, que la acredita como socio o socia. Esta figura no sólo indica que la persona ha finalizado su etapa de incorporación o formación, sino que la identifica como miembro con derecho a participar en los órganos de decisión de la entidad.
*La filosofía de la entidad: el voluntariado como miembro activo implicado
Una vez realizada la reflexión sobre el tipo de voluntariado con el que se quiere contar en la organización, y una vez creada la figura del voluntariado socio, se han anadido otras posibilidades de colaboración que la entidad contempla y quiere diferenciar claramente.
El voluntariado menor de edad se inició a raíz de solicitudes de jóvenes interesados que no alcanzaban la mayoría de edad. Málaga Acoge optó por contar con la colaboración de esos jóvenes dentro de diferentes equipos, siempre como voluntariado en formación y con la autorización correspondiente.
Otra posibilidad de colaboración es la práctica profesional. Ahora bien, una persona voluntaria de la organización nunca podrá considerar su colaboración voluntaria como práctica profesional (estudios en curso). Para la entidad es vital diferenciar claramente los dos tipos de tareas. En caso de que un miembro del voluntariado socio desee realizar esa experiencia en la entidad, se le da de baja como asociado durante el período en que realiza las prácticas.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La creación de un proceso de incorporación formalizado a través de procedimientos ayuda a filtrar el perfil de voluntariado que desea la entidad.
- Es muy importante que el proceso de incorporación se plantee en función de las expectativas del voluntariado y de la organización. Si se desea que la persona voluntaria tenga una implicación en la entidad más allá de la tarea o área concreta en la que participa, el proceso de acompanamiento debería plantearse desde este punto de vista.
- El acompañamiento individualizado al nuevo voluntariado, mediante la orientación por parte de personas voluntarias con mayor trayectoria en la entidad, puede ser de mucha utilidad y es positivo. La orientación por parte de tutores o tutoras es una forma de apoyo y sirve a la vez para transmitir la filosofía y la forma de trabajar de la organización.
- Las personas voluntarias pueden evolucionar en cuanto a responsabilidades y obligaciones durante su incorporación. La existencia de diferentes figuras de voluntariado puede servir para reflejar esa realidad.
- La colaboración entre el personal técnico y el voluntariado, tanto en la coordinación del voluntariado dentro del Departamento como en el resto de las áreas de actividad, puede servir para agilizar la incorporación.
La Valoración del Compromiso del Voluntario -Caso Adsis
Cada centro de la Fundación Adsis es autónomo en el proceso de selección y en la relación con el voluntariado, con el que se realiza el primer contacto a nivel de base.
Sin embargo, algunos nuevos canales (por ejemplo la página Web) han incrementado el número de interesados y parte de la captación y coordinación se ha centralizado. Un elemento común entre los diferentes centros es el concepto de voluntariado Adsis y la formalización del compromiso. Por ello, todas las personas que se unen a la entidad como voluntarios o voluntarias siguen un proceso de incorporación y acogida similar, mediante el cual entran en contacto con su filosofía organizativa y su actuación.
Las personas constituyen el eje central del trabajo organizativo, y este principio no se orienta exclusivamente a los colectivos a los que dirigen sus programas de intervención o acción social, sino que también se ve reflejado en la relación con el voluntariado. La experiencia voluntaria se valora como proceso, y se pone un énfasis especial en la relación y el trato personales, sobre todo en la primera etapa del voluntariado en la entidad.
Aunque es en el momento de la incorporación cuando se formaliza el compromiso, desde la entidad se debería ser consciente de que se trata de una tarea de motivación constante, adaptada a la realidad de cada persona. Por ello se da mucha importancia al seguimiento posterior de la persona voluntaria, para mantener el compromiso activo.
En el caso de Adsis, por ejemplo, existe la figura del animador del voluntariado, que acompaña a un grupo en todo su proceso voluntario. El acompañamiento debería estar siempre presente para que la persona “se sienta a gusto y valorada”, pero especialmente en el momento de la incorporación, que es cuando ambas partes se comprometen en la relación.
El voluntariado se configura en torno a tres ejes:
- Formación, como un proceso de educación en valores
- Acción, como espacio de participación y construcción social
- Relación, como un componente de los equipos y los grupos de trabajo en los proyecto
La incorporación del voluntariado: acogida y compromiso
La importancia de la acogida se materializa en el pack de bienvenida a las personas voluntarias:
- Carnet de voluntario/a- Elemento distintivo de Adsis (actualizado anualmente)
- Compromiso de colaboración voluntaria (CCV)
- Carta del voluntariado (estatuto del voluntario/a)
- Información global y específica del programa (folletos, boletines, memoria resumida, etc.)
El carnet y el elemento distintivo favorecen que la persona se sienta parte del grupo al que se ha incorporado.
El elemento distintivo consiste en un pequeño detalle, con la imagen de la organización, que se ofrece al voluntariado que se incorpora como símbolo de su pertenencia a la comunidad de voluntariado de la entidad.
El regalo es distinto cada ano y, recientemente, se han elaborado objetos como fundas para teléfonos móviles, una alfombra para el ratón del ordenador, etc.
Los dos documentos (el compromiso y la carta) reflejan las características del compromiso asumido, las finalidades y las directrices de la fundación y su concepto de voluntariado.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La visualización del compromiso puede ir más allá de la formalización por escrito (firma del Compromiso de colaboración voluntaria) de un acuerdo entre ambas partes. El documento constituye un elemento tangible de ese compromiso, aunque hay aspectos más informales que son igual de importantes.
- La buena acogida al voluntariado mediante diferentes acciones de bienvenida es importante como muestra del estilo de la entidad y de sus valores.
- El hecho de ofrecer inicialmente al voluntariado elementos que favorezcan su sentimiento de pertenencia a la organización (más allá del equipo en el que colabore) puede influir en su trayectoria y desarrollo.
- La existencia de figuras de referencia en cada centro de actividad (por ejemplo, animadores de voluntariado, coordinadores y coordinadoras provinciales, etc.) es un apoyo visible para las nuevas personas voluntarias. Además, su presencia indica la importancia que tiene el acompañamiento durante la acogida.
Sin embargo, algunos nuevos canales (por ejemplo la página Web) han incrementado el número de interesados y parte de la captación y coordinación se ha centralizado. Un elemento común entre los diferentes centros es el concepto de voluntariado Adsis y la formalización del compromiso. Por ello, todas las personas que se unen a la entidad como voluntarios o voluntarias siguen un proceso de incorporación y acogida similar, mediante el cual entran en contacto con su filosofía organizativa y su actuación.
Las personas constituyen el eje central del trabajo organizativo, y este principio no se orienta exclusivamente a los colectivos a los que dirigen sus programas de intervención o acción social, sino que también se ve reflejado en la relación con el voluntariado. La experiencia voluntaria se valora como proceso, y se pone un énfasis especial en la relación y el trato personales, sobre todo en la primera etapa del voluntariado en la entidad.
Aunque es en el momento de la incorporación cuando se formaliza el compromiso, desde la entidad se debería ser consciente de que se trata de una tarea de motivación constante, adaptada a la realidad de cada persona. Por ello se da mucha importancia al seguimiento posterior de la persona voluntaria, para mantener el compromiso activo.
En el caso de Adsis, por ejemplo, existe la figura del animador del voluntariado, que acompaña a un grupo en todo su proceso voluntario. El acompañamiento debería estar siempre presente para que la persona “se sienta a gusto y valorada”, pero especialmente en el momento de la incorporación, que es cuando ambas partes se comprometen en la relación.
El voluntariado se configura en torno a tres ejes:
- Formación, como un proceso de educación en valores
- Acción, como espacio de participación y construcción social
- Relación, como un componente de los equipos y los grupos de trabajo en los proyecto
La incorporación del voluntariado: acogida y compromiso
La importancia de la acogida se materializa en el pack de bienvenida a las personas voluntarias:
- Carnet de voluntario/a- Elemento distintivo de Adsis (actualizado anualmente)
- Compromiso de colaboración voluntaria (CCV)
- Carta del voluntariado (estatuto del voluntario/a)
- Información global y específica del programa (folletos, boletines, memoria resumida, etc.)
El carnet y el elemento distintivo favorecen que la persona se sienta parte del grupo al que se ha incorporado.
El elemento distintivo consiste en un pequeño detalle, con la imagen de la organización, que se ofrece al voluntariado que se incorpora como símbolo de su pertenencia a la comunidad de voluntariado de la entidad.
El regalo es distinto cada ano y, recientemente, se han elaborado objetos como fundas para teléfonos móviles, una alfombra para el ratón del ordenador, etc.
Los dos documentos (el compromiso y la carta) reflejan las características del compromiso asumido, las finalidades y las directrices de la fundación y su concepto de voluntariado.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La visualización del compromiso puede ir más allá de la formalización por escrito (firma del Compromiso de colaboración voluntaria) de un acuerdo entre ambas partes. El documento constituye un elemento tangible de ese compromiso, aunque hay aspectos más informales que son igual de importantes.
- La buena acogida al voluntariado mediante diferentes acciones de bienvenida es importante como muestra del estilo de la entidad y de sus valores.
- El hecho de ofrecer inicialmente al voluntariado elementos que favorezcan su sentimiento de pertenencia a la organización (más allá del equipo en el que colabore) puede influir en su trayectoria y desarrollo.
- La existencia de figuras de referencia en cada centro de actividad (por ejemplo, animadores de voluntariado, coordinadores y coordinadoras provinciales, etc.) es un apoyo visible para las nuevas personas voluntarias. Además, su presencia indica la importancia que tiene el acompañamiento durante la acogida.
Recursos Humanos: Verdades y Mentiras sobre la Desvinculación del trabajador
1. Una empresa saldrá adelante con sólo aumentar la eficiencia.
Falso: Es una estrategia comprobada de fracaso si apenas se piensa en incrementar la eficiencia (hacer correctamente las cosas, con criterios de medición de costo-beneficio), sin tomar en cuenta la eficacia (hacer lo justo de la manera correcta, con criterios de medición de impacto).
2. La compañía que no crece, obligatoriamente va a decrecer.
Falso: Para algunas empresas, crecer es un error. Valgan las afirmaciones de Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consultants: "Existen muchas empresas que, en determinados momentos de su evolución, deben dedicarse a permanecer en su nivel sin crecer más, especialmente cuando dicho crecimiento podría conllevar un problema de misión o de manejo".
3. Casi siempre los desvinculados tienen bajo desempeño.
Falso: Empero algunos gerentes usan el tiempo de una reestructuración para "pulir" la organización de sus prejubilados u otros supuestos "improductivos". En la práctica se ha demostrado que la fuerza laboral desvinculada cuenta con personal muy capaz a todo nivel especialmente en los casos de fusión.
4. Si el cambio es un hecho, es mejor hacerlo rápido.
Falso: De ser así, puede superar la capacidad de asimilación del personal y termina afectando la productividad, el compromiso y al clima motivacional de la empresa. No obstante, si la transformación es lenta o con frecuentes cambios, ocurrirá lo mismo. La norma debe ser la planificación.
5. Para sobrevivir y ser competitivos, la desvinculación de personal es inevitable.
Falso: Como lo explica Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting, "lo obvio es que existe mucha gente. Pero si ese no es el centro del problema si no está en la ineficiencia de cómo se está llevando el negocio, es un paño caliente, y además trae consecuencias sumamente negativas en la misma organización, sobre todo si no se maneja bien".
6. La desvinculación de personal incrementa las ganancias y productividad a mediano plazo.
Falso: Una investigación realizada en más de 250 mil plantas manufactureras de Estados Unidos y Canadá, demostró que si bien algunas sí ganaron en productividad mediante la desvinculación masiva, otras aumentaron igual o más en productividad mediante estrategias alternas o complementarias al solo despido (Business Week, 1994).
7. Es el último recurso.
Falso: Pese a que los expertos recomiendan que esta sea la política, la práctica no lo confirma. Un estudio de Right Associates en 1992 mostró que solamente 14 por ciento de las empresas estudiadas habían utilizado otras estrategias antes de la desvinculación.
8. Sólo es usada cuando la organización enfrenta una fuerte crisis económica.
Falso: Empresas económicamente sanas también lo hacen (verbigracia: a nivel mundial, General Electric, Compaq y American Express, entre otras).
9. Exclusivamente, es necesario hacerlo una vez.
Falso: La Asociación Americana de Gerencia (1994) y Cascio y Touby (1993) demostraron que en 66 por ciento de los casos las reestructuraciones y/o desvinculaciones se convierten en parte de la cultura organizacional y se utilizan de nuevo dentro de un año.
10. No hay efectos negativos para el personal que queda; incluso, su situación se mejora.
Falso: 60 por ciento de 531 empresas desvinculantes encuestadas en Estados Unidos reportaron recargo de trabajo entre los sobrevivientes, más de la mitad señalaron una baja de la motivación y un aumento de enfermedades referidas con el estrés.
11. Si los que salen siguen sufriendo económicamente después del choque inicial de la desvinculación, es por no hacer lo posible para conseguir trabajo.
Falso: La tendencia es de movilidad descendente del desvinculado. Por ejemplo, la revista Time (1993) reseña que 72 por ciento de los desvinculados de RJR Nabisco en EEUU encontraron trabajo después de su desvinculación, pero con un promedio de 47 por ciento de su salario anterior (Time, 1993). Otra investigación anglo (Drake, Beam y Morin, 1994) muestra que 311 profesionales desvinculados tardaron para conseguir trabajo, un promedio de 5,6 meses y con una merma de 15 por ciento en sus ingresos.
12. El efecto sorpresa es lo más indicado.
Falso: Aunque no decir nada hasta el momento del hecho puede ser lo más fácil para la gerencia, es negativo para los desvinculados, los sobrevivientes y los demás afectados, quienes no tienen la oportunidad de elaborar adecuadamente su duelo o planear proactivamente sus futuras acciones. Para Rivas, de Andersen Consulting, hasta el no saber nada es una noticia que debe ser comunicada.
13. El entorno siempre entiende estos procesos y la dedicación de la empresa a buscar mayor eficiencia.
Falso: según el Foro Electrónico de Recursos Humanos de Internet (1996), el público muestra rechazo por las organizaciones que desvinculan personal sin prestarles adecuado apoyo.
14. Es una estrategia inhumana que nunca debe utilizarse.
Falso: A veces es la única medida que puede salvar a una empresa o institución.
Falso: Es una estrategia comprobada de fracaso si apenas se piensa en incrementar la eficiencia (hacer correctamente las cosas, con criterios de medición de costo-beneficio), sin tomar en cuenta la eficacia (hacer lo justo de la manera correcta, con criterios de medición de impacto).
2. La compañía que no crece, obligatoriamente va a decrecer.
Falso: Para algunas empresas, crecer es un error. Valgan las afirmaciones de Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consultants: "Existen muchas empresas que, en determinados momentos de su evolución, deben dedicarse a permanecer en su nivel sin crecer más, especialmente cuando dicho crecimiento podría conllevar un problema de misión o de manejo".
3. Casi siempre los desvinculados tienen bajo desempeño.
Falso: Empero algunos gerentes usan el tiempo de una reestructuración para "pulir" la organización de sus prejubilados u otros supuestos "improductivos". En la práctica se ha demostrado que la fuerza laboral desvinculada cuenta con personal muy capaz a todo nivel especialmente en los casos de fusión.
4. Si el cambio es un hecho, es mejor hacerlo rápido.
Falso: De ser así, puede superar la capacidad de asimilación del personal y termina afectando la productividad, el compromiso y al clima motivacional de la empresa. No obstante, si la transformación es lenta o con frecuentes cambios, ocurrirá lo mismo. La norma debe ser la planificación.
5. Para sobrevivir y ser competitivos, la desvinculación de personal es inevitable.
Falso: Como lo explica Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting, "lo obvio es que existe mucha gente. Pero si ese no es el centro del problema si no está en la ineficiencia de cómo se está llevando el negocio, es un paño caliente, y además trae consecuencias sumamente negativas en la misma organización, sobre todo si no se maneja bien".
6. La desvinculación de personal incrementa las ganancias y productividad a mediano plazo.
Falso: Una investigación realizada en más de 250 mil plantas manufactureras de Estados Unidos y Canadá, demostró que si bien algunas sí ganaron en productividad mediante la desvinculación masiva, otras aumentaron igual o más en productividad mediante estrategias alternas o complementarias al solo despido (Business Week, 1994).
7. Es el último recurso.
Falso: Pese a que los expertos recomiendan que esta sea la política, la práctica no lo confirma. Un estudio de Right Associates en 1992 mostró que solamente 14 por ciento de las empresas estudiadas habían utilizado otras estrategias antes de la desvinculación.
8. Sólo es usada cuando la organización enfrenta una fuerte crisis económica.
Falso: Empresas económicamente sanas también lo hacen (verbigracia: a nivel mundial, General Electric, Compaq y American Express, entre otras).
9. Exclusivamente, es necesario hacerlo una vez.
Falso: La Asociación Americana de Gerencia (1994) y Cascio y Touby (1993) demostraron que en 66 por ciento de los casos las reestructuraciones y/o desvinculaciones se convierten en parte de la cultura organizacional y se utilizan de nuevo dentro de un año.
10. No hay efectos negativos para el personal que queda; incluso, su situación se mejora.
Falso: 60 por ciento de 531 empresas desvinculantes encuestadas en Estados Unidos reportaron recargo de trabajo entre los sobrevivientes, más de la mitad señalaron una baja de la motivación y un aumento de enfermedades referidas con el estrés.
11. Si los que salen siguen sufriendo económicamente después del choque inicial de la desvinculación, es por no hacer lo posible para conseguir trabajo.
Falso: La tendencia es de movilidad descendente del desvinculado. Por ejemplo, la revista Time (1993) reseña que 72 por ciento de los desvinculados de RJR Nabisco en EEUU encontraron trabajo después de su desvinculación, pero con un promedio de 47 por ciento de su salario anterior (Time, 1993). Otra investigación anglo (Drake, Beam y Morin, 1994) muestra que 311 profesionales desvinculados tardaron para conseguir trabajo, un promedio de 5,6 meses y con una merma de 15 por ciento en sus ingresos.
12. El efecto sorpresa es lo más indicado.
Falso: Aunque no decir nada hasta el momento del hecho puede ser lo más fácil para la gerencia, es negativo para los desvinculados, los sobrevivientes y los demás afectados, quienes no tienen la oportunidad de elaborar adecuadamente su duelo o planear proactivamente sus futuras acciones. Para Rivas, de Andersen Consulting, hasta el no saber nada es una noticia que debe ser comunicada.
13. El entorno siempre entiende estos procesos y la dedicación de la empresa a buscar mayor eficiencia.
Falso: según el Foro Electrónico de Recursos Humanos de Internet (1996), el público muestra rechazo por las organizaciones que desvinculan personal sin prestarles adecuado apoyo.
14. Es una estrategia inhumana que nunca debe utilizarse.
Falso: A veces es la única medida que puede salvar a una empresa o institución.
Otra forma de Vinculación después del Voluntariado: La figura del Colaborador
El ciclo del voluntariado incluye la fase de desvinculación y la relación posterior que se mantiene con las personas voluntarias una vez dejan de participar activamente. Es importante que las organizaciones se planteen este momento como un paso más en el itinerario de la persona dentro de su experiencia voluntaria, y que para hacerlo, establezcan procedimientos y acciones.
Si se quiere mantener una relación continuada con el voluntariado que ha pasado por la entidad, toda acción encaminada a establecer el procedimiento para hacerlo o a formalizar la situación lo hará más fácil en la práctica. En el caso de la Associació Ciutadana Anti-Sida de Catalunya (ACASC), se creó una figura específica entre los contactos de la entidad: la del COLABORADOR o COLABORADORA.
En una entidad pequena en la que parte de las actividades se concentran en un mismo centro y en la que la interacción directa es diaria, es fácil que los vínculos personales sean muy importantes a la hora de establecer relaciones con las personas voluntarias. Sin embargo, esta situación conlleva inconvenientes que sería necesario tener en cuenta:
• Una excesiva dependencia de las persones en contacto con el voluntariado (coordinador/a o responsable del área)
• Adquisición del conocimiento a través de la persona, ninguna constancia en el ámbito organizativo
• Más dificultad para transmitir en el ámbito interno de la entidad la realidad del voluntariado a causa de la falta de formalización.
La entrevista de salida
Cuando una persona voluntaria informa que dejará de participar en el día a día de la entidad, el coordinador o la coordinadora del voluntariado se reúne con él o ella para hacerle una entrevista de salida en la que se comentan los puntos siguientes:
• Motivos por los que deja la actividad voluntaria
• Valoración de la experiencia voluntaria
• Futura vinculación con la entidadComo en otras entidades, buena parte de estas desvinculaciones están relacionadas con cambios de disponibilidad de tiempo o con la situación personal de la persona voluntaria.
No obstante, mediante las entrevistas de salida se recogió una serie de información adicional que sirvió a la organización para obtener las conclusiones siguientes:
• Que estaban satisfechos con la colaboración, y en especial con el trato que recibieron como voluntariado
• Que se sentían unidos a la entidad, y a los equipos técnico y voluntario, como grupo
• Que aunque no se pudieran dedicar a la entidad de manera continua, querían mantener una relación y poder colaborar de otra manera
• Que se establecía una unión o un vínculo personal que hace que la persona quiera seguir estando informada de la actividad de la entidad.
Estos motivos condujeron a la creación de la figura del colaborador, que se formalizó en el registro o base de datos de contactos de la entidad.
La figura del colaborador
Hay diversas formas de relación con los colaboradores:
• Se les mantiene informados de toda la actividad de la entidad y reciben comunicaciones continuas sobre el calendario de actividades.
• Se les invita a actos internos de la organización, como al resto de voluntarios: comida de Navidad, actividades lúdicas, etc.
• Se les informa de actividades externas formativas, jornadas, congresos y otras cuestiones de interés, entre las que destacan las vinculadas al voluntariado.
• Se les invita a las conferencias o talleres que se realizan dentro de la ACASC.
La colaboración de estas personas en la entidad se centra básicamente en dos posibles áreas:
1) Organización de grandes actos o actividades puntuales en las que se les pide participar, fuera de los programas establecidos y continuados de la entidad
2) Colaboraciones profesionales en aspectos o temas concretos en los que se sabe que la persona tiene experiencia y que, por tanto, puede dar apoyo o asesoramiento puntual.
Es habitual que participen en actividades de la entidad como sesiones o talleres, visites al centro, programas, etc.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
• Es posible mantener una relación estable y formalizada con el voluntariado que ha pasado por la organización, y se puede crear un grupo unido, independientemente del grado de participación en la actividad diaria.
• Se puede establecer una relación con los antiguos voluntarios y voluntarias, más allá del vínculo personal o informal. El hecho de registrarlos y crear la figura del colaborador hace viable unificar procedimientos y compartir información.
• Se puede fomentar la participación y la integración de un colectivo que, por diferentes razones, no puede estar presente continuamente en la actividad diaria. Además, esta relación posterior hace más factible la reincorporación del voluntariado que se desvincula en un momento puntual, ya que no percibe un distanciamiento respecto a la entidad.
• Hay posibilidades para el intercambio de experiencias entre el voluntariado actual y el antiguo en las actividades conjuntas. De esta forma, se abren espacios para que las personas colaboradoras aporten su experiencia y enriquezcan a la entidad con actividades conjuntas, además de posibilitar que se relacionen con el nuevo voluntariado.
• Proporcionar información regularmente a los antiguos voluntarios y voluntarias hace que se sientan valorados, y pone de manifiesto el interés de la entidad hacia este grupo. La información puede estar relacionada con la actividad de la entidad, pero también con otros temas de interés.
Si se quiere mantener una relación continuada con el voluntariado que ha pasado por la entidad, toda acción encaminada a establecer el procedimiento para hacerlo o a formalizar la situación lo hará más fácil en la práctica. En el caso de la Associació Ciutadana Anti-Sida de Catalunya (ACASC), se creó una figura específica entre los contactos de la entidad: la del COLABORADOR o COLABORADORA.
En una entidad pequena en la que parte de las actividades se concentran en un mismo centro y en la que la interacción directa es diaria, es fácil que los vínculos personales sean muy importantes a la hora de establecer relaciones con las personas voluntarias. Sin embargo, esta situación conlleva inconvenientes que sería necesario tener en cuenta:
• Una excesiva dependencia de las persones en contacto con el voluntariado (coordinador/a o responsable del área)
• Adquisición del conocimiento a través de la persona, ninguna constancia en el ámbito organizativo
• Más dificultad para transmitir en el ámbito interno de la entidad la realidad del voluntariado a causa de la falta de formalización.
La entrevista de salida
Cuando una persona voluntaria informa que dejará de participar en el día a día de la entidad, el coordinador o la coordinadora del voluntariado se reúne con él o ella para hacerle una entrevista de salida en la que se comentan los puntos siguientes:
• Motivos por los que deja la actividad voluntaria
• Valoración de la experiencia voluntaria
• Futura vinculación con la entidadComo en otras entidades, buena parte de estas desvinculaciones están relacionadas con cambios de disponibilidad de tiempo o con la situación personal de la persona voluntaria.
No obstante, mediante las entrevistas de salida se recogió una serie de información adicional que sirvió a la organización para obtener las conclusiones siguientes:
• Que estaban satisfechos con la colaboración, y en especial con el trato que recibieron como voluntariado
• Que se sentían unidos a la entidad, y a los equipos técnico y voluntario, como grupo
• Que aunque no se pudieran dedicar a la entidad de manera continua, querían mantener una relación y poder colaborar de otra manera
• Que se establecía una unión o un vínculo personal que hace que la persona quiera seguir estando informada de la actividad de la entidad.
Estos motivos condujeron a la creación de la figura del colaborador, que se formalizó en el registro o base de datos de contactos de la entidad.
La figura del colaborador
Hay diversas formas de relación con los colaboradores:
• Se les mantiene informados de toda la actividad de la entidad y reciben comunicaciones continuas sobre el calendario de actividades.
• Se les invita a actos internos de la organización, como al resto de voluntarios: comida de Navidad, actividades lúdicas, etc.
• Se les informa de actividades externas formativas, jornadas, congresos y otras cuestiones de interés, entre las que destacan las vinculadas al voluntariado.
• Se les invita a las conferencias o talleres que se realizan dentro de la ACASC.
La colaboración de estas personas en la entidad se centra básicamente en dos posibles áreas:
1) Organización de grandes actos o actividades puntuales en las que se les pide participar, fuera de los programas establecidos y continuados de la entidad
2) Colaboraciones profesionales en aspectos o temas concretos en los que se sabe que la persona tiene experiencia y que, por tanto, puede dar apoyo o asesoramiento puntual.
Es habitual que participen en actividades de la entidad como sesiones o talleres, visites al centro, programas, etc.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
• Es posible mantener una relación estable y formalizada con el voluntariado que ha pasado por la organización, y se puede crear un grupo unido, independientemente del grado de participación en la actividad diaria.
• Se puede establecer una relación con los antiguos voluntarios y voluntarias, más allá del vínculo personal o informal. El hecho de registrarlos y crear la figura del colaborador hace viable unificar procedimientos y compartir información.
• Se puede fomentar la participación y la integración de un colectivo que, por diferentes razones, no puede estar presente continuamente en la actividad diaria. Además, esta relación posterior hace más factible la reincorporación del voluntariado que se desvincula en un momento puntual, ya que no percibe un distanciamiento respecto a la entidad.
• Hay posibilidades para el intercambio de experiencias entre el voluntariado actual y el antiguo en las actividades conjuntas. De esta forma, se abren espacios para que las personas colaboradoras aporten su experiencia y enriquezcan a la entidad con actividades conjuntas, además de posibilitar que se relacionen con el nuevo voluntariado.
• Proporcionar información regularmente a los antiguos voluntarios y voluntarias hace que se sientan valorados, y pone de manifiesto el interés de la entidad hacia este grupo. La información puede estar relacionada con la actividad de la entidad, pero también con otros temas de interés.
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