La ceguera en los países en desarrollo podría ser erradicada antes de 2020 mediante su prevención a través de la administración de Vitamina A; y /o tratamiento mediante intervención quirúrgica y uso de gafas.
La mayoría de la ceguera podría curarse con menos de 50 € -el coste de una operación de cataratas- y unas gafas de 10 €, según los oftalmólogos reunidos en el "II Congreso Internacional para la Prevención de la Ceguera en Países en Desarrollo".
Más de 50 millones de personas son ciegas, y casi 250 millones tienen muy baja visión. El 90% de ellos viven en Países en Vías de Desarrollo
Asimismo, la ceguera prevenible infantil -de 6 a 59 meses de edad- es la enfermedad más fácil de erradicar ya que puede evitarse mediante la administración de 2 gotas de Vitamina A al año, con un coste anual por niño de 0,30 €, según fuentes de la OMS y Unicef.
Tan sólo en Africa existe una población infantil por debajo de 5 años en riesgo de ceguera cercana a 138 millones de niños. El 60% de los que quedan ciegos mueren dentro del primer año.
lunes, 2 de noviembre de 2009
martes, 6 de octubre de 2009
II Congreso Internacional para la Prevención de la Ceguera
Especialistas sanitarios y gestores se reúnen en el Riojafórum los próximos días 16 y 17
La cita está dirigida especialmente a oftalmólogos y ONG españolas que desarrollan programas de lucha contra la ceguera
El Palacio de Congresos y Auditorio de La Rioja ‘Riojaforum’ acoge los próximos días 16 y 17 de octubre el II Congreso Internacional para la Prevención de la Ceguera en Países en Desarrollo, organizado por la ONG riojana Visión Mundi, que preside el oftalmólogo riojano Julio Yangüela.
El Gobierno de La Rioja financia la celebración del Congreso con 9.000 Euros, a través del programa de sensibilización.
Se trata de una iniciativa bienal que aspira a reunir en La Rioja a especialistas sanitarios y gestores de programas de prevención de la ceguera que trabajan en todo el mundo y a convertirse en un referente internacional en la lucha contra la ceguera.
Cabe recordar que la primera edición se llevó a cabo en la misma sede en octubre de 2007 con la asistencia de más de 150 profesionales provenientes de varios países (Tanzania, Uruguay, Bolivia, Inglaterra, India, España…), que debatieron sobre nuevas técnicas médicas y la forma más efectiva de coordinar su trabajo para mejorar la atención a pacientes oftalmológicos con bajos recursos.
La cita está dirigida especialmente a oftalmólogos y ONG españolas que desarrollan programas de lucha contra la ceguera. Los ponentes son algunas de las principales figuras mundiales en la lucha contra la ceguera.
Los principales objetivos del Congreso son:
1.Mostrar ejemplos de algunas de las mejores iniciativas de lucha contra la ceguera sostenible que puedan ser tomadas como referencia ( de Asia, Africa y América)
2.Actualizar conocimientos sobre las principales causas de ceguera a través de un curso de oftalmología tropical, con los mejores especialistas internacionales sobre el tema
3.Analizar cuestiones que inciden en el desarrollo de programas de lucha contra la ceguera: gestión de proyectos, patentes, etc.
4.Ser un punto de encuentro para ONG y profesionales interesados en la lucha contra la ceguera, donde puedan conocerse y estrechar lazos para cooperar.
En esta ocasión, se estima que la participación volverá a alcanzar la cifra de 150 congresistas provenientes de todo el mundo. Hasta el momento ya han confirmado su presencia la mayoría de las ONG españolas de lucha contra la ceguera y algunos de los más destacados especialistas en esta materia, que desarrollan su tarea en instituciones prestigiosas como el Instituto de Optica de CSIC, o el Internacional Centre por Eye Health de la London School of Higiene and Tropical Medicine.
El intenso programa (viernes 16 completo y sábado 17 en jornada de mañana) consta de nueve sesiones que tratan los siguientes temas:
1.Oftalmología tropical I
2.Oftalmología tropical II
3.Catarata en países en vías de desarrollo
4.Ceguera infantil
5.Sensibilización, participación comunitaria y educación en salud.
6.Pioneros en la lucha contra la ceguera.
7.Comunicaciones. Otros temas en la prevención de la ceguera. Exposición de experiencias exitosas:
8.Programas de formación en lucha contra la ceguera en países en desarrollo.
9.El futuro de la cooperación en la lucha contra la ceguera.
Datos de interés
Se calcula que en el mundo hay aproximadamente 314 millones de personas con discapacidad visual, 45 millones de las cuales son ciegas. La mayoría de las personas con discapacidad visual tienen edad avanzada, y el riesgo es mayor para las mujeres a todas las edades y en todo el mundo.
Aproximadamente un 87% de las personas con discapacidad visual en el mundo viven en países en desarrollo. El número de personas ciegas debido a enfermedades infecciosas ha disminuido mucho, pero la disfunción visual relacionada con la edad va en aumento. Las cataratas siguen siendo la principal causa de ceguera en todo el mundo, excepto en los países más desarrollados.
La corrección de los errores de refracción podría devolver una visión normal a más de 12 millones de niños de 5 a 15 años. Aproximadamente un 85% de los casos mundiales de discapacidad visual son evitables.
Julio Yangüela y la Fundación Visión Mundi
Nacido en Logroño es el responsable del Proyecto de Lucha contra la Ceguera. Oftalmólogo, trabaja en la Fundación Hospital Alcorcón en Madrid. En 1994 comenzó trabajando como voluntario en el Servicio de Oftalmología del Hospital 1º de Mayo Hernández Vera de Santa Cruz de la Sierra y ha promovido esta iniciativa. Fundador en octubre de 2003 de la Fundación Visión Mundi, con sede en Logroño, que preside desde ese momento. Actualmente se encuentra completando su formación en Internacional Centre por Eye Health de la London School of Higiene and Tropical Medicine.
La Fundación Vision Mundi fue constituida el 30 de Octubre de 2003, por un equipo de personas lideradas por Julio Yangüela, quien llevaba varios años colaborando con la ONG riojana Medicus Mundi Rioja, coordinando proyectos médicos en Bolivia en el Hospital 1º de Mayo de Santa Cruz de la Sierra donde colabora como cooperante desde 1994. En noviembre de 2002, durante una visita a USA al Congreso de la Academia Americana de Oftalmología, Yangüela contacta con el Hospital Aravind de la India. En febrero de 2003 visita a la India para conocer dicho Centro.
La Fundación Vision Mundi tiene como finalidad esencial la lucha contra la ceguera de las personas más desfavorecidas, especialmente en los países más pobres y en vías de desarrollo, como medio para contribuir a un mundo más justo y solidario. De cara a la consecución de este fin, sus prioridades se centran en el tratamiento de las principales causas de ceguera evitable de las personas empobrecidas en los países en desarrollo de acuerdo con los criterios de la OMS y centrándose en las prioridades y protocolos de organismos internacionales en esta materia.
La cita está dirigida especialmente a oftalmólogos y ONG españolas que desarrollan programas de lucha contra la ceguera
El Palacio de Congresos y Auditorio de La Rioja ‘Riojaforum’ acoge los próximos días 16 y 17 de octubre el II Congreso Internacional para la Prevención de la Ceguera en Países en Desarrollo, organizado por la ONG riojana Visión Mundi, que preside el oftalmólogo riojano Julio Yangüela.
El Gobierno de La Rioja financia la celebración del Congreso con 9.000 Euros, a través del programa de sensibilización.
Se trata de una iniciativa bienal que aspira a reunir en La Rioja a especialistas sanitarios y gestores de programas de prevención de la ceguera que trabajan en todo el mundo y a convertirse en un referente internacional en la lucha contra la ceguera.
Cabe recordar que la primera edición se llevó a cabo en la misma sede en octubre de 2007 con la asistencia de más de 150 profesionales provenientes de varios países (Tanzania, Uruguay, Bolivia, Inglaterra, India, España…), que debatieron sobre nuevas técnicas médicas y la forma más efectiva de coordinar su trabajo para mejorar la atención a pacientes oftalmológicos con bajos recursos.
La cita está dirigida especialmente a oftalmólogos y ONG españolas que desarrollan programas de lucha contra la ceguera. Los ponentes son algunas de las principales figuras mundiales en la lucha contra la ceguera.
Los principales objetivos del Congreso son:
1.Mostrar ejemplos de algunas de las mejores iniciativas de lucha contra la ceguera sostenible que puedan ser tomadas como referencia ( de Asia, Africa y América)
2.Actualizar conocimientos sobre las principales causas de ceguera a través de un curso de oftalmología tropical, con los mejores especialistas internacionales sobre el tema
3.Analizar cuestiones que inciden en el desarrollo de programas de lucha contra la ceguera: gestión de proyectos, patentes, etc.
4.Ser un punto de encuentro para ONG y profesionales interesados en la lucha contra la ceguera, donde puedan conocerse y estrechar lazos para cooperar.
En esta ocasión, se estima que la participación volverá a alcanzar la cifra de 150 congresistas provenientes de todo el mundo. Hasta el momento ya han confirmado su presencia la mayoría de las ONG españolas de lucha contra la ceguera y algunos de los más destacados especialistas en esta materia, que desarrollan su tarea en instituciones prestigiosas como el Instituto de Optica de CSIC, o el Internacional Centre por Eye Health de la London School of Higiene and Tropical Medicine.
El intenso programa (viernes 16 completo y sábado 17 en jornada de mañana) consta de nueve sesiones que tratan los siguientes temas:
1.Oftalmología tropical I
2.Oftalmología tropical II
3.Catarata en países en vías de desarrollo
4.Ceguera infantil
5.Sensibilización, participación comunitaria y educación en salud.
6.Pioneros en la lucha contra la ceguera.
7.Comunicaciones. Otros temas en la prevención de la ceguera. Exposición de experiencias exitosas:
8.Programas de formación en lucha contra la ceguera en países en desarrollo.
9.El futuro de la cooperación en la lucha contra la ceguera.
Datos de interés
Se calcula que en el mundo hay aproximadamente 314 millones de personas con discapacidad visual, 45 millones de las cuales son ciegas. La mayoría de las personas con discapacidad visual tienen edad avanzada, y el riesgo es mayor para las mujeres a todas las edades y en todo el mundo.
Aproximadamente un 87% de las personas con discapacidad visual en el mundo viven en países en desarrollo. El número de personas ciegas debido a enfermedades infecciosas ha disminuido mucho, pero la disfunción visual relacionada con la edad va en aumento. Las cataratas siguen siendo la principal causa de ceguera en todo el mundo, excepto en los países más desarrollados.
La corrección de los errores de refracción podría devolver una visión normal a más de 12 millones de niños de 5 a 15 años. Aproximadamente un 85% de los casos mundiales de discapacidad visual son evitables.
Julio Yangüela y la Fundación Visión Mundi
Nacido en Logroño es el responsable del Proyecto de Lucha contra la Ceguera. Oftalmólogo, trabaja en la Fundación Hospital Alcorcón en Madrid. En 1994 comenzó trabajando como voluntario en el Servicio de Oftalmología del Hospital 1º de Mayo Hernández Vera de Santa Cruz de la Sierra y ha promovido esta iniciativa. Fundador en octubre de 2003 de la Fundación Visión Mundi, con sede en Logroño, que preside desde ese momento. Actualmente se encuentra completando su formación en Internacional Centre por Eye Health de la London School of Higiene and Tropical Medicine.
La Fundación Vision Mundi fue constituida el 30 de Octubre de 2003, por un equipo de personas lideradas por Julio Yangüela, quien llevaba varios años colaborando con la ONG riojana Medicus Mundi Rioja, coordinando proyectos médicos en Bolivia en el Hospital 1º de Mayo de Santa Cruz de la Sierra donde colabora como cooperante desde 1994. En noviembre de 2002, durante una visita a USA al Congreso de la Academia Americana de Oftalmología, Yangüela contacta con el Hospital Aravind de la India. En febrero de 2003 visita a la India para conocer dicho Centro.
La Fundación Vision Mundi tiene como finalidad esencial la lucha contra la ceguera de las personas más desfavorecidas, especialmente en los países más pobres y en vías de desarrollo, como medio para contribuir a un mundo más justo y solidario. De cara a la consecución de este fin, sus prioridades se centran en el tratamiento de las principales causas de ceguera evitable de las personas empobrecidas en los países en desarrollo de acuerdo con los criterios de la OMS y centrándose en las prioridades y protocolos de organismos internacionales en esta materia.
sábado, 6 de junio de 2009
¿Es el enfoque sectorial un instrumento eficaz en la cooperación?
1. Qué es un Enfoque Sectorial
El enfoque Sectorial se trata de un enfoque sobre el proceso para la colaboración de todos los actores para apoyar un “sector” y programa, apropiado y liderado por el Gobierno (y país), en forma coherente, integral y coordinado.
Hay seis elementos claves de un Enfoque Sectorial:
-Liderazgo y apropiación por parte del Gobierno (y “representando” el país)
-Alianzas con la cooperación, sector privado, y sociedad civil
-Política y estrategia sectorial en acuerdo, basadas en una visión y prioridades previamente acordadas
-Un programa sectorial y un marco multi-anual de gasto público sectorial acordados
-Coordinación /alineación de todos los recursos
-Mecanismos de implementación armonizados y uso creciente de sistemas y procedimientos nacionales (con fortalecimiento)
Muchos de los problemas en la instauración de grupos sectoriales sobre el terreno provienen de una interpretación errónea de la naturaleza operativa de los mismos.
La eficacia de la ayuda al desarrollo
La necesidad de cambiar la forma en que se ha prestado tradicionalmente la ayuda al desarrollo se basa en la evidencia de que, hasta ahora, el impacto de estos recursos ha sido significativamente menor del esperado. Las causas de esta baja efectividad son diversas, pero una de gran importancia es que la cooperación internacional ha funcionado tradicionalmente mediante la ejecución de muchos y diversos proyectos, gestionados por la propia cooperación, generalmente descoordinados, y con un impacto local y limitado. Este tipo de ayuda, en la que la cooperación decide y se involucra en micro-gestión de los recursos, se denomina “ayuda atada”.
En muchas ocasiones, los proyectos y la ayuda atada no se insertan en las políticas del Gobierno del país receptor, quien generalmente no ha desempeñado un papel fundamental en el diseño y desarrollo de los mismos.
En consecuencia, muchos proyectos no sólo no refuerzan las capacidades nacionales ni garantizan la continuidad de las acciones que promueven y desarrollan, sino que en muchos casos las debilitan. Por otra parte, la existencia de multitud de proyectos simultáneos implica frecuentes visitas de las distintas agencias al país receptor y la elaboración de informes de formulación, monitoreo y evaluación para cada uno de los cooperantes. Estos esfuerzos para responder a las demandas de la cooperación inciden de forma negativa en la planificación y gestión gubernamental.
Como resultado de esta situación se generan altos costes de transacción y se debilita al Gobierno, porque se substrae al personal de la administración pública de sus funciones esenciales y se reducen las ya limitadas capacidades y recursos de los países receptores. Estos problemas se acentúan cuanto mayor sea la dependencia de la ayuda al desarrollo y la diversidad de los países y agencias de cooperación que actúan en el país.
Los antecedentes: Cambios que existieron en el contexto internacional
Es a partir del Consenso de Monterrey sobre el Financiamiento del Desarrollo, en 2002, que toman relevancia internacional aspectos relativos a la coordinación, la armonización y el alineamiento de la ayuda al desarrollo.
Estos conceptos, que ya habían sido objetivos específicos de los enfoques sectoriales iniciados en los 90, responden a la necesidad de aumentar la efectividad de la ayuda al desarrollo, a través del apoyo a las políticas nacionales de los países receptores bajo el liderazgo de sus gobiernos, y la reducción de los requisitos y procedimientos que cada agencia de cooperación ha venido empleando en la gestión de esta ayuda. El objetivo final es que sea el Gobierno receptor quien gestione la mayor parte de los recursos y quien rinda cuentas a sus propios ciudadanos y a los países y agencias de cooperación de sus propias políticas y planes, a través de mecanismos transparentes de gestión económico – financiera, monitoreo y evaluación.
Monterrey despierta también el interés de algunos países de América Latina por el cambio en las formas de entrega de la ayuda al desarrollo. Los países más interesados han sido aquéllos que reciben mayor cantidad de la ayuda al desarrollo en relación con su producto interno bruto (PIB) y, específicamente, los más endeudados: Bolivia, Honduras y Nicaragua. Los gobiernos de estos tres países han decidido emplear enfoques sectoriales para fortalecer determinados sectores y conducir la ayuda al desarrollo. Esta decisión está fundamentada en la oportunidad que dan los enfoques sectoriales de fortalecer las capacidades de los ministerios del sector, especialmente en los ámbitos de planificación, gestión económico – financiera, adquisiciones y monitoreo de políticas públicas y de su aplicación.
Los enfoques sectoriales
Los enfoques sectoriales, en inglés Sector-Wide Approach –SWAP- son una de las estrategias que más se han empleado en los países receptores de la ayuda al desarrollo para aumentar la eficacia de la misma. Fueron precisamente algunos países receptores de la ayuda al desarrollo donde se gestaron los primeros enfoques sectoriales, y donde se iniciaron los esfuerzos e iniciativas que han dado lugar a los conceptos de alineamiento y armonización de la ayuda al desarrollo a los que antes nos hemos referido. Hoy en día se contabilizan más de 100 enfoques sectoriales en todo el mundo, el 80% de los cuales se ubican en África.
A continuación se recogen algunos de los países que fueron adoptando enfoques sectoriales, en este caso en el sector de la salud -que es el que me interesa para el proyecto de cooperación-:
País / Año de inicio del SWAP (salud)
Bangladesh 1999
Burkina Faso 2000
Cambodia 2002
Ghana 1994
Guinea 2000
Mozambique 1998
Tanzania 1994
Uganda 1997
Los enfoques sectoriales han demostrado ser una estrategia adecuada para alinear y armonizar la ayuda al desarrollo en aquellos sectores que reciben un volumen importante de recursos externos y en los que el papel del Gobierno es significativo. Educación y salud son dos sectores claros que representan en torno a las dos terceras partes del total de enfoques sectoriales en activo, pero también se están desarrollando en sectores como agua y saneamiento, justicia, agricultura y desarrollo agropecuario, energía y otros sectores productivos.
Por sus características los enfoques sectoriales pueden compararse con las reformas o procesos de modernización institucionales, ya que involucran a gran número de actores y afectan a procesos clave de todos ellos. Además, como en las reformas, no existen recetas universales para su implementación, sino lineamientos, objetivos intermedios y finales, reglas básicas, estrategias y mecanismos de coordinación, comunicación y funcionamiento. Todo ello con el fin de facilitar el entendimiento entre los actores y permitir los cambios en los procedimientos para el fortalecimiento institucional de los países receptores.
Conceptos previos: Alineamiento y Armonización
Antes de entrar en los enfoques sectoriales propiamente dichos es importante referirnos a dos términos utilizados en el contexto de la cooperación externa como son el alineamiento y armonización. Ello es debido a que los enfoques sectoriales pueden considerarse entre los primeros esfuerzos serios y sistemáticos que tuvieron lugar para mejorar la eficacia de la ayuda externa y alinearla con las prioridades del país receptor. Es en parte gracias a la experiencia ganada en la implementación de los enfoques sectoriales que ha sido posible generalizar una serie de principios y lineamientos que han dado lugar a términos como alineamiento y armonización, y que ahora explicamos brevemente.
El alineamiento y armonización (A&A) son mecanismos de reformulación de la ayuda al desarrollo orientados a la coordinación y unificación de sus procesos alrededor de planes y políticas nacionales y bajo el liderazgo del Gobierno del país receptor. El principal objetivo es aumentar la efectividad de la ayuda y fortalecer las instituciones nacionales, con el fin último de alcanzar las “Objetivos de Desarrollo del Milenio”. Su filosofía parte de la base de un cambio de relaciones entre países receptores y cooperantes, en la que ambos se asocian para conseguir un propósito común bajo el liderazgo del país receptor.
Se considera que las políticas, estrategias e intervenciones de la AOD están alineadas cuando apoyan y fortalecen las prioridades definidas por el Gobierno y actúan bajo su liderazgo. Se dice que la cooperación está armonizada cuando, a través de la reducción de procedimientos y otras actividades que no tienen un valor añadido para el país receptor, se consigue aumentar la efectividad de la ayuda y disminuir los costos de transacción. La máxima armonización se da cuando los fondos de la cooperación están totalmente integrados con el presupuesto nacional en las cuentas del Gobierno y cuando utilizan para su gestión y control los procedimientos nacionales del país receptor.
La importancia de cambiar la ayuda al desarrollo se ha puesto de relieve en varias conferencias mundiales como las realizadas en Monterrey y Roma.
En marzo de 2005, el II Foro de Alto Nivel en París sobre A&A ha evaluado los avances logrados desde el I Foro de Alto Nivel de Roma, 2003.
La Conferencia de Monterrey resaltó la importancia de construir una asociación (partner) entre donantes y países receptores alrededor de un marco nacional de desarrollo elaborado y dirigido por el propio país receptor. La Declaración de Roma de 2003 es la concreción del Consenso de Monterrey y el documento donde se establece la importancia de hacer un esfuerzo internacional para armonizar los procedimientos y prácticas de la cooperación externa con los de los sistemas vigentes en los países receptores (también llamados asociados) bajo el liderazgo del Gobierno del país receptor.
Guía de las buenas prácticas en armonización
1. Los donantes deben apoyar los planes nacionales de desarrollo elaborados por el propio país y basar sus programas en las necesidades y prioridades establecidas en las mismas.
2. La prestación de asistencia al desarrollo debería hacerse de forma que ayude a cimentar la capacidad de los países receptores de desarrollar, implementar y justificar de forma sostenible estas políticas.
3. La coordinación de prácticas de los donantes mejora la efectividad de la ayuda. La coordinación de esta ayuda debería ser, cuando sea posible, liderada por el Gobierno receptor.
4. Tener confianza en el sistema de Gobierno del país receptor aumenta la probabilidad de mejora sostenible en las actuaciones del Gobierno.
5. Donantes y receptores comparten el interés común de que los fondos públicos se utilicen de forma apropiada.
6. Los donantes deben trabajar estrechamente con los países receptores para identificar debilidades en la capacidad institucional u otras restricciones, que puedan impedir el uso razonable de los recursos de la cooperación.
7. El desarrollo de un sistema de gobierno apropiado en los países receptores es con frecuencia un proceso a mediano plazo. Hasta que los donantes puedan confiar en esto, deberían simplificar y armonizar sus propios procedimientos para reducir la carga de los países receptores.
8. No es adecuado un enfoque único para todos los países, de forma que la armonización deber llevarse a cabo adaptándose a las circunstancias locales y capacidades institucionales.
9. Ayudar a reforzar el papel de la sociedad civil y apoyar a organizaciones eficaces representativas del sector privado también puede ayudar a mejorar la actuación del Gobierno receptor.
Definición del enfoque sectorial
Por enfoque sectorial se entiende la asociación continuada entre los gobiernos de los países receptores de ayuda y los países donantes y agencias de cooperación para contribuir al desarrollo de un sector determinado, apoyando los planes y políticas definidos por el Gobierno y asumiendo su liderazgo en la implementación de los mismos. Al asociarse para un propósito común, el Gobierno y las agencias se hacen corresponsables de los resultados obtenidos, de donde nace la noción de socios para el desarrollo. Entre los objetivos del enfoque sectorial están la coordinación, el alineamiento y la armonización de la ayuda al desarrollo. Las definiciones de enfoque sectorial se han ido forjando con el tiempo y el desarrollo del proceso, por lo tanto son dinámicas como el proceso mismo.
A continuación se presentan algunas de las definiciones más aceptadas:
Andrew Cassels (1997)
Enfoque sectorial para el Sector Salud –que es el que me interesa para mi proyecto- es:
Una asociación sostenible, liderada por las autoridades nacionales, formada por diferentes departamentos del Gobierno, grupos de la sociedad civil, y una o más agencias donantes.
Con el objetivo de mejorar la salud de la población y contribuir al desarrollo humano.
En el contexto de un sector coherente, con una estructura institucional apropiada y un programa de financiación nacional.
Mediante un plan de trabajo en colaboración centrado en:
– el desarrollo de políticas sectoriales y estrategias que definan los papeles del sector público y privado en cuanto a la financiación y prestación de servicios, y proporcionen las bases adecuadas para priorizar qué gastos públicos realizar.
– la preparación de proyecciones a medio plazo sobre la disponibilidad de recursos así como de planes de financiación y gastos del sector, consistentes con un marco de gasto publico sólido.
– el establecimiento de sistemas de gestión, tanto por parte de los gobiernos nacionales como de las agencias de donantes, que faciliten el establecimiento de acuerdos comunes en cuanto a temas de desembolso y contabilidad financiera, compras de bienes y servicios, y monitoreo del rendimiento del sector.
– la reforma institucional y el fortalecimiento de la capacidad institucional, de acuerdo con las políticas sectoriales y la necesidad de desarrollar sistemas.
- Con procesos y estructuras que se establecen para negociar temas estratégicos y gerenciales, y revisando el rendimiento sectorial de acuerdo con las metas consensuadas.
Michael Foster (2000)
Existe un enfoque sectorial en marcha cuando todas las fuentes de financiamiento significativas del sector apoyan una única política sectorial y un solo programa de gastos bajo el liderazgo del Gobierno, adoptando abordajes comunes para todo el sector y avanzando progresivamente hacia la utilización de los procedimientos del Gobierno para la gestión de todos los fondos.
Banco Mundial (2001)
El enfoque sectorial es un mecanismo por medio del cual las agencias de desarrollo colaboran mutuamente para apoyar programas de reforma sectorial que se apoyan en una visión de desarrollo del país a largo plazo.
Normalmente se utilizan en los sectores sociales (salud y educación) aunque también en otros sectores como por ejemplo infraestructuras. Con este mecanismo se busca incrementar el impacto de la ayuda, crear una relación de trabajo mas estrecha entre los diferentes donantes y mejorar la capacidad de gestión de las entidades prestatarias para manejar los recursos de cada uno de sus sectores.
Comisión Europea (2003)
El enfoque sectorial es un medio para el trabajo conjunto entre el Gobierno y los socios para el desarrollo. Su propósito es ampliar el liderazgo del Gobierno en las políticas públicas y las decisiones sobre asignación de recursos en el sector, incrementar la coherencia entre política, gastos y resultados y reducir los costos de transacción. Implica el desarrollo progresivo de una política y estrategia sectorial integral y coherente, un solo marco de gasto para las fuentes locales y externas y un marco común de gestión, planificación e información.
A partir de estas definiciones puede establecerse que:
El enfoque sectorial es un proceso, no un instrumento, que se inicia en un momento dado por decisión de los principales actores (Gobierno y países y agencias de cooperación), en las condiciones específicas de cada país receptor, y que avanza progresivamente hacia su completo liderazgo y dirección, a través de sus políticas, planes, presupuestos, procedimientos y mecanismos de control.
El enfoque sectorial es una forma de asociación entre los ministerios y la comunidad cooperante para trabajar juntos de una forma diferente. Por esta razón no se puede considerar que un enfoque sectorial esté concluido o que todos sus objetivos hayan sido alcanzados, salvo en el caso de que un país dejara de percibir ayuda al desarrollo. En todo caso, el enfoque sectorial podrá ir incorporando nuevas modalidades de asociación y nuevos instrumentos financieros, como puede ser el apoyo presupuestario directo.
El enfoque sectorial no es, como a veces se ha dicho erróneamente, un mecanismo para solicitar más recursos a la cooperación internacional. Se trata de optimizar la utilización de la ayuda al desarrollo, de disminuir los costos que no aportan valor añadido al país receptor y de contribuir a aumentar su efectividad. Sin embargo, las agencias de cooperación suelen tener en cuenta las mejoras en el liderazgo, la transparencia, la planificación y la capacidad de gestión nacionales a la hora de asignar recursos, por lo que la implementación de un enfoque sectorial podría dar lugar, indirectamente, a un aumento del financiamiento externo.
2. Seguimientos aconsejables del Enfoque Sectorial
De los planes y presupuesto marco de gasto
El gobierno y los ministerios sectoriales necesitan tener planes y presupuestos plurianuales para el adecuado desarrollo de sus funciones y responsabilidades. A su vez, estos planes y presupuestos serán la base sobre los que se articulan el diálogo y los compromisos entre el Gobierno y sus socios para el desarrollo en el enfoque sectorial.
En el caso de un ES el seguimiento y evaluación de estos planes no tiene por qué diferir del que requiere el Gobierno para la buena dirección del sector. La única diferencia es que el Gobierno pasa a compartir dicha información y su análisis con los socios para el desarrollo.
La situación más habitual es que el Gobierno cuente con una Estrategia de Reducción de la Pobreza o un Plan Nacional de Desarrollo que señale objetivos y metas a largo plazo. A su vez esta estrategia o plan serán coherentes con las Metas de Desarrollo del Milenio establecidas para el país.
Además de este marco global de planificación, los ministerios sectoriales dispondrán de sus propios planes y presupuestos plurianuales, generalmente a más corto plazo (de tres a cinco años), y coherentes con los anteriores.
Los objetivos, indicadores y metas a utilizar dentro del enfoque sectorial para seguir y evaluar los resultados de la gestión gubernamental serán una selección de los que están establecidos en los planes mencionados. Esta selección se realizará en función de las necesidades de seguimiento de cada una de las instancias implicadas (mesas sectoriales o globales, instancias técnicas u otras) y de los objetivos de las diferentes reuniones (evaluación, planificación, seguimiento periódico).
Se seleccionarán objetivos cuyo logro sea una responsabilidad plena del Ministerio o del conjunto de organismos públicos que se hayan integrado en el enfoque sectorial. Se tratará de emplear indicadores de resultado, pero seguramente habrá que introducir algunos indicadores de objetivos intermedios o de proceso. Incluso, en las primeras etapas, se requerirá dar seguimiento a algunos indicadores de estructura.
Para cada uno de los indicadores que se seleccionen se deberá contar por lo menos con una definición de la fórmula de cálculo, las fuentes de los datos y la frecuencia con la que es conveniente revisarlo. El logro de un paquete de indicadores de buena calidad suele requerir, por lo general, de un trabajo específico que se puede incluir dentro del plan de trabajo para el avance hacia el enfoque sectorial.
Con los objetivos, indicadores y metas seleccionados se construirán los instrumentos de seguimiento y evaluación del enfoque sectorial. Una vez elaborados estos instrumentos serán los únicos que el Ministerio se comprometerá a presentar a los socios para el desarrollo.
En algunos países se suele establecer una evaluación externa del cumplimiento de los objetivos y metas que figuran en los planes del sector, cuyos resultados se presentan en la reunión anual de evaluación. Esta práctica es recomendable en las primeras etapas del enfoque sectorial.
Si se decide llevarla a cabo, los términos de referencia serán elaborados por el Ministerio y discutidos y aprobados por la mesa sectorial. Esta evaluación tiene que tener el mismo carácter que el enfoque sectorial, es decir, apoyar al Ministerio en su avance hacia el liderazgo del sector y el fortalecimiento institucional. Esta evaluación sería única para todos los participantes en el enfoque sectorial.
Dado que uno de los aspectos que los ministerios acostumbran a tener menos desarrollado es el monitoreo y evaluación de los planes, el enfoque sectorial puede ser una oportunidad para fortalecer los indicadores, los sistemas de información y los reportes de monitoreo y evaluación para todo el sector, sin que ello signifique que todos los indicadores y reportes para el Ministerio vayan a ser empleados en el seguimiento del enfoque sectorial.
De la gestión económico – financiera
El seguimiento de la gestión económico – financiera es esencial para la gestión pública y para el avance hacia el enfoque sectorial. Sin la existencia de sistemas fiables y sólidos a nivel nacional, que generen confianza entre los SPD será imposible avanzar hacia la gestión pública de ayuda al desarrollo.
Los mecanismos que se empleen serán específicos para cada una de las modalidades de financiamiento del enfoque sectorial: proyectos, fondos comunes o apoyo presupuestario, pero cualesquiera que sean estas modalidades se establecerán los instrumentos para que pueda hacerse el seguimiento de todo el financiamiento que apoya los planes del Ministerio: compromiso, desembolso, asignación, ejecución, rendición de cuentas, etc.
Dado que el objetivo final es que la mayor cantidad posible de recursos sea gestionada a través de los procedimientos del Gobierno y del Ministerio, dentro del plan de trabajo del enfoque se deben incluir y detallar las necesidades de asistencia técnica y aumento de la capacidad tecnológica existente para conseguir que los procedimientos públicos sean robustos, confiables y ágiles.
En algunos países y sectores se da el caso de que un grupo de agencias firmen un memorando de entendimiento específico para regular, por ejemplo, un fondo común, en cuyo caso es frecuente que dicho memorando incluya sus propios mecanismos de monitoreo de la gestión
económico-financiera. Sin embargo, aún cuando existan mecanismos específicos, las estructuras responsables del seguimiento de la gestión económico-financiera continúan siendo las del Gobierno, que de este modo se refuerzan.
Auditorías
En un enfoque sectorial el Gobierno y los socios para el desarrollo pactan las características de las auditorías necesarias para garantizar la utilización transparente de los recursos del gobierno y de la cooperación externa. En términos generales, lo habitual es que se realice una auditoría interna, de acuerdo con las normas y procedimientos nacionales, y que se contrate una externa de acuerdo con patrones internacionales. La auditoría externa debe responder a las necesidades de todos los participantes en el enfoque sectorial.
En ciertos enfoques sectoriales donde co-existen varios fondos comunes o varios mecanismos de financiamiento (como fondos y apoyo presupuestario) puede darse la situación de que cada uno de estos mecanismos lleve asignada una auditoría externa propia por imperativo de los socios para el desarrollo. Cuando ello ocurre suele tratarse de una medida transitoria que debería revisarse con el tiempo, bien en el sentido de unificar mejor los varios mecanismos de financiamiento o bien simplificando los procedimientos de auditoría. Por ejemplo, en Mozambique coexisten tres fondos comunes por motivos históricos, pero existe la vocación de unificarlos en un solo fondo (respetando los objetivos que tenían cada uno de los fondos originales) que simplifique, entre otros, la gestión económico-financiera y las auditorías externas.
Evaluación de impacto del enfoque sectorial
Evaluar el impacto del enfoque sectorial es complicado, como lo es la evaluación de las reformas institucionales porque, aunque pueden medirse las mejoras en el diseño de políticas y en la gestión y la asignación de recursos en el sector, es difícil medir su impacto de forma aislada.
En cualquier caso es recomendable, desde el primer momento en que se acepte el plan de trabajo por todos los participantes, asegurarse de que éste cuente con un mecanismo bien definido de seguimiento y evaluación.
3. Algunas conclusiones sobre la eficacia del Enfoque Sectorial
A. Ventajas
La puesta en marcha de un enfoque sectorial tiene importantes ventajas para el país receptor y para los países y agencias de cooperación. Estas ventajas han sido comentadas a lo largo de este texto y a continuación se presenta un resumen de las más importantes:
Fortalece el liderazgo del Gobierno y su capacidad de conducción del sector mediante la aplicación de planes sustentados en presupuestos realistas, que incluyen los recursos internos y externos. Ésta es la ventaja más importante para el Gobierno receptor, porque controla las fuentes significativas de recursos que llegan al mismo y dispone de mecanismos para desarrollar las políticas e intervenciones que él ha decidido.
Es una excelente estrategia para la modernización y el fortalecimiento de las instituciones del Estado, porque obliga a fortalecer sus principales áreas de competencia: planificación estratégica y operativa, diseño e implantación de políticas, gestión económico – financiera, adquisiciones y sistemas de información, entre otras. Además, el seguimiento y evaluación del desarrollo de planes y políticas pondrá en evidencia debilidades en otras áreas del sistema como las políticas de recursos humanos, inversiones o suministros.
Aumenta la transparencia en la utilización de los fondos y se crean mejores condiciones para seguir y evaluar la utilización de los recursos financieros del sector, cambiando la orientación de la evaluación de los aspectos operativos a los estratégicos.
Una vez que se han implantado medidas efectivas de armonización (como la reducción de procedimientos, las unidades coordinadoras de proyectos, el número de misiones e informes) reduce los costos de transacción de los recursos de la cooperación, de manera que en la práctica pueden aumentar los recursos disponibles para el sector.
Permite una mayor flexibilidad en el uso de los recursos externos. Cuando los recursos externos son gestionados por el propio Gobierno y la rendición de cuentas es por resultados se evita la conocida situación por la que ciertos insumos, intervenciones o áreas “favoritas” de la cooperación externa reciben exceso de financiamiento, mientras que otras necesidades nacionales no cuentan con recursos suficientes.
Aumenta la efectividad de la ayuda porque ésta se aplica a las prioridades nacionales y se evitan las duplicidades. El Gobierno puede también aumentar la efectividad de algunos elementos de la cooperación, como la asistencia técnica, si planifica sus necesidades y se determinan adecuadamente las condiciones en que se va a licitar y ejecutar.
Existen mejores condiciones para evitar que una agencia desarrolle políticas o estrategias de intervención distintas a las priorizadas por el Gobierno.
Los directivos del sector pueden dedicar a los aspectos estratégicos el tiempo que antes dedicaban a atender a las misiones de las distintas cooperaciones o a la elaboración de informes distintos para cada una de ellas.
Los países y agencias de cooperación que participan en el enfoque sectorial tienen mayor conocimiento y capacidad de influencia sobre las grandes políticas del sector y sobre la asignación del conjunto de los recursos que llegan al mismo.
Además, los países y agencias de cooperación se benefician del cambio en las relaciones con los gobiernos de los países receptores, al desarrollarse una forma de asociación para el logro de objetivos comunes que favorece el debate sobre las políticas y la negociación.
B. Posibles problemas y obstáculos
Aunque la implantación de un enfoque sectorial conlleva indudables beneficios, es importante identificar los condicionantes que determinan el éxito del proceso, ya que sus potenciales beneficios pueden transformarse en dificultades y perjuicios para el país si no se tienen en cuenta ciertos factores, como los comentados a continuación.
Insuficiente capacidad del Gobierno para implantar y gestionar el proceso muchos gobiernos tienen en marcha programas de reforma importantes en el momento en el que se introduce el enfoque sectorial. En consecuencia, el Gobierno se enfrenta a tareas y responsabilidades nuevas en la planificación, presupuestación, gestión, vigilancia y rendimiento de cuentas.
Es importante no acelerar el proceso y dejar que el enfoque sectorial avance al mismo paso que el programa de descentralización u otros programas de reforma. La impaciencia debe dejar paso al tiempo suficiente para que el Gobierno vaya implementando sus cambios y reformas paso a paso.
Por otro lado, la atención creciente sobre la A&A tras los foros internacionales de Roma 2003 y París 2005 ha hecho que algunos gobiernos y agencias financiadoras de ayuda al desarrollo comiencen a tomarse los temas de armonización más en serio. Aunque ello es sin duda muy positivo a medio y largo plazo es importante evitar que el nuevo ímpetu, que a veces tiene un efecto multiplicador sobre otras agencias, termine por colapsar las limitadas capacidades nacionales con nuevos requerimientos y agendas de trabajo demasiado apretadas (más análisis de financiamiento externo, más reuniones de armonización, más consultorías, más grupos de trabajo, más foros regionales, etcétera). En definitiva, que la excesiva presión “armonizadora” puede ir contra los propios objetivos de la armonización que los países receptores de ayuda al desarrollo resulten fortalecidos en su planificación e implementación de políticas públicas.
Riesgo de paralización de actividades prioritarias en marcha Los sistemas de financiación conjunta y la adhesión a un plan general del sector pueden poner en peligro actividades prioritarias que se están financiando a través de proyectos o intervenciones verticales. La identificación de estas situaciones tiene que realizarse en el marco de la mesa sectorial, que debería diseñar las estrategias para que las intervenciones prioritarias no queden desfinanciadas. Una forma de lograrlo es dejar en funcionamiento los proyectos existentes hasta que se cuente con la certeza de que otras modalidades de financiamiento van a dar una cobertura adecuada.
Este argumento del impacto de los enfoques sectoriales sobre las intervenciones verticales fue muy comentado durante los 90, y ha sido ampliamente debatido en la literatura de enfoques sectoriales. Sin embargo, no existe evidencia de que un ES haya perjudicado a un programa vertical en la práctica y, si lo ha hecho, se ha debido más a aspectos relativos a la organización interna de un Ministerio que a los cambios en los sistemas de financiamiento. Ello queda patente en publicaciones como las de Addai, sobre la introducción de enfoques sectoriales en Ghana, o las de Walford (1998) evaluando la experiencia con los enfoques sectoriales en salud –muy interesante.
Debilidad de la rendición de cuentas
A menudo los sistemas del Gobierno precisan de un refuerzo considerable para asegurar la transparencia y la entrega de los informes requeridos dentro del plazo pactado, así como para garantizar que los fondos de la cooperación invertidos en el sector no se desvían a prioridades distintas a las acordadas. El Gobierno y los socios para el desarrollo deben analizar de forma abierta las capacidades gubernamentales y establecer en el plan de trabajo las medidas oportunas para fortalecerlas, vinculando ciertos avances, como la utilización de cuentas públicas para los desembolsos, al logro de los resultados acordados en este área. Un vez más, la limitada capacidad nacional no debe convertirse en un justificante para no iniciar un enfoque sectorial sino, al contrario, en una oportunidad para el refuerzo institucional.
Reducción del gasto público en el sector
Podría darse la situación de que el Gobierno aproveche la entrada de recursos líquidos al sector (en el caso del apoyo presupuestario sectorial, por ejemplo) para disminuir los aportes del Tesoro comprometidos en el presupuesto nacional. Este riesgo se minimiza si se cuenta con un presupuesto para el sector que incluya todas las fuentes (tesoro, ayuda al desarrollo, cobro de servicios, etc.), y con mecanismos robustos de control y seguimiento de los desembolsos y ejecuciones. Además, en el memorando de entendimiento o fiduciario se pueden contemplar las acciones que tomarán los socios al desarrollo en caso de que esto suceda. Pero quede claro que, a la luz de la experiencia reciente, el riesgo de desviación de fondos para otros usos es más teórico que real.
Riesgo de no recibir fondos en caso de incumplimiento
Si bajo un proceso de enfoque sectorial se produce incumplimiento por parte del Gobierno receptor de la ayuda, los donantes podrían decidir suspender el desembolso de fondos, lo cual tendría un impacto muy fuerte para el país con las consecuencias políticas correspondientes.
Por el contrario, bajo la modalidad de proyectos la suspensión de la ayuda tiene un impacto local. La adopción de un enfoque sectorial implica un compromiso fuerte por parte del Gobierno y del Ministerio sectorial correspondiente.
FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA DE INTERÉS SOBRE EL TEMA
1. Naciones Unidas. Conferencia de Monterrey sobre el Financiamiento del Desarrollo. Monterrey: Naciones Unidas. 2002
2. Rome Declaration on Harmonization. 25 de febrero de 2003. wwwaidharmonization.org
3. Comité de Ayuda al Desarrollo de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico
(CAD /OCDE). DAC Guidelines and Reference Series, Harmonising Donor Practices for Effective Aid. Delivery Paris: OCDE. 2003
4. www.oecd.org.document DAC guidelines and References: Harmonizing Donors Practices for Effective Aid Delivery
5. http://www.aidharmonization.org/download/243990/Mapping_of_SWAPs.pdf
6. http://www1.worldbank.org/education/efafti/documents/MOUs/MOUghanahealth.pdf
7. Walford, V. 2003: Defining and Evaluating SWAps: A paper for the Inter-Agency Group on SWAps and Development Cooperation, IHSD.
8. Addai E. Capacity building and systems development for SWAps: the experience of the Ghana health sector. London: IHSD; 2001. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Addai.doc
9. Brown A. Finland SWAp seminar slides (unpublished). 2000. Brown A, Foster M, Norton A, Naschold F. The Status of Sector Wide Approaches. London: CAPE/ODI; 2001 Jan. http://www.odi.org.uk/pppg/publications/working_papers/142.pdf
10. Dietvorst D. Towards effective participation in sector programmes: Acknowledging “winners and losers” as part of programme design. Seminar on sector wide approaches with a focus on participation. 2000 Feb 8-10; Dublin. http://www.sti.ch/pdfs/swap161.pdf
12. Foster M. Experience with implementing SWAps: A background working paper for the DFID White Paper. London: CAPE/ODI; 2000 Jun. http://www.odi.org.uk/pppg/cape/papers/whitepaper.pdf
13. Jones S. Increasing aid effectiveness in Africa? The World Bank and Sector Investment Programmes. En: Gilbert C, Vines D, eds. The World Bank: Structure and Policies. Cambridge: Cambridge University Press; 1999. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Jones1999.DOC
14. OPM Review Paper 2. Medium term expenditure frameworks – panacea or dangerous distraction? Oxford: Oxford Policy Management; 2000 May. http://www1.worldbank.org/publicsector/pe/OPMMTEFReview.pdf
15. Schacter M. Sector Wide Approaches, Accountability and CIDA: Issues and Recommendations. Ottawa: Institute on Governance; 2001 Jan. http://www.iog.ca/publications/swap.pdf
16. Walford V. Defining and Evaluating SWAps: A paper for the Inter-Agency Group on SWAps and Development Cooperation. London: IHSD; 2003. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Walford2003.pdf
17. Andrew Cassels 1997. http://openlibrary.org/a/OL335976A/Andrew-Cassels
18. Michael Foster 2000. http://hansard.millbanksystems.com/people/mr-michael-foster-1/2000
19. The World Bank 2001. http://www.worldbank.org/html/extpb/2001/wbar2001.htm
20. European Commission 2003. http://www.europaworld.org/Commission.htm y http://www.ilo.org/public/english/bureau/pardev/development/donors/funding.htm
El enfoque Sectorial se trata de un enfoque sobre el proceso para la colaboración de todos los actores para apoyar un “sector” y programa, apropiado y liderado por el Gobierno (y país), en forma coherente, integral y coordinado.
Hay seis elementos claves de un Enfoque Sectorial:
-Liderazgo y apropiación por parte del Gobierno (y “representando” el país)
-Alianzas con la cooperación, sector privado, y sociedad civil
-Política y estrategia sectorial en acuerdo, basadas en una visión y prioridades previamente acordadas
-Un programa sectorial y un marco multi-anual de gasto público sectorial acordados
-Coordinación /alineación de todos los recursos
-Mecanismos de implementación armonizados y uso creciente de sistemas y procedimientos nacionales (con fortalecimiento)
Muchos de los problemas en la instauración de grupos sectoriales sobre el terreno provienen de una interpretación errónea de la naturaleza operativa de los mismos.
La eficacia de la ayuda al desarrollo
La necesidad de cambiar la forma en que se ha prestado tradicionalmente la ayuda al desarrollo se basa en la evidencia de que, hasta ahora, el impacto de estos recursos ha sido significativamente menor del esperado. Las causas de esta baja efectividad son diversas, pero una de gran importancia es que la cooperación internacional ha funcionado tradicionalmente mediante la ejecución de muchos y diversos proyectos, gestionados por la propia cooperación, generalmente descoordinados, y con un impacto local y limitado. Este tipo de ayuda, en la que la cooperación decide y se involucra en micro-gestión de los recursos, se denomina “ayuda atada”.
En muchas ocasiones, los proyectos y la ayuda atada no se insertan en las políticas del Gobierno del país receptor, quien generalmente no ha desempeñado un papel fundamental en el diseño y desarrollo de los mismos.
En consecuencia, muchos proyectos no sólo no refuerzan las capacidades nacionales ni garantizan la continuidad de las acciones que promueven y desarrollan, sino que en muchos casos las debilitan. Por otra parte, la existencia de multitud de proyectos simultáneos implica frecuentes visitas de las distintas agencias al país receptor y la elaboración de informes de formulación, monitoreo y evaluación para cada uno de los cooperantes. Estos esfuerzos para responder a las demandas de la cooperación inciden de forma negativa en la planificación y gestión gubernamental.
Como resultado de esta situación se generan altos costes de transacción y se debilita al Gobierno, porque se substrae al personal de la administración pública de sus funciones esenciales y se reducen las ya limitadas capacidades y recursos de los países receptores. Estos problemas se acentúan cuanto mayor sea la dependencia de la ayuda al desarrollo y la diversidad de los países y agencias de cooperación que actúan en el país.
Los antecedentes: Cambios que existieron en el contexto internacional
Es a partir del Consenso de Monterrey sobre el Financiamiento del Desarrollo, en 2002, que toman relevancia internacional aspectos relativos a la coordinación, la armonización y el alineamiento de la ayuda al desarrollo.
Estos conceptos, que ya habían sido objetivos específicos de los enfoques sectoriales iniciados en los 90, responden a la necesidad de aumentar la efectividad de la ayuda al desarrollo, a través del apoyo a las políticas nacionales de los países receptores bajo el liderazgo de sus gobiernos, y la reducción de los requisitos y procedimientos que cada agencia de cooperación ha venido empleando en la gestión de esta ayuda. El objetivo final es que sea el Gobierno receptor quien gestione la mayor parte de los recursos y quien rinda cuentas a sus propios ciudadanos y a los países y agencias de cooperación de sus propias políticas y planes, a través de mecanismos transparentes de gestión económico – financiera, monitoreo y evaluación.
Monterrey despierta también el interés de algunos países de América Latina por el cambio en las formas de entrega de la ayuda al desarrollo. Los países más interesados han sido aquéllos que reciben mayor cantidad de la ayuda al desarrollo en relación con su producto interno bruto (PIB) y, específicamente, los más endeudados: Bolivia, Honduras y Nicaragua. Los gobiernos de estos tres países han decidido emplear enfoques sectoriales para fortalecer determinados sectores y conducir la ayuda al desarrollo. Esta decisión está fundamentada en la oportunidad que dan los enfoques sectoriales de fortalecer las capacidades de los ministerios del sector, especialmente en los ámbitos de planificación, gestión económico – financiera, adquisiciones y monitoreo de políticas públicas y de su aplicación.
Los enfoques sectoriales
Los enfoques sectoriales, en inglés Sector-Wide Approach –SWAP- son una de las estrategias que más se han empleado en los países receptores de la ayuda al desarrollo para aumentar la eficacia de la misma. Fueron precisamente algunos países receptores de la ayuda al desarrollo donde se gestaron los primeros enfoques sectoriales, y donde se iniciaron los esfuerzos e iniciativas que han dado lugar a los conceptos de alineamiento y armonización de la ayuda al desarrollo a los que antes nos hemos referido. Hoy en día se contabilizan más de 100 enfoques sectoriales en todo el mundo, el 80% de los cuales se ubican en África.
A continuación se recogen algunos de los países que fueron adoptando enfoques sectoriales, en este caso en el sector de la salud -que es el que me interesa para el proyecto de cooperación-:
País / Año de inicio del SWAP (salud)
Bangladesh 1999
Burkina Faso 2000
Cambodia 2002
Ghana 1994
Guinea 2000
Mozambique 1998
Tanzania 1994
Uganda 1997
Los enfoques sectoriales han demostrado ser una estrategia adecuada para alinear y armonizar la ayuda al desarrollo en aquellos sectores que reciben un volumen importante de recursos externos y en los que el papel del Gobierno es significativo. Educación y salud son dos sectores claros que representan en torno a las dos terceras partes del total de enfoques sectoriales en activo, pero también se están desarrollando en sectores como agua y saneamiento, justicia, agricultura y desarrollo agropecuario, energía y otros sectores productivos.
Por sus características los enfoques sectoriales pueden compararse con las reformas o procesos de modernización institucionales, ya que involucran a gran número de actores y afectan a procesos clave de todos ellos. Además, como en las reformas, no existen recetas universales para su implementación, sino lineamientos, objetivos intermedios y finales, reglas básicas, estrategias y mecanismos de coordinación, comunicación y funcionamiento. Todo ello con el fin de facilitar el entendimiento entre los actores y permitir los cambios en los procedimientos para el fortalecimiento institucional de los países receptores.
Conceptos previos: Alineamiento y Armonización
Antes de entrar en los enfoques sectoriales propiamente dichos es importante referirnos a dos términos utilizados en el contexto de la cooperación externa como son el alineamiento y armonización. Ello es debido a que los enfoques sectoriales pueden considerarse entre los primeros esfuerzos serios y sistemáticos que tuvieron lugar para mejorar la eficacia de la ayuda externa y alinearla con las prioridades del país receptor. Es en parte gracias a la experiencia ganada en la implementación de los enfoques sectoriales que ha sido posible generalizar una serie de principios y lineamientos que han dado lugar a términos como alineamiento y armonización, y que ahora explicamos brevemente.
El alineamiento y armonización (A&A) son mecanismos de reformulación de la ayuda al desarrollo orientados a la coordinación y unificación de sus procesos alrededor de planes y políticas nacionales y bajo el liderazgo del Gobierno del país receptor. El principal objetivo es aumentar la efectividad de la ayuda y fortalecer las instituciones nacionales, con el fin último de alcanzar las “Objetivos de Desarrollo del Milenio”. Su filosofía parte de la base de un cambio de relaciones entre países receptores y cooperantes, en la que ambos se asocian para conseguir un propósito común bajo el liderazgo del país receptor.
Se considera que las políticas, estrategias e intervenciones de la AOD están alineadas cuando apoyan y fortalecen las prioridades definidas por el Gobierno y actúan bajo su liderazgo. Se dice que la cooperación está armonizada cuando, a través de la reducción de procedimientos y otras actividades que no tienen un valor añadido para el país receptor, se consigue aumentar la efectividad de la ayuda y disminuir los costos de transacción. La máxima armonización se da cuando los fondos de la cooperación están totalmente integrados con el presupuesto nacional en las cuentas del Gobierno y cuando utilizan para su gestión y control los procedimientos nacionales del país receptor.
La importancia de cambiar la ayuda al desarrollo se ha puesto de relieve en varias conferencias mundiales como las realizadas en Monterrey y Roma.
En marzo de 2005, el II Foro de Alto Nivel en París sobre A&A ha evaluado los avances logrados desde el I Foro de Alto Nivel de Roma, 2003.
La Conferencia de Monterrey resaltó la importancia de construir una asociación (partner) entre donantes y países receptores alrededor de un marco nacional de desarrollo elaborado y dirigido por el propio país receptor. La Declaración de Roma de 2003 es la concreción del Consenso de Monterrey y el documento donde se establece la importancia de hacer un esfuerzo internacional para armonizar los procedimientos y prácticas de la cooperación externa con los de los sistemas vigentes en los países receptores (también llamados asociados) bajo el liderazgo del Gobierno del país receptor.
Guía de las buenas prácticas en armonización
1. Los donantes deben apoyar los planes nacionales de desarrollo elaborados por el propio país y basar sus programas en las necesidades y prioridades establecidas en las mismas.
2. La prestación de asistencia al desarrollo debería hacerse de forma que ayude a cimentar la capacidad de los países receptores de desarrollar, implementar y justificar de forma sostenible estas políticas.
3. La coordinación de prácticas de los donantes mejora la efectividad de la ayuda. La coordinación de esta ayuda debería ser, cuando sea posible, liderada por el Gobierno receptor.
4. Tener confianza en el sistema de Gobierno del país receptor aumenta la probabilidad de mejora sostenible en las actuaciones del Gobierno.
5. Donantes y receptores comparten el interés común de que los fondos públicos se utilicen de forma apropiada.
6. Los donantes deben trabajar estrechamente con los países receptores para identificar debilidades en la capacidad institucional u otras restricciones, que puedan impedir el uso razonable de los recursos de la cooperación.
7. El desarrollo de un sistema de gobierno apropiado en los países receptores es con frecuencia un proceso a mediano plazo. Hasta que los donantes puedan confiar en esto, deberían simplificar y armonizar sus propios procedimientos para reducir la carga de los países receptores.
8. No es adecuado un enfoque único para todos los países, de forma que la armonización deber llevarse a cabo adaptándose a las circunstancias locales y capacidades institucionales.
9. Ayudar a reforzar el papel de la sociedad civil y apoyar a organizaciones eficaces representativas del sector privado también puede ayudar a mejorar la actuación del Gobierno receptor.
Definición del enfoque sectorial
Por enfoque sectorial se entiende la asociación continuada entre los gobiernos de los países receptores de ayuda y los países donantes y agencias de cooperación para contribuir al desarrollo de un sector determinado, apoyando los planes y políticas definidos por el Gobierno y asumiendo su liderazgo en la implementación de los mismos. Al asociarse para un propósito común, el Gobierno y las agencias se hacen corresponsables de los resultados obtenidos, de donde nace la noción de socios para el desarrollo. Entre los objetivos del enfoque sectorial están la coordinación, el alineamiento y la armonización de la ayuda al desarrollo. Las definiciones de enfoque sectorial se han ido forjando con el tiempo y el desarrollo del proceso, por lo tanto son dinámicas como el proceso mismo.
A continuación se presentan algunas de las definiciones más aceptadas:
Andrew Cassels (1997)
Enfoque sectorial para el Sector Salud –que es el que me interesa para mi proyecto- es:
Una asociación sostenible, liderada por las autoridades nacionales, formada por diferentes departamentos del Gobierno, grupos de la sociedad civil, y una o más agencias donantes.
Con el objetivo de mejorar la salud de la población y contribuir al desarrollo humano.
En el contexto de un sector coherente, con una estructura institucional apropiada y un programa de financiación nacional.
Mediante un plan de trabajo en colaboración centrado en:
– el desarrollo de políticas sectoriales y estrategias que definan los papeles del sector público y privado en cuanto a la financiación y prestación de servicios, y proporcionen las bases adecuadas para priorizar qué gastos públicos realizar.
– la preparación de proyecciones a medio plazo sobre la disponibilidad de recursos así como de planes de financiación y gastos del sector, consistentes con un marco de gasto publico sólido.
– el establecimiento de sistemas de gestión, tanto por parte de los gobiernos nacionales como de las agencias de donantes, que faciliten el establecimiento de acuerdos comunes en cuanto a temas de desembolso y contabilidad financiera, compras de bienes y servicios, y monitoreo del rendimiento del sector.
– la reforma institucional y el fortalecimiento de la capacidad institucional, de acuerdo con las políticas sectoriales y la necesidad de desarrollar sistemas.
- Con procesos y estructuras que se establecen para negociar temas estratégicos y gerenciales, y revisando el rendimiento sectorial de acuerdo con las metas consensuadas.
Michael Foster (2000)
Existe un enfoque sectorial en marcha cuando todas las fuentes de financiamiento significativas del sector apoyan una única política sectorial y un solo programa de gastos bajo el liderazgo del Gobierno, adoptando abordajes comunes para todo el sector y avanzando progresivamente hacia la utilización de los procedimientos del Gobierno para la gestión de todos los fondos.
Banco Mundial (2001)
El enfoque sectorial es un mecanismo por medio del cual las agencias de desarrollo colaboran mutuamente para apoyar programas de reforma sectorial que se apoyan en una visión de desarrollo del país a largo plazo.
Normalmente se utilizan en los sectores sociales (salud y educación) aunque también en otros sectores como por ejemplo infraestructuras. Con este mecanismo se busca incrementar el impacto de la ayuda, crear una relación de trabajo mas estrecha entre los diferentes donantes y mejorar la capacidad de gestión de las entidades prestatarias para manejar los recursos de cada uno de sus sectores.
Comisión Europea (2003)
El enfoque sectorial es un medio para el trabajo conjunto entre el Gobierno y los socios para el desarrollo. Su propósito es ampliar el liderazgo del Gobierno en las políticas públicas y las decisiones sobre asignación de recursos en el sector, incrementar la coherencia entre política, gastos y resultados y reducir los costos de transacción. Implica el desarrollo progresivo de una política y estrategia sectorial integral y coherente, un solo marco de gasto para las fuentes locales y externas y un marco común de gestión, planificación e información.
A partir de estas definiciones puede establecerse que:
El enfoque sectorial es un proceso, no un instrumento, que se inicia en un momento dado por decisión de los principales actores (Gobierno y países y agencias de cooperación), en las condiciones específicas de cada país receptor, y que avanza progresivamente hacia su completo liderazgo y dirección, a través de sus políticas, planes, presupuestos, procedimientos y mecanismos de control.
El enfoque sectorial es una forma de asociación entre los ministerios y la comunidad cooperante para trabajar juntos de una forma diferente. Por esta razón no se puede considerar que un enfoque sectorial esté concluido o que todos sus objetivos hayan sido alcanzados, salvo en el caso de que un país dejara de percibir ayuda al desarrollo. En todo caso, el enfoque sectorial podrá ir incorporando nuevas modalidades de asociación y nuevos instrumentos financieros, como puede ser el apoyo presupuestario directo.
El enfoque sectorial no es, como a veces se ha dicho erróneamente, un mecanismo para solicitar más recursos a la cooperación internacional. Se trata de optimizar la utilización de la ayuda al desarrollo, de disminuir los costos que no aportan valor añadido al país receptor y de contribuir a aumentar su efectividad. Sin embargo, las agencias de cooperación suelen tener en cuenta las mejoras en el liderazgo, la transparencia, la planificación y la capacidad de gestión nacionales a la hora de asignar recursos, por lo que la implementación de un enfoque sectorial podría dar lugar, indirectamente, a un aumento del financiamiento externo.
2. Seguimientos aconsejables del Enfoque Sectorial
De los planes y presupuesto marco de gasto
El gobierno y los ministerios sectoriales necesitan tener planes y presupuestos plurianuales para el adecuado desarrollo de sus funciones y responsabilidades. A su vez, estos planes y presupuestos serán la base sobre los que se articulan el diálogo y los compromisos entre el Gobierno y sus socios para el desarrollo en el enfoque sectorial.
En el caso de un ES el seguimiento y evaluación de estos planes no tiene por qué diferir del que requiere el Gobierno para la buena dirección del sector. La única diferencia es que el Gobierno pasa a compartir dicha información y su análisis con los socios para el desarrollo.
La situación más habitual es que el Gobierno cuente con una Estrategia de Reducción de la Pobreza o un Plan Nacional de Desarrollo que señale objetivos y metas a largo plazo. A su vez esta estrategia o plan serán coherentes con las Metas de Desarrollo del Milenio establecidas para el país.
Además de este marco global de planificación, los ministerios sectoriales dispondrán de sus propios planes y presupuestos plurianuales, generalmente a más corto plazo (de tres a cinco años), y coherentes con los anteriores.
Los objetivos, indicadores y metas a utilizar dentro del enfoque sectorial para seguir y evaluar los resultados de la gestión gubernamental serán una selección de los que están establecidos en los planes mencionados. Esta selección se realizará en función de las necesidades de seguimiento de cada una de las instancias implicadas (mesas sectoriales o globales, instancias técnicas u otras) y de los objetivos de las diferentes reuniones (evaluación, planificación, seguimiento periódico).
Se seleccionarán objetivos cuyo logro sea una responsabilidad plena del Ministerio o del conjunto de organismos públicos que se hayan integrado en el enfoque sectorial. Se tratará de emplear indicadores de resultado, pero seguramente habrá que introducir algunos indicadores de objetivos intermedios o de proceso. Incluso, en las primeras etapas, se requerirá dar seguimiento a algunos indicadores de estructura.
Para cada uno de los indicadores que se seleccionen se deberá contar por lo menos con una definición de la fórmula de cálculo, las fuentes de los datos y la frecuencia con la que es conveniente revisarlo. El logro de un paquete de indicadores de buena calidad suele requerir, por lo general, de un trabajo específico que se puede incluir dentro del plan de trabajo para el avance hacia el enfoque sectorial.
Con los objetivos, indicadores y metas seleccionados se construirán los instrumentos de seguimiento y evaluación del enfoque sectorial. Una vez elaborados estos instrumentos serán los únicos que el Ministerio se comprometerá a presentar a los socios para el desarrollo.
En algunos países se suele establecer una evaluación externa del cumplimiento de los objetivos y metas que figuran en los planes del sector, cuyos resultados se presentan en la reunión anual de evaluación. Esta práctica es recomendable en las primeras etapas del enfoque sectorial.
Si se decide llevarla a cabo, los términos de referencia serán elaborados por el Ministerio y discutidos y aprobados por la mesa sectorial. Esta evaluación tiene que tener el mismo carácter que el enfoque sectorial, es decir, apoyar al Ministerio en su avance hacia el liderazgo del sector y el fortalecimiento institucional. Esta evaluación sería única para todos los participantes en el enfoque sectorial.
Dado que uno de los aspectos que los ministerios acostumbran a tener menos desarrollado es el monitoreo y evaluación de los planes, el enfoque sectorial puede ser una oportunidad para fortalecer los indicadores, los sistemas de información y los reportes de monitoreo y evaluación para todo el sector, sin que ello signifique que todos los indicadores y reportes para el Ministerio vayan a ser empleados en el seguimiento del enfoque sectorial.
De la gestión económico – financiera
El seguimiento de la gestión económico – financiera es esencial para la gestión pública y para el avance hacia el enfoque sectorial. Sin la existencia de sistemas fiables y sólidos a nivel nacional, que generen confianza entre los SPD será imposible avanzar hacia la gestión pública de ayuda al desarrollo.
Los mecanismos que se empleen serán específicos para cada una de las modalidades de financiamiento del enfoque sectorial: proyectos, fondos comunes o apoyo presupuestario, pero cualesquiera que sean estas modalidades se establecerán los instrumentos para que pueda hacerse el seguimiento de todo el financiamiento que apoya los planes del Ministerio: compromiso, desembolso, asignación, ejecución, rendición de cuentas, etc.
Dado que el objetivo final es que la mayor cantidad posible de recursos sea gestionada a través de los procedimientos del Gobierno y del Ministerio, dentro del plan de trabajo del enfoque se deben incluir y detallar las necesidades de asistencia técnica y aumento de la capacidad tecnológica existente para conseguir que los procedimientos públicos sean robustos, confiables y ágiles.
En algunos países y sectores se da el caso de que un grupo de agencias firmen un memorando de entendimiento específico para regular, por ejemplo, un fondo común, en cuyo caso es frecuente que dicho memorando incluya sus propios mecanismos de monitoreo de la gestión
económico-financiera. Sin embargo, aún cuando existan mecanismos específicos, las estructuras responsables del seguimiento de la gestión económico-financiera continúan siendo las del Gobierno, que de este modo se refuerzan.
Auditorías
En un enfoque sectorial el Gobierno y los socios para el desarrollo pactan las características de las auditorías necesarias para garantizar la utilización transparente de los recursos del gobierno y de la cooperación externa. En términos generales, lo habitual es que se realice una auditoría interna, de acuerdo con las normas y procedimientos nacionales, y que se contrate una externa de acuerdo con patrones internacionales. La auditoría externa debe responder a las necesidades de todos los participantes en el enfoque sectorial.
En ciertos enfoques sectoriales donde co-existen varios fondos comunes o varios mecanismos de financiamiento (como fondos y apoyo presupuestario) puede darse la situación de que cada uno de estos mecanismos lleve asignada una auditoría externa propia por imperativo de los socios para el desarrollo. Cuando ello ocurre suele tratarse de una medida transitoria que debería revisarse con el tiempo, bien en el sentido de unificar mejor los varios mecanismos de financiamiento o bien simplificando los procedimientos de auditoría. Por ejemplo, en Mozambique coexisten tres fondos comunes por motivos históricos, pero existe la vocación de unificarlos en un solo fondo (respetando los objetivos que tenían cada uno de los fondos originales) que simplifique, entre otros, la gestión económico-financiera y las auditorías externas.
Evaluación de impacto del enfoque sectorial
Evaluar el impacto del enfoque sectorial es complicado, como lo es la evaluación de las reformas institucionales porque, aunque pueden medirse las mejoras en el diseño de políticas y en la gestión y la asignación de recursos en el sector, es difícil medir su impacto de forma aislada.
En cualquier caso es recomendable, desde el primer momento en que se acepte el plan de trabajo por todos los participantes, asegurarse de que éste cuente con un mecanismo bien definido de seguimiento y evaluación.
3. Algunas conclusiones sobre la eficacia del Enfoque Sectorial
A. Ventajas
La puesta en marcha de un enfoque sectorial tiene importantes ventajas para el país receptor y para los países y agencias de cooperación. Estas ventajas han sido comentadas a lo largo de este texto y a continuación se presenta un resumen de las más importantes:
Fortalece el liderazgo del Gobierno y su capacidad de conducción del sector mediante la aplicación de planes sustentados en presupuestos realistas, que incluyen los recursos internos y externos. Ésta es la ventaja más importante para el Gobierno receptor, porque controla las fuentes significativas de recursos que llegan al mismo y dispone de mecanismos para desarrollar las políticas e intervenciones que él ha decidido.
Es una excelente estrategia para la modernización y el fortalecimiento de las instituciones del Estado, porque obliga a fortalecer sus principales áreas de competencia: planificación estratégica y operativa, diseño e implantación de políticas, gestión económico – financiera, adquisiciones y sistemas de información, entre otras. Además, el seguimiento y evaluación del desarrollo de planes y políticas pondrá en evidencia debilidades en otras áreas del sistema como las políticas de recursos humanos, inversiones o suministros.
Aumenta la transparencia en la utilización de los fondos y se crean mejores condiciones para seguir y evaluar la utilización de los recursos financieros del sector, cambiando la orientación de la evaluación de los aspectos operativos a los estratégicos.
Una vez que se han implantado medidas efectivas de armonización (como la reducción de procedimientos, las unidades coordinadoras de proyectos, el número de misiones e informes) reduce los costos de transacción de los recursos de la cooperación, de manera que en la práctica pueden aumentar los recursos disponibles para el sector.
Permite una mayor flexibilidad en el uso de los recursos externos. Cuando los recursos externos son gestionados por el propio Gobierno y la rendición de cuentas es por resultados se evita la conocida situación por la que ciertos insumos, intervenciones o áreas “favoritas” de la cooperación externa reciben exceso de financiamiento, mientras que otras necesidades nacionales no cuentan con recursos suficientes.
Aumenta la efectividad de la ayuda porque ésta se aplica a las prioridades nacionales y se evitan las duplicidades. El Gobierno puede también aumentar la efectividad de algunos elementos de la cooperación, como la asistencia técnica, si planifica sus necesidades y se determinan adecuadamente las condiciones en que se va a licitar y ejecutar.
Existen mejores condiciones para evitar que una agencia desarrolle políticas o estrategias de intervención distintas a las priorizadas por el Gobierno.
Los directivos del sector pueden dedicar a los aspectos estratégicos el tiempo que antes dedicaban a atender a las misiones de las distintas cooperaciones o a la elaboración de informes distintos para cada una de ellas.
Los países y agencias de cooperación que participan en el enfoque sectorial tienen mayor conocimiento y capacidad de influencia sobre las grandes políticas del sector y sobre la asignación del conjunto de los recursos que llegan al mismo.
Además, los países y agencias de cooperación se benefician del cambio en las relaciones con los gobiernos de los países receptores, al desarrollarse una forma de asociación para el logro de objetivos comunes que favorece el debate sobre las políticas y la negociación.
B. Posibles problemas y obstáculos
Aunque la implantación de un enfoque sectorial conlleva indudables beneficios, es importante identificar los condicionantes que determinan el éxito del proceso, ya que sus potenciales beneficios pueden transformarse en dificultades y perjuicios para el país si no se tienen en cuenta ciertos factores, como los comentados a continuación.
Insuficiente capacidad del Gobierno para implantar y gestionar el proceso muchos gobiernos tienen en marcha programas de reforma importantes en el momento en el que se introduce el enfoque sectorial. En consecuencia, el Gobierno se enfrenta a tareas y responsabilidades nuevas en la planificación, presupuestación, gestión, vigilancia y rendimiento de cuentas.
Es importante no acelerar el proceso y dejar que el enfoque sectorial avance al mismo paso que el programa de descentralización u otros programas de reforma. La impaciencia debe dejar paso al tiempo suficiente para que el Gobierno vaya implementando sus cambios y reformas paso a paso.
Por otro lado, la atención creciente sobre la A&A tras los foros internacionales de Roma 2003 y París 2005 ha hecho que algunos gobiernos y agencias financiadoras de ayuda al desarrollo comiencen a tomarse los temas de armonización más en serio. Aunque ello es sin duda muy positivo a medio y largo plazo es importante evitar que el nuevo ímpetu, que a veces tiene un efecto multiplicador sobre otras agencias, termine por colapsar las limitadas capacidades nacionales con nuevos requerimientos y agendas de trabajo demasiado apretadas (más análisis de financiamiento externo, más reuniones de armonización, más consultorías, más grupos de trabajo, más foros regionales, etcétera). En definitiva, que la excesiva presión “armonizadora” puede ir contra los propios objetivos de la armonización que los países receptores de ayuda al desarrollo resulten fortalecidos en su planificación e implementación de políticas públicas.
Riesgo de paralización de actividades prioritarias en marcha Los sistemas de financiación conjunta y la adhesión a un plan general del sector pueden poner en peligro actividades prioritarias que se están financiando a través de proyectos o intervenciones verticales. La identificación de estas situaciones tiene que realizarse en el marco de la mesa sectorial, que debería diseñar las estrategias para que las intervenciones prioritarias no queden desfinanciadas. Una forma de lograrlo es dejar en funcionamiento los proyectos existentes hasta que se cuente con la certeza de que otras modalidades de financiamiento van a dar una cobertura adecuada.
Este argumento del impacto de los enfoques sectoriales sobre las intervenciones verticales fue muy comentado durante los 90, y ha sido ampliamente debatido en la literatura de enfoques sectoriales. Sin embargo, no existe evidencia de que un ES haya perjudicado a un programa vertical en la práctica y, si lo ha hecho, se ha debido más a aspectos relativos a la organización interna de un Ministerio que a los cambios en los sistemas de financiamiento. Ello queda patente en publicaciones como las de Addai, sobre la introducción de enfoques sectoriales en Ghana, o las de Walford (1998) evaluando la experiencia con los enfoques sectoriales en salud –muy interesante.
Debilidad de la rendición de cuentas
A menudo los sistemas del Gobierno precisan de un refuerzo considerable para asegurar la transparencia y la entrega de los informes requeridos dentro del plazo pactado, así como para garantizar que los fondos de la cooperación invertidos en el sector no se desvían a prioridades distintas a las acordadas. El Gobierno y los socios para el desarrollo deben analizar de forma abierta las capacidades gubernamentales y establecer en el plan de trabajo las medidas oportunas para fortalecerlas, vinculando ciertos avances, como la utilización de cuentas públicas para los desembolsos, al logro de los resultados acordados en este área. Un vez más, la limitada capacidad nacional no debe convertirse en un justificante para no iniciar un enfoque sectorial sino, al contrario, en una oportunidad para el refuerzo institucional.
Reducción del gasto público en el sector
Podría darse la situación de que el Gobierno aproveche la entrada de recursos líquidos al sector (en el caso del apoyo presupuestario sectorial, por ejemplo) para disminuir los aportes del Tesoro comprometidos en el presupuesto nacional. Este riesgo se minimiza si se cuenta con un presupuesto para el sector que incluya todas las fuentes (tesoro, ayuda al desarrollo, cobro de servicios, etc.), y con mecanismos robustos de control y seguimiento de los desembolsos y ejecuciones. Además, en el memorando de entendimiento o fiduciario se pueden contemplar las acciones que tomarán los socios al desarrollo en caso de que esto suceda. Pero quede claro que, a la luz de la experiencia reciente, el riesgo de desviación de fondos para otros usos es más teórico que real.
Riesgo de no recibir fondos en caso de incumplimiento
Si bajo un proceso de enfoque sectorial se produce incumplimiento por parte del Gobierno receptor de la ayuda, los donantes podrían decidir suspender el desembolso de fondos, lo cual tendría un impacto muy fuerte para el país con las consecuencias políticas correspondientes.
Por el contrario, bajo la modalidad de proyectos la suspensión de la ayuda tiene un impacto local. La adopción de un enfoque sectorial implica un compromiso fuerte por parte del Gobierno y del Ministerio sectorial correspondiente.
FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA DE INTERÉS SOBRE EL TEMA
1. Naciones Unidas. Conferencia de Monterrey sobre el Financiamiento del Desarrollo. Monterrey: Naciones Unidas. 2002
2. Rome Declaration on Harmonization. 25 de febrero de 2003. wwwaidharmonization.org
3. Comité de Ayuda al Desarrollo de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico
(CAD /OCDE). DAC Guidelines and Reference Series, Harmonising Donor Practices for Effective Aid. Delivery Paris: OCDE. 2003
4. www.oecd.org.document DAC guidelines and References: Harmonizing Donors Practices for Effective Aid Delivery
5. http://www.aidharmonization.org/download/243990/Mapping_of_SWAPs.pdf
6. http://www1.worldbank.org/education/efafti/documents/MOUs/MOUghanahealth.pdf
7. Walford, V. 2003: Defining and Evaluating SWAps: A paper for the Inter-Agency Group on SWAps and Development Cooperation, IHSD.
8. Addai E. Capacity building and systems development for SWAps: the experience of the Ghana health sector. London: IHSD; 2001. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Addai.doc
9. Brown A. Finland SWAp seminar slides (unpublished). 2000. Brown A, Foster M, Norton A, Naschold F. The Status of Sector Wide Approaches. London: CAPE/ODI; 2001 Jan. http://www.odi.org.uk/pppg/publications/working_papers/142.pdf
10. Dietvorst D. Towards effective participation in sector programmes: Acknowledging “winners and losers” as part of programme design. Seminar on sector wide approaches with a focus on participation. 2000 Feb 8-10; Dublin. http://www.sti.ch/pdfs/swap161.pdf
12. Foster M. Experience with implementing SWAps: A background working paper for the DFID White Paper. London: CAPE/ODI; 2000 Jun. http://www.odi.org.uk/pppg/cape/papers/whitepaper.pdf
13. Jones S. Increasing aid effectiveness in Africa? The World Bank and Sector Investment Programmes. En: Gilbert C, Vines D, eds. The World Bank: Structure and Policies. Cambridge: Cambridge University Press; 1999. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Jones1999.DOC
14. OPM Review Paper 2. Medium term expenditure frameworks – panacea or dangerous distraction? Oxford: Oxford Policy Management; 2000 May. http://www1.worldbank.org/publicsector/pe/OPMMTEFReview.pdf
15. Schacter M. Sector Wide Approaches, Accountability and CIDA: Issues and Recommendations. Ottawa: Institute on Governance; 2001 Jan. http://www.iog.ca/publications/swap.pdf
16. Walford V. Defining and Evaluating SWAps: A paper for the Inter-Agency Group on SWAps and Development Cooperation. London: IHSD; 2003. http://www.ihsd.org/swaps/swapsdocs/Walford2003.pdf
17. Andrew Cassels 1997. http://openlibrary.org/a/OL335976A/Andrew-Cassels
18. Michael Foster 2000. http://hansard.millbanksystems.com/people/mr-michael-foster-1/2000
19. The World Bank 2001. http://www.worldbank.org/html/extpb/2001/wbar2001.htm
20. European Commission 2003. http://www.europaworld.org/Commission.htm y http://www.ilo.org/public/english/bureau/pardev/development/donors/funding.htm
domingo, 10 de mayo de 2009
El Proceso de Reflexión y Elaboración del Plan del Voluntariado
En octubre de 2002, la Provincia de San Rafael (Aragón) de lo Orden Hospitalaria de San Juan de Dios inició un plan formativo para los coordinadores y coordinadoras de voluntariado. Este proceso propició la elaboración de un diagnóstico de la realidad de este colectivo y la elaboración de un nuevo plan de trabajo como elemento previo y necesario a la formación de los coordinadores y coordinadoras.
El proceso se estructuró en diferentes fases, partiendo del análisis de la realidad del voluntariado de la entidad y sus necesidades para establecer una visión común, a partir de ahi se elaboró el plan para llevar a cabo el proceso de cambio.
El plan se basó en cuatro áreas:
1.- Formación del voluntariado (itinerario ágil y educativo)
2.- Consolidación de las personas coordinadoras del voluntariado de cada centro.
3.- Gestión y organización del voluntariado (adaptación a las necesidades)
4.- Sistemas de coordinación (equipos coordinadores y coordinadoras)
El punto de partida fue el Plan provincial, que recoge las conclusiones alcanzadas por el grupo de coordinación y un asesor externo, y que se editó como publicación. Este Plan se completaría con los planes individuales de cada centro, desarrollados por cada uno de los coordinadores o coordinadoras.
El proceso también incluyo una fase previa de reflexión sobre este colectivo en la entidad. La nueva concepción del voluntariado y el planteamiento sobre como trabajar con el. Las funciones supusieron un cambio general en el funcionamiento de la entidad y la estructura organizativa.
Uno de los resultados del plan fue la creación de un equipo consolidado de coordinadores y coordinadoras de voluntariado, que es responsable de facilitar la unificación de criterios y de desarrollar una visión renovada sobre la entidad y su voluntariado.
Para facilitar la tarea de coordinación, una de las decisiones más visibles se tomó en el área de formación, implantándose un curso específico para coordinadores y coordinadoras de voluntariado, abierto a responsables de otras entidades y reconocido oficialmente (Postgrado en Coordinación y Formación de Voluntariado Socio sanitario en la Escuela Universitaria de Enfermería de San Joan de Deú, Barcelona)
La Orden actúa a nivel nacional a través de diferentes centros, cada uno con su correspondiente responsable. Cuenta con una coordinación estatal que se ocupa de temas transversales como el área de voluntariado, que nació como un organismo autónomo aunque en la actualidad está integrado en la estructura de la Fundación Juan Ciudad.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La reflexión interna sobre el voluntariado que desea la entidad no debe limitarse a los factores internos sino tener en cuenta el contexto social.
- Se pueden llevar a cabo procesos participativos con las coordinaciones territoriales del voluntariado, de manera que las decisiones sean compartidas e impulsadas por las personas responsables de implementarlas.
- El planteamiento de la formación del voluntariado como un itinerario personalizado, de esta forma se combinan las acciones formativas y necesidades personales del voluntariado.
- La posibilidad de renovar una estructura organizativa estable con una larga trayectoria.
- El Plan de voluntariado recoge las líneas de actuación elaboradas a partir de las reflexiones organizativas en este área y puede ser un marco útil para concretar las directrices.
El proceso se estructuró en diferentes fases, partiendo del análisis de la realidad del voluntariado de la entidad y sus necesidades para establecer una visión común, a partir de ahi se elaboró el plan para llevar a cabo el proceso de cambio.
El plan se basó en cuatro áreas:
1.- Formación del voluntariado (itinerario ágil y educativo)
2.- Consolidación de las personas coordinadoras del voluntariado de cada centro.
3.- Gestión y organización del voluntariado (adaptación a las necesidades)
4.- Sistemas de coordinación (equipos coordinadores y coordinadoras)
El punto de partida fue el Plan provincial, que recoge las conclusiones alcanzadas por el grupo de coordinación y un asesor externo, y que se editó como publicación. Este Plan se completaría con los planes individuales de cada centro, desarrollados por cada uno de los coordinadores o coordinadoras.
El proceso también incluyo una fase previa de reflexión sobre este colectivo en la entidad. La nueva concepción del voluntariado y el planteamiento sobre como trabajar con el. Las funciones supusieron un cambio general en el funcionamiento de la entidad y la estructura organizativa.
Uno de los resultados del plan fue la creación de un equipo consolidado de coordinadores y coordinadoras de voluntariado, que es responsable de facilitar la unificación de criterios y de desarrollar una visión renovada sobre la entidad y su voluntariado.
Para facilitar la tarea de coordinación, una de las decisiones más visibles se tomó en el área de formación, implantándose un curso específico para coordinadores y coordinadoras de voluntariado, abierto a responsables de otras entidades y reconocido oficialmente (Postgrado en Coordinación y Formación de Voluntariado Socio sanitario en la Escuela Universitaria de Enfermería de San Joan de Deú, Barcelona)
La Orden actúa a nivel nacional a través de diferentes centros, cada uno con su correspondiente responsable. Cuenta con una coordinación estatal que se ocupa de temas transversales como el área de voluntariado, que nació como un organismo autónomo aunque en la actualidad está integrado en la estructura de la Fundación Juan Ciudad.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La reflexión interna sobre el voluntariado que desea la entidad no debe limitarse a los factores internos sino tener en cuenta el contexto social.
- Se pueden llevar a cabo procesos participativos con las coordinaciones territoriales del voluntariado, de manera que las decisiones sean compartidas e impulsadas por las personas responsables de implementarlas.
- El planteamiento de la formación del voluntariado como un itinerario personalizado, de esta forma se combinan las acciones formativas y necesidades personales del voluntariado.
- La posibilidad de renovar una estructura organizativa estable con una larga trayectoria.
- El Plan de voluntariado recoge las líneas de actuación elaboradas a partir de las reflexiones organizativas en este área y puede ser un marco útil para concretar las directrices.
La Evolución del Voluntariado en el Proceso de Incorporación
*El por qué de la importancia de la incorporación del voluntariado
Málaga Acoge tiene claro el tipo de implicación y compromiso que quiere de su voluntariado. Por esta razón, cuenta con un proceso de incorporación gradual, que garantiza un mínimo periodo de tiempo desde que una persona muestra su interés por colaborar hasta que se formaliza como socio voluntario o socia voluntaria. Para la entidad, junto con los inmigrantes, los miembros del voluntariado son los protagonistas. Quiere contar con un colectivo que participe, que decida y que, en definitiva, se implique.
Para conseguirlo, desde el ano 2001 existe el Departamento de Voluntariado, ya que se consideró que una única figura responsable era insuficiente. Desde el ano 1998 contaban con el Protocolo del voluntariado.
El voluntariado está comprometido no sólo con la responsabilidad concreta que asume, sino con las líneas generales de actuación de la entidad, e incluso participa en muchas ocasiones en los órganos directivos y las asambleas. Se busca un voluntariado estable y con un mínimo compromiso semanal.
Esta concepción del voluntariado y la implicación requerida supusieron una notable reducción del número de personas voluntarias a partir de la reformulación que se realizó en el 2001.
*Voluntariado en formación y Voluntariado socio
Una muestra evidente de la importancia que tiene el voluntariado implicado y comprometido con la entidad es la existencia de dos figuras claramente diferenciadas en la organización:
- voluntariado en formación:
Entra en esta categoría el grupo de personas que están interesadas en la entidad y que han decidido incorporarse para empezar a colaborar y a conocer la realidad de Málaga Acoge, después de la entrevista con el Departamento de Voluntariado. La persona se adhiere a un departamento o área y se inicia en el desarrollo de su labor en el equipo, con el apoyo de otra persona voluntaria que actúa como tutora, que le forma y que realiza su seguimiento. Al cabo de dos meses de la incorporación, la persona coordinadora del voluntariado se reúne, por separado, con la persona voluntaria en formación y con su tutor o tutora para evaluar el proceso, para valorar la posibilidad de reubicarla en otra área, etc.
Se entiende que toda persona que quiere ser voluntaria de la entidad debe pasar un mínimo de seis meses en esta etapa “de formación”, durante la cual recibe, además de un seguimiento y un apoyo individualizados, formación básica sobre la entidad. Esta formación consiste en cursos impartidos por la propia organización, para grupos de unas 12 personas, en los que se explican el organigrama de la entidad, la importancia del voluntariado, el Protocolo del voluntariado y la visión de Málaga Acoge sobre la realidad en la que actúa, así como su cultura y sus valores organizativos.
El equipo de tutores y tutoras, junto con el resto del grupo en el que colaboran, es el encargado de valorar la posibilidad de promocionar a una persona recientemente incorporada como voluntaria socia cuando considera que ha finalizado la etapa inicial (el período mínimo de unos seis meses y una vez realizado el curso de formación).
- voluntariado socio:
Una vez propuesta la promoción interna, se presenta en la primera asamblea que se realiza. Si se aprueba la solicitud, la persona voluntaria recibe su carnet, que la acredita como socio o socia. Esta figura no sólo indica que la persona ha finalizado su etapa de incorporación o formación, sino que la identifica como miembro con derecho a participar en los órganos de decisión de la entidad.
*La filosofía de la entidad: el voluntariado como miembro activo implicado
Una vez realizada la reflexión sobre el tipo de voluntariado con el que se quiere contar en la organización, y una vez creada la figura del voluntariado socio, se han anadido otras posibilidades de colaboración que la entidad contempla y quiere diferenciar claramente.
El voluntariado menor de edad se inició a raíz de solicitudes de jóvenes interesados que no alcanzaban la mayoría de edad. Málaga Acoge optó por contar con la colaboración de esos jóvenes dentro de diferentes equipos, siempre como voluntariado en formación y con la autorización correspondiente.
Otra posibilidad de colaboración es la práctica profesional. Ahora bien, una persona voluntaria de la organización nunca podrá considerar su colaboración voluntaria como práctica profesional (estudios en curso). Para la entidad es vital diferenciar claramente los dos tipos de tareas. En caso de que un miembro del voluntariado socio desee realizar esa experiencia en la entidad, se le da de baja como asociado durante el período en que realiza las prácticas.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La creación de un proceso de incorporación formalizado a través de procedimientos ayuda a filtrar el perfil de voluntariado que desea la entidad.
- Es muy importante que el proceso de incorporación se plantee en función de las expectativas del voluntariado y de la organización. Si se desea que la persona voluntaria tenga una implicación en la entidad más allá de la tarea o área concreta en la que participa, el proceso de acompanamiento debería plantearse desde este punto de vista.
- El acompañamiento individualizado al nuevo voluntariado, mediante la orientación por parte de personas voluntarias con mayor trayectoria en la entidad, puede ser de mucha utilidad y es positivo. La orientación por parte de tutores o tutoras es una forma de apoyo y sirve a la vez para transmitir la filosofía y la forma de trabajar de la organización.
- Las personas voluntarias pueden evolucionar en cuanto a responsabilidades y obligaciones durante su incorporación. La existencia de diferentes figuras de voluntariado puede servir para reflejar esa realidad.
- La colaboración entre el personal técnico y el voluntariado, tanto en la coordinación del voluntariado dentro del Departamento como en el resto de las áreas de actividad, puede servir para agilizar la incorporación.
Málaga Acoge tiene claro el tipo de implicación y compromiso que quiere de su voluntariado. Por esta razón, cuenta con un proceso de incorporación gradual, que garantiza un mínimo periodo de tiempo desde que una persona muestra su interés por colaborar hasta que se formaliza como socio voluntario o socia voluntaria. Para la entidad, junto con los inmigrantes, los miembros del voluntariado son los protagonistas. Quiere contar con un colectivo que participe, que decida y que, en definitiva, se implique.
Para conseguirlo, desde el ano 2001 existe el Departamento de Voluntariado, ya que se consideró que una única figura responsable era insuficiente. Desde el ano 1998 contaban con el Protocolo del voluntariado.
El voluntariado está comprometido no sólo con la responsabilidad concreta que asume, sino con las líneas generales de actuación de la entidad, e incluso participa en muchas ocasiones en los órganos directivos y las asambleas. Se busca un voluntariado estable y con un mínimo compromiso semanal.
Esta concepción del voluntariado y la implicación requerida supusieron una notable reducción del número de personas voluntarias a partir de la reformulación que se realizó en el 2001.
*Voluntariado en formación y Voluntariado socio
Una muestra evidente de la importancia que tiene el voluntariado implicado y comprometido con la entidad es la existencia de dos figuras claramente diferenciadas en la organización:
- voluntariado en formación:
Entra en esta categoría el grupo de personas que están interesadas en la entidad y que han decidido incorporarse para empezar a colaborar y a conocer la realidad de Málaga Acoge, después de la entrevista con el Departamento de Voluntariado. La persona se adhiere a un departamento o área y se inicia en el desarrollo de su labor en el equipo, con el apoyo de otra persona voluntaria que actúa como tutora, que le forma y que realiza su seguimiento. Al cabo de dos meses de la incorporación, la persona coordinadora del voluntariado se reúne, por separado, con la persona voluntaria en formación y con su tutor o tutora para evaluar el proceso, para valorar la posibilidad de reubicarla en otra área, etc.
Se entiende que toda persona que quiere ser voluntaria de la entidad debe pasar un mínimo de seis meses en esta etapa “de formación”, durante la cual recibe, además de un seguimiento y un apoyo individualizados, formación básica sobre la entidad. Esta formación consiste en cursos impartidos por la propia organización, para grupos de unas 12 personas, en los que se explican el organigrama de la entidad, la importancia del voluntariado, el Protocolo del voluntariado y la visión de Málaga Acoge sobre la realidad en la que actúa, así como su cultura y sus valores organizativos.
El equipo de tutores y tutoras, junto con el resto del grupo en el que colaboran, es el encargado de valorar la posibilidad de promocionar a una persona recientemente incorporada como voluntaria socia cuando considera que ha finalizado la etapa inicial (el período mínimo de unos seis meses y una vez realizado el curso de formación).
- voluntariado socio:
Una vez propuesta la promoción interna, se presenta en la primera asamblea que se realiza. Si se aprueba la solicitud, la persona voluntaria recibe su carnet, que la acredita como socio o socia. Esta figura no sólo indica que la persona ha finalizado su etapa de incorporación o formación, sino que la identifica como miembro con derecho a participar en los órganos de decisión de la entidad.
*La filosofía de la entidad: el voluntariado como miembro activo implicado
Una vez realizada la reflexión sobre el tipo de voluntariado con el que se quiere contar en la organización, y una vez creada la figura del voluntariado socio, se han anadido otras posibilidades de colaboración que la entidad contempla y quiere diferenciar claramente.
El voluntariado menor de edad se inició a raíz de solicitudes de jóvenes interesados que no alcanzaban la mayoría de edad. Málaga Acoge optó por contar con la colaboración de esos jóvenes dentro de diferentes equipos, siempre como voluntariado en formación y con la autorización correspondiente.
Otra posibilidad de colaboración es la práctica profesional. Ahora bien, una persona voluntaria de la organización nunca podrá considerar su colaboración voluntaria como práctica profesional (estudios en curso). Para la entidad es vital diferenciar claramente los dos tipos de tareas. En caso de que un miembro del voluntariado socio desee realizar esa experiencia en la entidad, se le da de baja como asociado durante el período en que realiza las prácticas.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La creación de un proceso de incorporación formalizado a través de procedimientos ayuda a filtrar el perfil de voluntariado que desea la entidad.
- Es muy importante que el proceso de incorporación se plantee en función de las expectativas del voluntariado y de la organización. Si se desea que la persona voluntaria tenga una implicación en la entidad más allá de la tarea o área concreta en la que participa, el proceso de acompanamiento debería plantearse desde este punto de vista.
- El acompañamiento individualizado al nuevo voluntariado, mediante la orientación por parte de personas voluntarias con mayor trayectoria en la entidad, puede ser de mucha utilidad y es positivo. La orientación por parte de tutores o tutoras es una forma de apoyo y sirve a la vez para transmitir la filosofía y la forma de trabajar de la organización.
- Las personas voluntarias pueden evolucionar en cuanto a responsabilidades y obligaciones durante su incorporación. La existencia de diferentes figuras de voluntariado puede servir para reflejar esa realidad.
- La colaboración entre el personal técnico y el voluntariado, tanto en la coordinación del voluntariado dentro del Departamento como en el resto de las áreas de actividad, puede servir para agilizar la incorporación.
La Valoración del Compromiso del Voluntario -Caso Adsis
Cada centro de la Fundación Adsis es autónomo en el proceso de selección y en la relación con el voluntariado, con el que se realiza el primer contacto a nivel de base.
Sin embargo, algunos nuevos canales (por ejemplo la página Web) han incrementado el número de interesados y parte de la captación y coordinación se ha centralizado. Un elemento común entre los diferentes centros es el concepto de voluntariado Adsis y la formalización del compromiso. Por ello, todas las personas que se unen a la entidad como voluntarios o voluntarias siguen un proceso de incorporación y acogida similar, mediante el cual entran en contacto con su filosofía organizativa y su actuación.
Las personas constituyen el eje central del trabajo organizativo, y este principio no se orienta exclusivamente a los colectivos a los que dirigen sus programas de intervención o acción social, sino que también se ve reflejado en la relación con el voluntariado. La experiencia voluntaria se valora como proceso, y se pone un énfasis especial en la relación y el trato personales, sobre todo en la primera etapa del voluntariado en la entidad.
Aunque es en el momento de la incorporación cuando se formaliza el compromiso, desde la entidad se debería ser consciente de que se trata de una tarea de motivación constante, adaptada a la realidad de cada persona. Por ello se da mucha importancia al seguimiento posterior de la persona voluntaria, para mantener el compromiso activo.
En el caso de Adsis, por ejemplo, existe la figura del animador del voluntariado, que acompaña a un grupo en todo su proceso voluntario. El acompañamiento debería estar siempre presente para que la persona “se sienta a gusto y valorada”, pero especialmente en el momento de la incorporación, que es cuando ambas partes se comprometen en la relación.
El voluntariado se configura en torno a tres ejes:
- Formación, como un proceso de educación en valores
- Acción, como espacio de participación y construcción social
- Relación, como un componente de los equipos y los grupos de trabajo en los proyecto
La incorporación del voluntariado: acogida y compromiso
La importancia de la acogida se materializa en el pack de bienvenida a las personas voluntarias:
- Carnet de voluntario/a- Elemento distintivo de Adsis (actualizado anualmente)
- Compromiso de colaboración voluntaria (CCV)
- Carta del voluntariado (estatuto del voluntario/a)
- Información global y específica del programa (folletos, boletines, memoria resumida, etc.)
El carnet y el elemento distintivo favorecen que la persona se sienta parte del grupo al que se ha incorporado.
El elemento distintivo consiste en un pequeño detalle, con la imagen de la organización, que se ofrece al voluntariado que se incorpora como símbolo de su pertenencia a la comunidad de voluntariado de la entidad.
El regalo es distinto cada ano y, recientemente, se han elaborado objetos como fundas para teléfonos móviles, una alfombra para el ratón del ordenador, etc.
Los dos documentos (el compromiso y la carta) reflejan las características del compromiso asumido, las finalidades y las directrices de la fundación y su concepto de voluntariado.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La visualización del compromiso puede ir más allá de la formalización por escrito (firma del Compromiso de colaboración voluntaria) de un acuerdo entre ambas partes. El documento constituye un elemento tangible de ese compromiso, aunque hay aspectos más informales que son igual de importantes.
- La buena acogida al voluntariado mediante diferentes acciones de bienvenida es importante como muestra del estilo de la entidad y de sus valores.
- El hecho de ofrecer inicialmente al voluntariado elementos que favorezcan su sentimiento de pertenencia a la organización (más allá del equipo en el que colabore) puede influir en su trayectoria y desarrollo.
- La existencia de figuras de referencia en cada centro de actividad (por ejemplo, animadores de voluntariado, coordinadores y coordinadoras provinciales, etc.) es un apoyo visible para las nuevas personas voluntarias. Además, su presencia indica la importancia que tiene el acompañamiento durante la acogida.
Sin embargo, algunos nuevos canales (por ejemplo la página Web) han incrementado el número de interesados y parte de la captación y coordinación se ha centralizado. Un elemento común entre los diferentes centros es el concepto de voluntariado Adsis y la formalización del compromiso. Por ello, todas las personas que se unen a la entidad como voluntarios o voluntarias siguen un proceso de incorporación y acogida similar, mediante el cual entran en contacto con su filosofía organizativa y su actuación.
Las personas constituyen el eje central del trabajo organizativo, y este principio no se orienta exclusivamente a los colectivos a los que dirigen sus programas de intervención o acción social, sino que también se ve reflejado en la relación con el voluntariado. La experiencia voluntaria se valora como proceso, y se pone un énfasis especial en la relación y el trato personales, sobre todo en la primera etapa del voluntariado en la entidad.
Aunque es en el momento de la incorporación cuando se formaliza el compromiso, desde la entidad se debería ser consciente de que se trata de una tarea de motivación constante, adaptada a la realidad de cada persona. Por ello se da mucha importancia al seguimiento posterior de la persona voluntaria, para mantener el compromiso activo.
En el caso de Adsis, por ejemplo, existe la figura del animador del voluntariado, que acompaña a un grupo en todo su proceso voluntario. El acompañamiento debería estar siempre presente para que la persona “se sienta a gusto y valorada”, pero especialmente en el momento de la incorporación, que es cuando ambas partes se comprometen en la relación.
El voluntariado se configura en torno a tres ejes:
- Formación, como un proceso de educación en valores
- Acción, como espacio de participación y construcción social
- Relación, como un componente de los equipos y los grupos de trabajo en los proyecto
La incorporación del voluntariado: acogida y compromiso
La importancia de la acogida se materializa en el pack de bienvenida a las personas voluntarias:
- Carnet de voluntario/a- Elemento distintivo de Adsis (actualizado anualmente)
- Compromiso de colaboración voluntaria (CCV)
- Carta del voluntariado (estatuto del voluntario/a)
- Información global y específica del programa (folletos, boletines, memoria resumida, etc.)
El carnet y el elemento distintivo favorecen que la persona se sienta parte del grupo al que se ha incorporado.
El elemento distintivo consiste en un pequeño detalle, con la imagen de la organización, que se ofrece al voluntariado que se incorpora como símbolo de su pertenencia a la comunidad de voluntariado de la entidad.
El regalo es distinto cada ano y, recientemente, se han elaborado objetos como fundas para teléfonos móviles, una alfombra para el ratón del ordenador, etc.
Los dos documentos (el compromiso y la carta) reflejan las características del compromiso asumido, las finalidades y las directrices de la fundación y su concepto de voluntariado.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La visualización del compromiso puede ir más allá de la formalización por escrito (firma del Compromiso de colaboración voluntaria) de un acuerdo entre ambas partes. El documento constituye un elemento tangible de ese compromiso, aunque hay aspectos más informales que son igual de importantes.
- La buena acogida al voluntariado mediante diferentes acciones de bienvenida es importante como muestra del estilo de la entidad y de sus valores.
- El hecho de ofrecer inicialmente al voluntariado elementos que favorezcan su sentimiento de pertenencia a la organización (más allá del equipo en el que colabore) puede influir en su trayectoria y desarrollo.
- La existencia de figuras de referencia en cada centro de actividad (por ejemplo, animadores de voluntariado, coordinadores y coordinadoras provinciales, etc.) es un apoyo visible para las nuevas personas voluntarias. Además, su presencia indica la importancia que tiene el acompañamiento durante la acogida.
Recursos Humanos: Verdades y Mentiras sobre la Desvinculación del trabajador
1. Una empresa saldrá adelante con sólo aumentar la eficiencia.
Falso: Es una estrategia comprobada de fracaso si apenas se piensa en incrementar la eficiencia (hacer correctamente las cosas, con criterios de medición de costo-beneficio), sin tomar en cuenta la eficacia (hacer lo justo de la manera correcta, con criterios de medición de impacto).
2. La compañía que no crece, obligatoriamente va a decrecer.
Falso: Para algunas empresas, crecer es un error. Valgan las afirmaciones de Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consultants: "Existen muchas empresas que, en determinados momentos de su evolución, deben dedicarse a permanecer en su nivel sin crecer más, especialmente cuando dicho crecimiento podría conllevar un problema de misión o de manejo".
3. Casi siempre los desvinculados tienen bajo desempeño.
Falso: Empero algunos gerentes usan el tiempo de una reestructuración para "pulir" la organización de sus prejubilados u otros supuestos "improductivos". En la práctica se ha demostrado que la fuerza laboral desvinculada cuenta con personal muy capaz a todo nivel especialmente en los casos de fusión.
4. Si el cambio es un hecho, es mejor hacerlo rápido.
Falso: De ser así, puede superar la capacidad de asimilación del personal y termina afectando la productividad, el compromiso y al clima motivacional de la empresa. No obstante, si la transformación es lenta o con frecuentes cambios, ocurrirá lo mismo. La norma debe ser la planificación.
5. Para sobrevivir y ser competitivos, la desvinculación de personal es inevitable.
Falso: Como lo explica Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting, "lo obvio es que existe mucha gente. Pero si ese no es el centro del problema si no está en la ineficiencia de cómo se está llevando el negocio, es un paño caliente, y además trae consecuencias sumamente negativas en la misma organización, sobre todo si no se maneja bien".
6. La desvinculación de personal incrementa las ganancias y productividad a mediano plazo.
Falso: Una investigación realizada en más de 250 mil plantas manufactureras de Estados Unidos y Canadá, demostró que si bien algunas sí ganaron en productividad mediante la desvinculación masiva, otras aumentaron igual o más en productividad mediante estrategias alternas o complementarias al solo despido (Business Week, 1994).
7. Es el último recurso.
Falso: Pese a que los expertos recomiendan que esta sea la política, la práctica no lo confirma. Un estudio de Right Associates en 1992 mostró que solamente 14 por ciento de las empresas estudiadas habían utilizado otras estrategias antes de la desvinculación.
8. Sólo es usada cuando la organización enfrenta una fuerte crisis económica.
Falso: Empresas económicamente sanas también lo hacen (verbigracia: a nivel mundial, General Electric, Compaq y American Express, entre otras).
9. Exclusivamente, es necesario hacerlo una vez.
Falso: La Asociación Americana de Gerencia (1994) y Cascio y Touby (1993) demostraron que en 66 por ciento de los casos las reestructuraciones y/o desvinculaciones se convierten en parte de la cultura organizacional y se utilizan de nuevo dentro de un año.
10. No hay efectos negativos para el personal que queda; incluso, su situación se mejora.
Falso: 60 por ciento de 531 empresas desvinculantes encuestadas en Estados Unidos reportaron recargo de trabajo entre los sobrevivientes, más de la mitad señalaron una baja de la motivación y un aumento de enfermedades referidas con el estrés.
11. Si los que salen siguen sufriendo económicamente después del choque inicial de la desvinculación, es por no hacer lo posible para conseguir trabajo.
Falso: La tendencia es de movilidad descendente del desvinculado. Por ejemplo, la revista Time (1993) reseña que 72 por ciento de los desvinculados de RJR Nabisco en EEUU encontraron trabajo después de su desvinculación, pero con un promedio de 47 por ciento de su salario anterior (Time, 1993). Otra investigación anglo (Drake, Beam y Morin, 1994) muestra que 311 profesionales desvinculados tardaron para conseguir trabajo, un promedio de 5,6 meses y con una merma de 15 por ciento en sus ingresos.
12. El efecto sorpresa es lo más indicado.
Falso: Aunque no decir nada hasta el momento del hecho puede ser lo más fácil para la gerencia, es negativo para los desvinculados, los sobrevivientes y los demás afectados, quienes no tienen la oportunidad de elaborar adecuadamente su duelo o planear proactivamente sus futuras acciones. Para Rivas, de Andersen Consulting, hasta el no saber nada es una noticia que debe ser comunicada.
13. El entorno siempre entiende estos procesos y la dedicación de la empresa a buscar mayor eficiencia.
Falso: según el Foro Electrónico de Recursos Humanos de Internet (1996), el público muestra rechazo por las organizaciones que desvinculan personal sin prestarles adecuado apoyo.
14. Es una estrategia inhumana que nunca debe utilizarse.
Falso: A veces es la única medida que puede salvar a una empresa o institución.
Falso: Es una estrategia comprobada de fracaso si apenas se piensa en incrementar la eficiencia (hacer correctamente las cosas, con criterios de medición de costo-beneficio), sin tomar en cuenta la eficacia (hacer lo justo de la manera correcta, con criterios de medición de impacto).
2. La compañía que no crece, obligatoriamente va a decrecer.
Falso: Para algunas empresas, crecer es un error. Valgan las afirmaciones de Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consultants: "Existen muchas empresas que, en determinados momentos de su evolución, deben dedicarse a permanecer en su nivel sin crecer más, especialmente cuando dicho crecimiento podría conllevar un problema de misión o de manejo".
3. Casi siempre los desvinculados tienen bajo desempeño.
Falso: Empero algunos gerentes usan el tiempo de una reestructuración para "pulir" la organización de sus prejubilados u otros supuestos "improductivos". En la práctica se ha demostrado que la fuerza laboral desvinculada cuenta con personal muy capaz a todo nivel especialmente en los casos de fusión.
4. Si el cambio es un hecho, es mejor hacerlo rápido.
Falso: De ser así, puede superar la capacidad de asimilación del personal y termina afectando la productividad, el compromiso y al clima motivacional de la empresa. No obstante, si la transformación es lenta o con frecuentes cambios, ocurrirá lo mismo. La norma debe ser la planificación.
5. Para sobrevivir y ser competitivos, la desvinculación de personal es inevitable.
Falso: Como lo explica Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting, "lo obvio es que existe mucha gente. Pero si ese no es el centro del problema si no está en la ineficiencia de cómo se está llevando el negocio, es un paño caliente, y además trae consecuencias sumamente negativas en la misma organización, sobre todo si no se maneja bien".
6. La desvinculación de personal incrementa las ganancias y productividad a mediano plazo.
Falso: Una investigación realizada en más de 250 mil plantas manufactureras de Estados Unidos y Canadá, demostró que si bien algunas sí ganaron en productividad mediante la desvinculación masiva, otras aumentaron igual o más en productividad mediante estrategias alternas o complementarias al solo despido (Business Week, 1994).
7. Es el último recurso.
Falso: Pese a que los expertos recomiendan que esta sea la política, la práctica no lo confirma. Un estudio de Right Associates en 1992 mostró que solamente 14 por ciento de las empresas estudiadas habían utilizado otras estrategias antes de la desvinculación.
8. Sólo es usada cuando la organización enfrenta una fuerte crisis económica.
Falso: Empresas económicamente sanas también lo hacen (verbigracia: a nivel mundial, General Electric, Compaq y American Express, entre otras).
9. Exclusivamente, es necesario hacerlo una vez.
Falso: La Asociación Americana de Gerencia (1994) y Cascio y Touby (1993) demostraron que en 66 por ciento de los casos las reestructuraciones y/o desvinculaciones se convierten en parte de la cultura organizacional y se utilizan de nuevo dentro de un año.
10. No hay efectos negativos para el personal que queda; incluso, su situación se mejora.
Falso: 60 por ciento de 531 empresas desvinculantes encuestadas en Estados Unidos reportaron recargo de trabajo entre los sobrevivientes, más de la mitad señalaron una baja de la motivación y un aumento de enfermedades referidas con el estrés.
11. Si los que salen siguen sufriendo económicamente después del choque inicial de la desvinculación, es por no hacer lo posible para conseguir trabajo.
Falso: La tendencia es de movilidad descendente del desvinculado. Por ejemplo, la revista Time (1993) reseña que 72 por ciento de los desvinculados de RJR Nabisco en EEUU encontraron trabajo después de su desvinculación, pero con un promedio de 47 por ciento de su salario anterior (Time, 1993). Otra investigación anglo (Drake, Beam y Morin, 1994) muestra que 311 profesionales desvinculados tardaron para conseguir trabajo, un promedio de 5,6 meses y con una merma de 15 por ciento en sus ingresos.
12. El efecto sorpresa es lo más indicado.
Falso: Aunque no decir nada hasta el momento del hecho puede ser lo más fácil para la gerencia, es negativo para los desvinculados, los sobrevivientes y los demás afectados, quienes no tienen la oportunidad de elaborar adecuadamente su duelo o planear proactivamente sus futuras acciones. Para Rivas, de Andersen Consulting, hasta el no saber nada es una noticia que debe ser comunicada.
13. El entorno siempre entiende estos procesos y la dedicación de la empresa a buscar mayor eficiencia.
Falso: según el Foro Electrónico de Recursos Humanos de Internet (1996), el público muestra rechazo por las organizaciones que desvinculan personal sin prestarles adecuado apoyo.
14. Es una estrategia inhumana que nunca debe utilizarse.
Falso: A veces es la única medida que puede salvar a una empresa o institución.
Otra forma de Vinculación después del Voluntariado: La figura del Colaborador
El ciclo del voluntariado incluye la fase de desvinculación y la relación posterior que se mantiene con las personas voluntarias una vez dejan de participar activamente. Es importante que las organizaciones se planteen este momento como un paso más en el itinerario de la persona dentro de su experiencia voluntaria, y que para hacerlo, establezcan procedimientos y acciones.
Si se quiere mantener una relación continuada con el voluntariado que ha pasado por la entidad, toda acción encaminada a establecer el procedimiento para hacerlo o a formalizar la situación lo hará más fácil en la práctica. En el caso de la Associació Ciutadana Anti-Sida de Catalunya (ACASC), se creó una figura específica entre los contactos de la entidad: la del COLABORADOR o COLABORADORA.
En una entidad pequena en la que parte de las actividades se concentran en un mismo centro y en la que la interacción directa es diaria, es fácil que los vínculos personales sean muy importantes a la hora de establecer relaciones con las personas voluntarias. Sin embargo, esta situación conlleva inconvenientes que sería necesario tener en cuenta:
• Una excesiva dependencia de las persones en contacto con el voluntariado (coordinador/a o responsable del área)
• Adquisición del conocimiento a través de la persona, ninguna constancia en el ámbito organizativo
• Más dificultad para transmitir en el ámbito interno de la entidad la realidad del voluntariado a causa de la falta de formalización.
La entrevista de salida
Cuando una persona voluntaria informa que dejará de participar en el día a día de la entidad, el coordinador o la coordinadora del voluntariado se reúne con él o ella para hacerle una entrevista de salida en la que se comentan los puntos siguientes:
• Motivos por los que deja la actividad voluntaria
• Valoración de la experiencia voluntaria
• Futura vinculación con la entidadComo en otras entidades, buena parte de estas desvinculaciones están relacionadas con cambios de disponibilidad de tiempo o con la situación personal de la persona voluntaria.
No obstante, mediante las entrevistas de salida se recogió una serie de información adicional que sirvió a la organización para obtener las conclusiones siguientes:
• Que estaban satisfechos con la colaboración, y en especial con el trato que recibieron como voluntariado
• Que se sentían unidos a la entidad, y a los equipos técnico y voluntario, como grupo
• Que aunque no se pudieran dedicar a la entidad de manera continua, querían mantener una relación y poder colaborar de otra manera
• Que se establecía una unión o un vínculo personal que hace que la persona quiera seguir estando informada de la actividad de la entidad.
Estos motivos condujeron a la creación de la figura del colaborador, que se formalizó en el registro o base de datos de contactos de la entidad.
La figura del colaborador
Hay diversas formas de relación con los colaboradores:
• Se les mantiene informados de toda la actividad de la entidad y reciben comunicaciones continuas sobre el calendario de actividades.
• Se les invita a actos internos de la organización, como al resto de voluntarios: comida de Navidad, actividades lúdicas, etc.
• Se les informa de actividades externas formativas, jornadas, congresos y otras cuestiones de interés, entre las que destacan las vinculadas al voluntariado.
• Se les invita a las conferencias o talleres que se realizan dentro de la ACASC.
La colaboración de estas personas en la entidad se centra básicamente en dos posibles áreas:
1) Organización de grandes actos o actividades puntuales en las que se les pide participar, fuera de los programas establecidos y continuados de la entidad
2) Colaboraciones profesionales en aspectos o temas concretos en los que se sabe que la persona tiene experiencia y que, por tanto, puede dar apoyo o asesoramiento puntual.
Es habitual que participen en actividades de la entidad como sesiones o talleres, visites al centro, programas, etc.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
• Es posible mantener una relación estable y formalizada con el voluntariado que ha pasado por la organización, y se puede crear un grupo unido, independientemente del grado de participación en la actividad diaria.
• Se puede establecer una relación con los antiguos voluntarios y voluntarias, más allá del vínculo personal o informal. El hecho de registrarlos y crear la figura del colaborador hace viable unificar procedimientos y compartir información.
• Se puede fomentar la participación y la integración de un colectivo que, por diferentes razones, no puede estar presente continuamente en la actividad diaria. Además, esta relación posterior hace más factible la reincorporación del voluntariado que se desvincula en un momento puntual, ya que no percibe un distanciamiento respecto a la entidad.
• Hay posibilidades para el intercambio de experiencias entre el voluntariado actual y el antiguo en las actividades conjuntas. De esta forma, se abren espacios para que las personas colaboradoras aporten su experiencia y enriquezcan a la entidad con actividades conjuntas, además de posibilitar que se relacionen con el nuevo voluntariado.
• Proporcionar información regularmente a los antiguos voluntarios y voluntarias hace que se sientan valorados, y pone de manifiesto el interés de la entidad hacia este grupo. La información puede estar relacionada con la actividad de la entidad, pero también con otros temas de interés.
Si se quiere mantener una relación continuada con el voluntariado que ha pasado por la entidad, toda acción encaminada a establecer el procedimiento para hacerlo o a formalizar la situación lo hará más fácil en la práctica. En el caso de la Associació Ciutadana Anti-Sida de Catalunya (ACASC), se creó una figura específica entre los contactos de la entidad: la del COLABORADOR o COLABORADORA.
En una entidad pequena en la que parte de las actividades se concentran en un mismo centro y en la que la interacción directa es diaria, es fácil que los vínculos personales sean muy importantes a la hora de establecer relaciones con las personas voluntarias. Sin embargo, esta situación conlleva inconvenientes que sería necesario tener en cuenta:
• Una excesiva dependencia de las persones en contacto con el voluntariado (coordinador/a o responsable del área)
• Adquisición del conocimiento a través de la persona, ninguna constancia en el ámbito organizativo
• Más dificultad para transmitir en el ámbito interno de la entidad la realidad del voluntariado a causa de la falta de formalización.
La entrevista de salida
Cuando una persona voluntaria informa que dejará de participar en el día a día de la entidad, el coordinador o la coordinadora del voluntariado se reúne con él o ella para hacerle una entrevista de salida en la que se comentan los puntos siguientes:
• Motivos por los que deja la actividad voluntaria
• Valoración de la experiencia voluntaria
• Futura vinculación con la entidadComo en otras entidades, buena parte de estas desvinculaciones están relacionadas con cambios de disponibilidad de tiempo o con la situación personal de la persona voluntaria.
No obstante, mediante las entrevistas de salida se recogió una serie de información adicional que sirvió a la organización para obtener las conclusiones siguientes:
• Que estaban satisfechos con la colaboración, y en especial con el trato que recibieron como voluntariado
• Que se sentían unidos a la entidad, y a los equipos técnico y voluntario, como grupo
• Que aunque no se pudieran dedicar a la entidad de manera continua, querían mantener una relación y poder colaborar de otra manera
• Que se establecía una unión o un vínculo personal que hace que la persona quiera seguir estando informada de la actividad de la entidad.
Estos motivos condujeron a la creación de la figura del colaborador, que se formalizó en el registro o base de datos de contactos de la entidad.
La figura del colaborador
Hay diversas formas de relación con los colaboradores:
• Se les mantiene informados de toda la actividad de la entidad y reciben comunicaciones continuas sobre el calendario de actividades.
• Se les invita a actos internos de la organización, como al resto de voluntarios: comida de Navidad, actividades lúdicas, etc.
• Se les informa de actividades externas formativas, jornadas, congresos y otras cuestiones de interés, entre las que destacan las vinculadas al voluntariado.
• Se les invita a las conferencias o talleres que se realizan dentro de la ACASC.
La colaboración de estas personas en la entidad se centra básicamente en dos posibles áreas:
1) Organización de grandes actos o actividades puntuales en las que se les pide participar, fuera de los programas establecidos y continuados de la entidad
2) Colaboraciones profesionales en aspectos o temas concretos en los que se sabe que la persona tiene experiencia y que, por tanto, puede dar apoyo o asesoramiento puntual.
Es habitual que participen en actividades de la entidad como sesiones o talleres, visites al centro, programas, etc.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
• Es posible mantener una relación estable y formalizada con el voluntariado que ha pasado por la organización, y se puede crear un grupo unido, independientemente del grado de participación en la actividad diaria.
• Se puede establecer una relación con los antiguos voluntarios y voluntarias, más allá del vínculo personal o informal. El hecho de registrarlos y crear la figura del colaborador hace viable unificar procedimientos y compartir información.
• Se puede fomentar la participación y la integración de un colectivo que, por diferentes razones, no puede estar presente continuamente en la actividad diaria. Además, esta relación posterior hace más factible la reincorporación del voluntariado que se desvincula en un momento puntual, ya que no percibe un distanciamiento respecto a la entidad.
• Hay posibilidades para el intercambio de experiencias entre el voluntariado actual y el antiguo en las actividades conjuntas. De esta forma, se abren espacios para que las personas colaboradoras aporten su experiencia y enriquezcan a la entidad con actividades conjuntas, además de posibilitar que se relacionen con el nuevo voluntariado.
• Proporcionar información regularmente a los antiguos voluntarios y voluntarias hace que se sientan valorados, y pone de manifiesto el interés de la entidad hacia este grupo. La información puede estar relacionada con la actividad de la entidad, pero también con otros temas de interés.
Plan de Acompañamiento del Voluntariado: La Sistematización del Seguimiento
El Plan de acompañamiento del voluntariado
El Plan de acompañamiento del voluntariado de Entreculturas surgió a partir de la sistematización de diferentes procesos que anteriormente se recogían en un protocolo. Este plan sirve de guía de gestión de las personas voluntarias, en especial en lo relativo a su seguimiento.El acompañamiento busca que la responsabilidad de las personas voluntarias sea mayor y que tengan una participación activa.Actualmente, la sede estatal lo está aplicando con la idea de implantarlo progresivamente en las delegaciones. Desde la oficina central se proporcionan las herramientas, pero se promueve la adaptación según las especificidades de cada territorio.Los procedimientos y las herramientas
La comunicación y el seguimiento en relación con las personas responsables del equipo y con el voluntariado son los principales procedimientos para la gestión del acompañamiento.El Departamento de Formación se encarga de llevar a cabo dos o tres entrevistas al ano con las personas responsables de los equipos de voluntariado. No obstante, el objetivo es hacerlas con carácter trimestral. Estas entrevistas deben ser una herramienta útil para trasladar información sobre las personas voluntarias.
Además de las reuniones con las personas responsables de equipo, para efectuar su seguimiento, se trabaja también la comunicación directa con el voluntariado. Con este propósito, el Departamento de Formación y Voluntariado realiza una entrevista con la persona voluntaria cuando han transcurrido dos o tres meses desde su entrada. Este encuentro es una primera toma de contacto después de su incorporación y sirve para valorar si se encuentra bien en el departamento en el que realiza su actividad, para resolver dudas, etc.
Las personas voluntarias que hace más tiempo que están en la organización llevan a cabo una entrevista con el Departamento de Formación y Voluntariado con una periodicidad anual. En la actualidad, esta entrevista tiene lugar durante él último trimestre del ano. Sin embargo, el objetivo de la entidad es adaptarse poco a poco al ritmo de incorporación de las personas voluntarias para realizar la entrevista al cabo de un ano de la incorporación de la persona voluntaria, al cabo de dos, etc.
El contenido del cuestionario que se pasa a la persona voluntaria recoge los aspectos que se detallan a continuación:
* Motivaciones del voluntariado
* Cambio en la visión del mundo
* Aprendizajes realizados
* Nivel de integración en la entidad y en el grupo
* Valoración de su tarea (si tienen pocas o demasiadas responsabilidades)
* Valoración de su responsable de equipo
* Comunicación
* Formación
* Posibilidades de participación
Este cuestionario se elabora desde el Departamento de Formación y Voluntariado con las aportaciones de otros agentes. La información recogida sirve para elaborar un informe anual, que incluye información genérica sobre el voluntariado (número de personas voluntarias, perfiles, etc.), muestra los resultados de los cuestionarios y define los posibles retos (reforzar la comunicación, incrementar las posibilidades de participación, etc.) teniendo en cuenta la información recogida.Existen también otras fórmulas de seguimiento de carácter más informal. La comunicación en espacios informales (celebraciones de cumpleaños, despedidas, el simple hecho de tomar un café, etc.) es muy adecuada en el acompañamiento del voluntariado. Por este motivo, es bueno fomentar la creación de espacios informales de comunicación aunque este hecho por sí solo no sea suficiente.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
* Es importante que cada entidad tome conciencia de la relevancia del seguimiento del voluntariado y le destine los recursos necesarios (tiempo, personas, etc.). En este sentido, determinar los objetivos de seguimiento es un primer paso indispensable.
* Los espacios informales de comunicación tienen un valor fundamental en el seguimiento del voluntariado. Por este motivo, se debería evitar la sensación de "pérdida de tiempo" que puede generar.
* Un buen seguimiento permite conocer la situación de la persona voluntaria en cada momento (cómo se siente realizando su tarea, si ésta es adecuada o no, etc.) y, si procede, realizar los cambios oportunos (variación de programas, de tarea, etc.). Así, se evitan posibles malestares y se puede reconducir la situación de la persona voluntaria antes de que opte por la desvinculación.
* El diagnóstico realizado a partir de información veraz y contrastada (más allá de especulaciones) puede ser muy útil para la organización en su conjunto. Por ejemplo, si se cree necesario, se puede comunicar el diagnóstico a las diferentes áreas de trabajo, a los órganos de gobierno, etc.
* Las personas encargadas de la coordinación del voluntariado pueden conseguir una mayor proximidad al colectivo al estar más directamente en contacto con su labor.
El Plan de acompañamiento del voluntariado de Entreculturas surgió a partir de la sistematización de diferentes procesos que anteriormente se recogían en un protocolo. Este plan sirve de guía de gestión de las personas voluntarias, en especial en lo relativo a su seguimiento.El acompañamiento busca que la responsabilidad de las personas voluntarias sea mayor y que tengan una participación activa.Actualmente, la sede estatal lo está aplicando con la idea de implantarlo progresivamente en las delegaciones. Desde la oficina central se proporcionan las herramientas, pero se promueve la adaptación según las especificidades de cada territorio.Los procedimientos y las herramientas
La comunicación y el seguimiento en relación con las personas responsables del equipo y con el voluntariado son los principales procedimientos para la gestión del acompañamiento.El Departamento de Formación se encarga de llevar a cabo dos o tres entrevistas al ano con las personas responsables de los equipos de voluntariado. No obstante, el objetivo es hacerlas con carácter trimestral. Estas entrevistas deben ser una herramienta útil para trasladar información sobre las personas voluntarias.
Además de las reuniones con las personas responsables de equipo, para efectuar su seguimiento, se trabaja también la comunicación directa con el voluntariado. Con este propósito, el Departamento de Formación y Voluntariado realiza una entrevista con la persona voluntaria cuando han transcurrido dos o tres meses desde su entrada. Este encuentro es una primera toma de contacto después de su incorporación y sirve para valorar si se encuentra bien en el departamento en el que realiza su actividad, para resolver dudas, etc.
Las personas voluntarias que hace más tiempo que están en la organización llevan a cabo una entrevista con el Departamento de Formación y Voluntariado con una periodicidad anual. En la actualidad, esta entrevista tiene lugar durante él último trimestre del ano. Sin embargo, el objetivo de la entidad es adaptarse poco a poco al ritmo de incorporación de las personas voluntarias para realizar la entrevista al cabo de un ano de la incorporación de la persona voluntaria, al cabo de dos, etc.
El contenido del cuestionario que se pasa a la persona voluntaria recoge los aspectos que se detallan a continuación:
* Motivaciones del voluntariado
* Cambio en la visión del mundo
* Aprendizajes realizados
* Nivel de integración en la entidad y en el grupo
* Valoración de su tarea (si tienen pocas o demasiadas responsabilidades)
* Valoración de su responsable de equipo
* Comunicación
* Formación
* Posibilidades de participación
Este cuestionario se elabora desde el Departamento de Formación y Voluntariado con las aportaciones de otros agentes. La información recogida sirve para elaborar un informe anual, que incluye información genérica sobre el voluntariado (número de personas voluntarias, perfiles, etc.), muestra los resultados de los cuestionarios y define los posibles retos (reforzar la comunicación, incrementar las posibilidades de participación, etc.) teniendo en cuenta la información recogida.Existen también otras fórmulas de seguimiento de carácter más informal. La comunicación en espacios informales (celebraciones de cumpleaños, despedidas, el simple hecho de tomar un café, etc.) es muy adecuada en el acompañamiento del voluntariado. Por este motivo, es bueno fomentar la creación de espacios informales de comunicación aunque este hecho por sí solo no sea suficiente.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
* Es importante que cada entidad tome conciencia de la relevancia del seguimiento del voluntariado y le destine los recursos necesarios (tiempo, personas, etc.). En este sentido, determinar los objetivos de seguimiento es un primer paso indispensable.
* Los espacios informales de comunicación tienen un valor fundamental en el seguimiento del voluntariado. Por este motivo, se debería evitar la sensación de "pérdida de tiempo" que puede generar.
* Un buen seguimiento permite conocer la situación de la persona voluntaria en cada momento (cómo se siente realizando su tarea, si ésta es adecuada o no, etc.) y, si procede, realizar los cambios oportunos (variación de programas, de tarea, etc.). Así, se evitan posibles malestares y se puede reconducir la situación de la persona voluntaria antes de que opte por la desvinculación.
* El diagnóstico realizado a partir de información veraz y contrastada (más allá de especulaciones) puede ser muy útil para la organización en su conjunto. Por ejemplo, si se cree necesario, se puede comunicar el diagnóstico a las diferentes áreas de trabajo, a los órganos de gobierno, etc.
* Las personas encargadas de la coordinación del voluntariado pueden conseguir una mayor proximidad al colectivo al estar más directamente en contacto con su labor.
Gestión del Agua: Procesos de Interés a tener en cuenta
Water Supply:
1. Treatment of surface water by batch system and water distribution
2. Treatment of surface water by water treatment plant and water distribution
3. Water trucking
4. Disinfecting of wells
5. Disinfection of boreholes
6. Rehabilitation of wells
7. Construction of wells
8. Distribution of household ceramic filters
9. Distribution of household NADCC Tablets
10. Rehabilitation of Ponds
11. Quick Fixing of water network
Sanitation:
12. Construction of communal latrines type VIP latrines
13. Construction of family latrines type "pit latrines"
14. Construction of latrines in schools
15. Rehabilitation of communal latrines
16. Construction of latrines for disabled
17. Construction of latrines for children
18. Construction of elevated latrines
19. Waste management at communal level
Hygiene:
20. Distribution of hygiene kits
21. Distribution of "Potties and Nappies for children
22. Construction of communal showers
23. Construction of handwashing facilities
24. Construction of laundry facilities
25. Hygiene promotion campaign
The following documents should be considered:
• The internal politics of Water, Sanitation and Hygiene of ACFIN
• Impact indicators developed by the technical Department
• The tools developed by the Global WASH Cluster
1. Treatment of surface water by batch system and water distribution
2. Treatment of surface water by water treatment plant and water distribution
3. Water trucking
4. Disinfecting of wells
5. Disinfection of boreholes
6. Rehabilitation of wells
7. Construction of wells
8. Distribution of household ceramic filters
9. Distribution of household NADCC Tablets
10. Rehabilitation of Ponds
11. Quick Fixing of water network
Sanitation:
12. Construction of communal latrines type VIP latrines
13. Construction of family latrines type "pit latrines"
14. Construction of latrines in schools
15. Rehabilitation of communal latrines
16. Construction of latrines for disabled
17. Construction of latrines for children
18. Construction of elevated latrines
19. Waste management at communal level
Hygiene:
20. Distribution of hygiene kits
21. Distribution of "Potties and Nappies for children
22. Construction of communal showers
23. Construction of handwashing facilities
24. Construction of laundry facilities
25. Hygiene promotion campaign
The following documents should be considered:
• The internal politics of Water, Sanitation and Hygiene of ACFIN
• Impact indicators developed by the technical Department
• The tools developed by the Global WASH Cluster
Seis Sigma y su capacidad en el Proceso de Proyectos
Introducción
Cuando una organización decide llevar a cabo la implantación
de un Sistema de Gestión de la Calidad
de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas
de Gestión de Calidad, 2000), debe establecer y sentar
las bases del alcance del sistema. Esto es definir
la manera como cubrirá cada uno de los requisitos de
dicha norma. En el punto ocho que se refiere a mediciones,
se encuentran los requisitos en cuanto a la
cuantificación del desempeño de los procesos, la percepción
de los clientes y la eficiencia del sistema de
gestión de calidad. Se puede observar que estos requisitos
consideran tanto el ámbito de una aplicación
típica de un proceso productivo, en donde se tienen
productos cuyas variables importantes para la calidad
tienen que ver con las dimensiones u otras características,
que generalmente se presentan en fábricas
con o sin líneas de producción en serie, como
en otros contextos, incluyendo aquellos trabajos que
realizan grupos de investigación o de desarrollo de
tecnología, con productos y procesos en donde intervienen
trabajadores del conocimiento, como plantea
Rodríguez (2000), un caso típico es el desarrollo de
software en donde se tiene diseño.
La medición requerida como tal, se puede ver como parte
de algo más amplio: la evaluación, que de acuerdo con
el diccionario Nuevo Larousse Manual Ilustrado (1970)
significa valoración, valorar; fijar valor. De acuerdo con
la información proporcionada en www. dictionary.com
(2002), en inglés se tienen tres aseveraciones:
1. Descubrir o fijar el valor o cualidad de algo.
2. Examinar y juzgar cuidadosamente, calidad,
cantidad, tamaño y otras características. Sinónimo
de estimar.
3. En matemáticas, calcular el valor numérico de
una expresión.
Una vez que se cuenta con la forma de medir-evaluar,
se fijan valores a alcanzar como efecto directo
Seis Sigma y la capacidad del proceso en
proyectos
La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan
los defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación
sistemática y llegar tan cerca como sea
en el cumplimiento de las metas. Seis Sigma, aparece
como uno de los instrumentos más eficaces para
lograr los valores-meta.
El proyecto como el punto de partida
El Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por
sus siglas en inglés), que se encuentra en Pennsylvania,
Estados Unidos, afirma que la ejecución de
proyectos es el medio por el cual una organización
llega a las metas que se encuentran en su plan estratégico
y define un proyecto como esfuerzos, responsabilidades
y compromisos encaminados a la creación
de un producto o servicio único. Los proyectos
involucran a todos los niveles de una organización y,
en cuanto a los participantes, van desde una sola
persona a cientos o miles; en lo referente a la duración,
va de semanas a varios años. En la guía de administración
de proyectos del PMI (PMI, 2000), se mencionan
como ejemplo de proyectos los siguientes:
• El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
• El diseño de un nuevo vehículo para transporte.
• El desarrollo o compra de un sistema de información
nuevo o modificado.
• La construcción de un edificio.
• La construcción de un sistema de suministro
de agua para una comunidad de un país en
desarrollo.
• Una campaña para competir por un puesto de
elección popular.
• La implantación de un procedimiento o proceso
nuevo de negocios.
En la disciplina de calidad en software, en la estructuración
de los proyectos, se hace énfasis en los requisitos
del producto a obtener y la competencia del personal
participante, como buenas prácticas para evitar
o prevenir caer en situaciones problemáticas, una
vez que se ha iniciado el proyecto y sobre todo en
etapas de desarrollo y entrega del producto.
Se requiere que la organización cuente con la
infraestructura para el seguimiento y control de proyectos,
desde el inicio hasta su conclusión.
El Sistema de Gestión de la Calidad
Se parte del hecho de que la organización cuente con
un plan estratégico y con la forma de llevarlo a cabo.
En ese plan se establece que el sistema o sistemas
de Gestión de la Calidad contribuyen al logro de las
metas estratégicas y, por lo tanto, dichos sistemas
está supeditados a las líneas del plan estratégico, para
así contribuir a su logro. Como se ha mencionado,
los Sistemas de Gestión de la Calidad de acuerdo
con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión
de Calidad, 2000), deben indicar la forma en que se
lleva a cabo la cuantificación del desempeño de procesos,
la percepción del cliente y del mismo Sistema
de Gestión de la Calidad. Sin duda, Seis Sigma es
una de las metodologías que se pueden utilizar para
el cumplimiento de estos requisitos.
La capacidad del proceso
Para una mejor comprensión de Seis Sigma, es necesario
el entendimiento de la capacidad del proceso
desde el contexto de la calidad, en donde se parte
del hecho de que en todo proceso para la obtención
de algún producto tangible como lápices, mesas,
fotocopiadoras, computadoras, ejes de automóviles,
medicamentos o refrescos, se presentan variaciones
en características del producto así como en el proceso
de obtención. En estos medios, el origen de las
variaciones se clasifican en dos: las causas de variación
inherentes al proceso mismo o causas comunes
dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas
si hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseño, selección
de maquinaria o mantenimiento y, por otro
lado, las causas especiales que se presentan como
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un trabajo
en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos.
Se dice que el proceso está fuera de control
o inestable cuando las variaciones son originadas
por causas especiales y por lo tanto su comportamiento
es totalmente impredecible. El proceso está
bajo control cuando las variaciones son originadas
por causas comunes o inherentes al proceso, si es
así, es posible aplicar técnicas estadísticas para
estudiar su comportamiento e inclusive hacer predicciones
por medio de inferencia estadística. Cabe
aclarar que en este contexto, el término “control” se
refiere a que el proceso es consistente en su comportamiento,
no necesariamente que el producto o
servicio cumple con lo especificado, puede ser
consistentemente incumplido, en el sentido de lo
que se obtiene de él está fuera de las especificaciones.
En la Figura 1, se muestra que un proceso
está dentro de control, porque los valores se encuentran
dentro del Límite de Control Superior (LCS)
y el Límite de Control Inferior (LCI); sin embargo,
se tienen valores que se encuentran fuera del Límite
Superior Especificado (LSE) y del Límite Inferior
Especificado (LIE).
De acuerdo con el Manual de Herramientas Básicas
para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
del proceso, es la determinación, de si dicho proceso
es capaz de satisfacer las especificaciones que generalmente
se establecen con el cliente, dada la variación
natural.
Al tomar características o valores de un proceso,
se asume que el comportamiento corresponde a
una distribución normal, como se muestra en la Figura
2 y está determinada por:
En donde ì es la media y ó corresponde a la desviación
estándar.
De acuerdo con el Manual de Herramientas
Básicas para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
simple o potencial del proceso (Cp), relaciona la
diferencia entre los límites de especificación permitidos
(LSE–LIE), con la diferencia algebraica de tres
veces la desviación estándar a la izquierda y a la derecha
de la media, lo que resulta en 6 ó (seis sigma).
En términos de estimaciones, esto es:
En la Figura 3, se muestran los tres casos para
valores de Cp, en (a), cuando es menor a uno, significa
que se están obteniendo valores fuera del rango
especificado.
Se ve que la variación del proceso es
menor a la especificada, pero se puede dar el caso
de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando
el valor de Cp es igual a uno (c), implica que coincide
la variación con los límites especificados.
El valor deseado, es el requerido o de alguna
forma el ideal; dados los aspectos prácticos, se habla
de un rango, que se encuentra entre el LSE y el LIE.
La media observada, puede o no coincidir con el valor
deseado, de hecho se puede hablar de varias medias
observadas, dependiendo de factores y condiciones
en donde se realiza el proceso, como se muestra
en la Figura 4.
Se puede observar que Cp no indica qué tanto
se centra o acerca el promedio del proceso al valor
deseado, por lo que se tiene el CPk definido como la
capacidad del proceso que está dada por:
Cpk = min { Cpl, Cpu }
En donde:
Cpl = y Cpu =
Estos datos son los límites de especificación de un
lado, el CPk ve los límites de especificación de los
dos lados, a la izquierda y a la derecha de la media.
De esta manera, no solo se mide la variación del proceso
con respecto al rango permitido, también la ubicación
de la media del proceso. En la Figura 5, se
tiene la representación de estas relaciones.
La capacidad del proceso en
proyectos
En un medio en donde se trabaja por proyectos, aparentemente
no tendría sentido la aplicación de la capacidad
del proceso ya que a primera vista no se tienen
productos repetitivos, pero cabe aclarar que la
capacidad del proceso se refiere a la variabilidad de
un proceso, que no necesariamente implica la obtención
de productos con las mismas características, en
el sentido de un producto con características de dimensiones
físicas. Hablar de capacidad de proceso
en proyectos, tiene que ver inicialmente con el ciclo
del proyecto, en el artículo A Guide to the Project
Management of Knowledge (2000), se mencionan los
grupos de proceso y se menciona que “Los procesos
de control aseguran que los objetivos del proyecto se
están cumpliendo por medio del monitoreo y la medición
regular de su progreso para identificar variaciones
de lo planificado, de tal forma que puedan tomarse
acciones correctivas cuando sea necesario”. En la
misma referencia se encuentra la Figura 6, donde se
pueden observar seis procesos, incluyendo el de control
mismo, por lo que si se tienen procesos en un
proyecto, es factible un análisis de su variabilidad.
En el sitio Web www.asme.org (2002) se anuncia
un curso sobre administración de proyectos y en
el punto del contenido correspondiente a la ejecución
del proyecto se menciona: “Usted aprenderá cómo
usar técnicas para medir el progreso con respecto al
Media de las medias y valor deseado, tales como el sistema de valor ganado (o agregado)
y cómo la administración de la configuración
debe ser aplicada como una herramienta para mantener
la calidad”. Como se puede ver, el proyecto se
evalúa y se controla de alguna forma. Existen diferentes
formas de evaluar cómo se desarrollan uno o
más proyectos; un criterio generalizado es tomar en
cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo
en términos de programado, realización y presupuestado-
ejercido, algunas organizaciones le llaman a esto
avance fisco y financiero y, en general, se consideran
variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio
presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento
de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica,
en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor
deseado. La variación entre los valores reales y
los programados, presupuestados o deseados debe
ser cero, por lo que, en teoría, la variación puede ser
un número negativo o positivo, con un significado que
haga sentido como por ejemplo, gastar más o menos
de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que
se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede
llegar a establecer una carta de control bajo una
relación dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad
se comporta atendiendo a una distribución
normal. Al obtener el cálculo del CPk, cero sería el valor
deseado. Por ejemplo, en la Tabla 1, se muestran
datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto
en diez períodos, con los correspondientes
egresos y desviaciones.
En la Figura 7, se tiene la gráfica correspondiente
a las desviaciones, la media resulta ser 0.5056
y la desviación estándar ó = 2.02557 y el valor deseado
es cero.
Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8,
entonces el Cp es 1.3165 y el Cpk es 1.2332, de donde
se concluye que la variación del proceso es menor a
la especificada. En este caso el proceso corresponde
al gasto del rubro I del proyecto.
Seis Sigma
Es un movimiento que se ha dado dentro de la disciplina
de la calidad con énfasis en el logro de objetivos
extremadamente altos. Con respecto a la cantidad de
defectos en un proceso, compite con otras metodologías
de mejora como la teoría de las restricciones y el
pensamiento Lean, como se observa en el artículo de
Nave (2002). Se basa en la utilización de herramientas
y técnicas estadísticas para entender las variaciones
en un proceso, pero no solamente es la cuestión estadística,
también se involucra al personal en los diferentes
papeles que les toque desempeñar para el logro de
los objetivos de un proyecto Seis Sigma.
La metodología implica la toma de datos y analizarlos
con un grado de refinamiento tal, que sea una
forma de conseguir la reducción de defectos en productos
y servicios. La filosofía detrás de Seis Sigma
es que se midan los defectos de un proceso, llevar a
cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca
como sea posible a la perfección, se considera que
se tiene o se trabaja con Seis Sigma cuando no se
producen más de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
Este movimiento ha dado como efecto el
surgimiento de una corriente o filosofía de la administración
llamada así por la letra griega ó (sigma), que
en estadística se utiliza para denotar la variabilidad.
De acuerdo con la información contenida en el sitio
Web www.whatis.com (2002), este término fue sugerido
por David Calloway y Greg Gleich, y como metodología
fue desarrollada por Motorola como una de
las innovaciones que atrajo la atención y que contribuyó
a ganar el Premio Nacional de Calidad de los
Estados Unidos Malcom Baldrige en el año de 1988.
Variación en la desviación.
El seis tiene que ver con la cantidad de veces
la desviación estándar. En la Figura 8 se tiene la curva
de la distribución normal con el área bajo los límites
correspondientes a 1, 2 y 3 ó expresada en porcentaje.
Como se puede observar, si el área bajo la
curva en el rango de -3 ó a 3 ó en relación a la media
es de 99.73%, si es menor a la diferencia de los límites
especificados, se considera al proceso capaz, esto
es el valor de Cp, como se ha visto antes.
La curva de la Figura 9 se obtuvo de las desviaciones
presupuestales del ejemplo antes mencionado,
utilizando valores para la desviación de –12 a
16 en incrementos de 0.1 de donde resultan 281, para
cada uno de ellos por medio de la función DISTR.NORM
de Excel 2000 que devuelve la distribución acumulativa
normal con la media y ó del ejemplo, esto es 0.50565084
y 2.02557063 respectivamente.
Al sumar los valores obtenidos de la función
DISTR.NORM en el rango ì -6 ó a ì +6 ó y obtener
el porcentaje con relación a la suma de todos los valores,
se obtuvo 99.9999998% que sería el área bajo
la curva en el rango antes mencionado; al aplicarlo a
un millón, resulta 999,999.998297, para obtener la posibilidad
de defectuosos, se resta de un millón
obteniéndose 0.001703. En el artículo escrito por
Pyzdek el valor que se muestra es de 0.001, y en él
se aprecia cómo es que el movimiento Seis Sigma
establece a lo más 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. En este artículo se afirma que una de
las contribuciones más significativas de Motorola fue
cambiar los niveles de calidad que se venían midiendo
en porcentajes o partes en cien, a partes por millón.
De igual manera, también estableció que la media
estaría desplazada 1.5 veces ó en cualquier dirección
y no se menciona más al respecto. Cabe aclarar
que el desplazamiento al que se refiere es con
respecto a la media observada, y que en el ejemplo
que se ha venido mostrando, corresponde a 0.50565084,
y se tiene otra media que es la desplazada 1.5 ó de
donde se obtiene otra curva normal, como se muestra
en la Figura 10.
Se observa que el 6 ó de la curva “de abajo”
corresponde al 4.5 ó de la “de arriba” o desplazada,
tomando en cuenta dicho desplazamiento, se construyó
la Tabla 2.
La primera columna corresponde al valor de ó de
cero a 7.274 en incrementos de uno a excepción del
último renglón; la segunda columna es el resultado dado
por la función de Exel 2000 DISTR.NORM.ESTAND que
devuelve la distribución normal estándar acumulativa,
esto es con media cero y varianza uno, para el valor de
ó más 1.5, en la tercera columna se tiene el valor de
DISTR.NORM.ESTAND para 1.5 menos que corresponde a la probabilidad de un defecto, la
quinta columna se obtiene multiplicando la anterior
por un millón por lo que el resultado son los defectos
por cada millón de oportunidades. Se observa que el
valor 3.4 corresponde a 6 ó. Los valores de la tabla
que aparece en el artículo de Lucas (2002), son similares
a los de la Tabla 2.
La respuesta a por qué se toma el desplazamiento
como 1.5 es que, si se observa la Tabla 3 en donde se
tienen valores del ejemplo de las desviaciones presupuestales,
se tiene el valor de la media de la curva “de
arriba” MD desplazada 1.5 ó a la derecha de la media M
de la curva “de abajo”, también se tiene el resultado del
cálculo de MD+4.5 ó que a la derecha coincide con 6 ó
de la curva de “abajo”, obviamente a la derecha de M,
también se tiene el valor de MD-4.5ó, si se iguala LSE
con MD+4.5ó y LSI con MD-4.5ó resulta el valor de Cpk
uno y el de Cp 1.5, es claro que se “obliga” a esos valores
y desde luego el desplazamiento de 1.5 ó tiene que
ver con la capacidad del proceso y por lo tanto con límites
de especificación para la obtención de los valores
del movimiento Seis Sigma en donde se plantea que no
se obtengan más de 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. Eso no implica que no se siga teniendo
un valor deseado en todo el proceso y que dicho valor
tenga que estar necesariamente a 1.5 ó a la derecha o
izquierda de la media observada.
Los datos de la Tabla 2 se toman como referencia
para determinar el posicionamiento de una organización
en relación con los requisitos o metas Seis
Sigma. De esta forma, se considera que antes de
entrar a Seis Sigma, en el mejor de los casos, es de
esperarse que una organización de alto nivel, se encuentre
entre 3 y 4ó que en porcentaje corresponde
a no defectuosos del 93.32 y 99.37 respectivamente;
quienes se encuentren así no deberían estar satisfechos,
y menos si sus competidores están trabajando
en proyectos Seis Sigma para lograr el 99.99966%
de no defectuosos.
Los papeles del personal en Seis Sigma
En los proyectos Seis Sigma, básicamente se sigue
uno de dos caminos:
a) Definir, medir, analizar, mejorar y controlar los
procesos existentes que se encuentran bajo la
especificación Seis Sigma (DMAIC, por sus siglas
en inglés).
b) Definir, medir, analizar, diseñar y verificar procesos
nuevos o productos con el propósito de
cumplir la calidad Seis Sigma (DMADV, por sus
siglas en inglés).
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un
trabajo en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos. Se
tienen diversos papeles en la ejecución de un proyecto
de este tipo, pero aquellos que lo caracterizan
son los siguientes:
Cuerpo directivo: son los directivos convencidos de
llevar a cabo proyectos Seis Sigma.
Campeones: son quienes lideran el esfuerzo, se
puede tener una persona o un grupo que se encuentran
en contacto con el cuerpo directivo y campeones
de proyecto que son quienes lideran los proyectos
Seis Sigma dentro de una organización.
Cintas negras maestras: son quienes tienen la responsabilidad
técnica y son el personal clave en el éxito
del esfuerzo. Tienen a su cargo la enseñanza a todos
los niveles de la organización del lenguaje, herramientas
y métodos Seis Sigma, así como la formación de
Límites especificados.
Es obvio que requiere de una fuerte preparación en técnicas estadísticas
avanzadas, contar con liderazgo y asumir el
papel de un poderoso agente de cambio.
Cintas negras: son quienes implantan los principios,
prácticas y técnicas Seis Sigma tomando en cuenta
la reducción de costos, ahorros y beneficios para los
clientes, son expertos en los procesos de la organización,
deben proponer y desarrollar mejoras reales
en procesos o servicios.
Cintas verdes: son quienes aplican y ejercen las prácticas
se Seis Sigma en forma cotidiana, asisten a los
cintas negras en la recolección de datos, su procesamiento,
análisis, monitoreo de procesos y diseño de
experimentos, muchas veces liderando sus propios
proyectos de mejora.
El costo-beneficio de Seis Sigma
Para la aplicación de Seis Sigma, se tiene la premisa
de que parte de los beneficios consisten en la reducción
de más del 50% en los costos de proceso, mejoras
en el tiempo de ejecución, abatimiento del desperdicio
de materiales, un mejor entendimiento de los
requisitos de los clientes, incremento en su satisfacción
y mayor confiabilidad en sus productos y servicios.
Los proyectos Seis Sigma son costosos, principalmente
en el rubro de capacitación, por ejemplo
el capacitar a un cinta negra puede ir de 10,000 a
40,000 dólares en períodos de 20 días a cuatro meses,
por eso es importante la determinación de su
aplicación en aquello que reditúe en ahorros o ganancias
mayores a la inversión Sin embargo, una vez
que se cuenta con el personal entrenado y con experiencia,
se pueden llevar a cabo proyectos Seis Sigma
con duración de cinco a ocho meses cada uno, dependiendo
de la aplicación.
La adopción de Seis Sigma en grandes empresas
es bastante conocida, pero eso no quiere decir
que sea exclusiva de ellas, también las empresas
medianas y pequeñas la pueden utilizar, así como
otros sectores.
Seis Sigma en proyectos
Llevar a cabo proyectos con Seis Sigma, ciertamente
requiere un análisis para su aplicación ya que, como
se ha visto, implica un esfuerzo considerable y ello
debe de redituar beneficios o ganancias cuantificables
y debe aplicarse en casos viables como en el
ejemplo de la Tabla 1. En las organizaciones ya se
tienen métodos para el monitoreo de proyectos durante
su ejecución, se propone que se determinen parámetros
como las desviaciones ya mencionadas, no
solamente en relación a lo físico y financiero, también
al cumplimiento de objetivos y otros acuerdos
con los clientes, si es que aplica.
La aplicación de Seis Sigma estaría centrada
en dos casos: a) en el proyecto como un todo que
tiene que ver con los cumplimientos del proyecto a su
término y b) en elementos o actividades del proyecto
que tiene que ver con cumplimientos durante su desarrollo.
Para el primer caso, el lenguaje Seis Sigma
diría que no se permiten incumplimientos mayores a
3.4 por cada millón de compromisos, en forma proporcional,
es decir, si el proyecto tiene diez compromisos
a cumplir al finalizar y que éstos se tomen como
las oportunidades del Seis Sigma, de acuerdo con la
Tabla 2 sólo se permitirían 3.4008E-5 incumplimientos
que se parece mucho a cero.
Los compromisos pueden ser que al terminar
se encuentre dentro del rango más menos 10% con
respecto al presupuesto o un rango también con respecto
al avance físico. Si los compromisos consisten
en que el proyecto termine dentro de rangos y estos
son convenidos, se daría un incumplimiento al estar
fuera del rango y es ahí en donde se aplicaría no más
de 4.3008xE-5 incumplimientos para diez compromisos;
si se acordaran un millón de compromisos, entonces
“se permitirían” 3.4 incumplimientos.
En el caso de que se tuvieran diez compromisos
a cumplir al finalizar el proyecto y no se cumpliera
con uno de ellos, se diría que se cubrió el 90% de
los compromisos, muy lejos del 99.99966% requerido
por Seis Sigma. De igual forma, se puede aplicar
Seis Sigma en el caso b, durante el desarrollo. Por
ejemplo en el artículo de Cariño (1998), se mencionan
algunos índices de calidad para proyectos de
software de tiempo real, tomando en cuenta durante
el desarrollo actividades, recursos y tiempos en términos
de compromisos o variabilidad, como en el
ejemplo de la Tabla 2. De hecho se pueden tener varios
Seis Sigma diferentes a alcanzar dentro de un
proyecto. La aplicación del Seis Sigma puede tener
utilidad en distintas situaciones.
En la vida cotidiana se tienen procesos que,
sin analizar demasiado, se deduce que tienen un valor
de defectos debajo de los 3.4 defectos por millón
de oportunidades del Seis Sigma, por ejemplo, las
veces que usted entra en su casa, si lo hiciera con
99.9% de aciertos, de a cuatro entradas por día, cada
250 días se metería en la casa del vecino o en otra
que no fuera la suya.
De acuerdo con Seis Sigma de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades, se infieren 1.003 defectos
por cada 295,000 oportunidades, de a cuatro
entradas por día, matemáticamente se esperaría la
primera equivocación de casa a los 202 años.
Otro ejemplo son los latidos del corazón de una
persona, si cada latido se considera como una oportunidad,
entonces de acuerdo con Seis Sigma al corazón
se le “permitiría” 3.4 defectos o fallas por cada
millón de latidos. Si se consideran 70 latidos por minuto,
en teoría se tendrían las 3.4 fallas aproximadamente
cada diez días, lo que afortunadamente no
ocurre, por lo que el corazón está a más de 6ó. Suponiendo
que un corazón tenga su primera falla a los 70
años, es decir, a los 2,575,440,000 de latidos que equivalen
a 0.000388 fallas por millón; en la Tabla 2 se observa
que corresponde a 7.65025, es decir arriba de
Seis Sigma, con lo que se muestra que este proceso
que ocurre en el ser humano hace ver que el Seis Sigma
se queda corto.
Conclusión
Ciertamente la contribución de Motorola en el mundo
de la calidad ha sido relevante al cambiar las
metas de defectos de tantos por cien a tantos por
millón y con factibilidad práctica, desde luego con
los costos que esto implica, pero también con los
beneficios, que según se puede ver han sido mucho
mayores que las inversiones de acuerdo con lo
que se menciona en el sitio www.seis-sigma.com
(2002).
Los 3.4 defectos por millón de oportunidades
se puede ver como una meta difícil de alcanzar,
algunas organizaciones estarían orgullosas de
alcanzar un nivel del 99.9% de no defectuosos, pero
dependiendo del o los procesos, se tienen situaciones
en donde este porcentaje es bajo y otras en
donde tal vez se tengan menos de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades.
Por ejemplo si una aerolínea tuviera el 99.9%
de no defectos en sus operaciones de despegue y
aterrizaje, tendría un “defecto” o problema cada
1000 operaciones, si realiza diez vuelos diariamente,
en teoría cada 100 días surgiría algún problema
en las operaciones, lo que afortunadamente no sucede,
y que hace pensar que está más arriba del
99.9% en cuanto a los no defectuosos. Suponga
que tiene el mismo valor para el freno de su automóvil,
es de esperarse un problema por cada 1000
veces que presione el freno, si lo hace 100 veces
por día, en teoría cada diez días le aparecería un
defecto.
Finalmente, se puede decir que el movimiento
Seis Sigma es como el regreso de la calidad a sus orígenes,
con un fuerte soporte en la estadística, en la
observación y análisis de la variabilidad, solo que se
involucra a la gente con papeles bien definidos y finalmente
es una filosofía de administración.
Referencias
• Cariño, Rubén. Índices de Calidad en el Desarrollo de Software
de Tiempo Real. Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5,
septiembre/octubre de 1998, pp. 212-218.
• Lucas, James M. The Essential Six Sigma Quality Progress,
enero 2002, pp. 27-31.
• Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos.
Guía de Bolsillo con las Herramientas para el Mejoramiento
Continuo. GOAL/QPC 13 Branch Street Methuen, Ma. 01844.
• Nave, Dave. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory
of Constraints. Quality Progress, Marzo 2002, pp. 73-78.
• Nuevo Larousse Manual ilustrado, Editorial Larousse, México,
1970.
• Project Management Institute. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ed. 2000
Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000. pp. 4, 30-31.
www.pmi.org
• Pyzdek, Thomas. Motorola’s Six Sigma Program, tomado de
The Complete Guide to the CQE, 1966, Tucson: Quality
Publishing Inc. www.qualitydigest.com/dec97/html/motsix.html
• Rodríguez Guillermo et al. La Investigación y la Norma ISO
9000 Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5, septiembre-octubre,
1998, pp. 234-244.
• Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos ISO 9001:2000,
COPANT/ISO 9001:200 NMX-CC-9001-IMNC-2000.
• www.asme.org/asmevirtualcampus/OpenProjMgmt.html
• www.dictionary.com
• www.seis-sigma.com
• www.whatis.com
Basado en el trabajo de RUBÉN ISAAC CARIÑO GARAY
Cuando una organización decide llevar a cabo la implantación
de un Sistema de Gestión de la Calidad
de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas
de Gestión de Calidad, 2000), debe establecer y sentar
las bases del alcance del sistema. Esto es definir
la manera como cubrirá cada uno de los requisitos de
dicha norma. En el punto ocho que se refiere a mediciones,
se encuentran los requisitos en cuanto a la
cuantificación del desempeño de los procesos, la percepción
de los clientes y la eficiencia del sistema de
gestión de calidad. Se puede observar que estos requisitos
consideran tanto el ámbito de una aplicación
típica de un proceso productivo, en donde se tienen
productos cuyas variables importantes para la calidad
tienen que ver con las dimensiones u otras características,
que generalmente se presentan en fábricas
con o sin líneas de producción en serie, como
en otros contextos, incluyendo aquellos trabajos que
realizan grupos de investigación o de desarrollo de
tecnología, con productos y procesos en donde intervienen
trabajadores del conocimiento, como plantea
Rodríguez (2000), un caso típico es el desarrollo de
software en donde se tiene diseño.
La medición requerida como tal, se puede ver como parte
de algo más amplio: la evaluación, que de acuerdo con
el diccionario Nuevo Larousse Manual Ilustrado (1970)
significa valoración, valorar; fijar valor. De acuerdo con
la información proporcionada en www. dictionary.com
(2002), en inglés se tienen tres aseveraciones:
1. Descubrir o fijar el valor o cualidad de algo.
2. Examinar y juzgar cuidadosamente, calidad,
cantidad, tamaño y otras características. Sinónimo
de estimar.
3. En matemáticas, calcular el valor numérico de
una expresión.
Una vez que se cuenta con la forma de medir-evaluar,
se fijan valores a alcanzar como efecto directo
Seis Sigma y la capacidad del proceso en
proyectos
La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan
los defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación
sistemática y llegar tan cerca como sea
en el cumplimiento de las metas. Seis Sigma, aparece
como uno de los instrumentos más eficaces para
lograr los valores-meta.
El proyecto como el punto de partida
El Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por
sus siglas en inglés), que se encuentra en Pennsylvania,
Estados Unidos, afirma que la ejecución de
proyectos es el medio por el cual una organización
llega a las metas que se encuentran en su plan estratégico
y define un proyecto como esfuerzos, responsabilidades
y compromisos encaminados a la creación
de un producto o servicio único. Los proyectos
involucran a todos los niveles de una organización y,
en cuanto a los participantes, van desde una sola
persona a cientos o miles; en lo referente a la duración,
va de semanas a varios años. En la guía de administración
de proyectos del PMI (PMI, 2000), se mencionan
como ejemplo de proyectos los siguientes:
• El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
• El diseño de un nuevo vehículo para transporte.
• El desarrollo o compra de un sistema de información
nuevo o modificado.
• La construcción de un edificio.
• La construcción de un sistema de suministro
de agua para una comunidad de un país en
desarrollo.
• Una campaña para competir por un puesto de
elección popular.
• La implantación de un procedimiento o proceso
nuevo de negocios.
En la disciplina de calidad en software, en la estructuración
de los proyectos, se hace énfasis en los requisitos
del producto a obtener y la competencia del personal
participante, como buenas prácticas para evitar
o prevenir caer en situaciones problemáticas, una
vez que se ha iniciado el proyecto y sobre todo en
etapas de desarrollo y entrega del producto.
Se requiere que la organización cuente con la
infraestructura para el seguimiento y control de proyectos,
desde el inicio hasta su conclusión.
El Sistema de Gestión de la Calidad
Se parte del hecho de que la organización cuente con
un plan estratégico y con la forma de llevarlo a cabo.
En ese plan se establece que el sistema o sistemas
de Gestión de la Calidad contribuyen al logro de las
metas estratégicas y, por lo tanto, dichos sistemas
está supeditados a las líneas del plan estratégico, para
así contribuir a su logro. Como se ha mencionado,
los Sistemas de Gestión de la Calidad de acuerdo
con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión
de Calidad, 2000), deben indicar la forma en que se
lleva a cabo la cuantificación del desempeño de procesos,
la percepción del cliente y del mismo Sistema
de Gestión de la Calidad. Sin duda, Seis Sigma es
una de las metodologías que se pueden utilizar para
el cumplimiento de estos requisitos.
La capacidad del proceso
Para una mejor comprensión de Seis Sigma, es necesario
el entendimiento de la capacidad del proceso
desde el contexto de la calidad, en donde se parte
del hecho de que en todo proceso para la obtención
de algún producto tangible como lápices, mesas,
fotocopiadoras, computadoras, ejes de automóviles,
medicamentos o refrescos, se presentan variaciones
en características del producto así como en el proceso
de obtención. En estos medios, el origen de las
variaciones se clasifican en dos: las causas de variación
inherentes al proceso mismo o causas comunes
dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas
si hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseño, selección
de maquinaria o mantenimiento y, por otro
lado, las causas especiales que se presentan como
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un trabajo
en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos.
Se dice que el proceso está fuera de control
o inestable cuando las variaciones son originadas
por causas especiales y por lo tanto su comportamiento
es totalmente impredecible. El proceso está
bajo control cuando las variaciones son originadas
por causas comunes o inherentes al proceso, si es
así, es posible aplicar técnicas estadísticas para
estudiar su comportamiento e inclusive hacer predicciones
por medio de inferencia estadística. Cabe
aclarar que en este contexto, el término “control” se
refiere a que el proceso es consistente en su comportamiento,
no necesariamente que el producto o
servicio cumple con lo especificado, puede ser
consistentemente incumplido, en el sentido de lo
que se obtiene de él está fuera de las especificaciones.
En la Figura 1, se muestra que un proceso
está dentro de control, porque los valores se encuentran
dentro del Límite de Control Superior (LCS)
y el Límite de Control Inferior (LCI); sin embargo,
se tienen valores que se encuentran fuera del Límite
Superior Especificado (LSE) y del Límite Inferior
Especificado (LIE).
De acuerdo con el Manual de Herramientas Básicas
para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
del proceso, es la determinación, de si dicho proceso
es capaz de satisfacer las especificaciones que generalmente
se establecen con el cliente, dada la variación
natural.
Al tomar características o valores de un proceso,
se asume que el comportamiento corresponde a
una distribución normal, como se muestra en la Figura
2 y está determinada por:
En donde ì es la media y ó corresponde a la desviación
estándar.
De acuerdo con el Manual de Herramientas
Básicas para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
simple o potencial del proceso (Cp), relaciona la
diferencia entre los límites de especificación permitidos
(LSE–LIE), con la diferencia algebraica de tres
veces la desviación estándar a la izquierda y a la derecha
de la media, lo que resulta en 6 ó (seis sigma).
En términos de estimaciones, esto es:
En la Figura 3, se muestran los tres casos para
valores de Cp, en (a), cuando es menor a uno, significa
que se están obteniendo valores fuera del rango
especificado.
Se ve que la variación del proceso es
menor a la especificada, pero se puede dar el caso
de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando
el valor de Cp es igual a uno (c), implica que coincide
la variación con los límites especificados.
El valor deseado, es el requerido o de alguna
forma el ideal; dados los aspectos prácticos, se habla
de un rango, que se encuentra entre el LSE y el LIE.
La media observada, puede o no coincidir con el valor
deseado, de hecho se puede hablar de varias medias
observadas, dependiendo de factores y condiciones
en donde se realiza el proceso, como se muestra
en la Figura 4.
Se puede observar que Cp no indica qué tanto
se centra o acerca el promedio del proceso al valor
deseado, por lo que se tiene el CPk definido como la
capacidad del proceso que está dada por:
Cpk = min { Cpl, Cpu }
En donde:
Cpl = y Cpu =
Estos datos son los límites de especificación de un
lado, el CPk ve los límites de especificación de los
dos lados, a la izquierda y a la derecha de la media.
De esta manera, no solo se mide la variación del proceso
con respecto al rango permitido, también la ubicación
de la media del proceso. En la Figura 5, se
tiene la representación de estas relaciones.
La capacidad del proceso en
proyectos
En un medio en donde se trabaja por proyectos, aparentemente
no tendría sentido la aplicación de la capacidad
del proceso ya que a primera vista no se tienen
productos repetitivos, pero cabe aclarar que la
capacidad del proceso se refiere a la variabilidad de
un proceso, que no necesariamente implica la obtención
de productos con las mismas características, en
el sentido de un producto con características de dimensiones
físicas. Hablar de capacidad de proceso
en proyectos, tiene que ver inicialmente con el ciclo
del proyecto, en el artículo A Guide to the Project
Management of Knowledge (2000), se mencionan los
grupos de proceso y se menciona que “Los procesos
de control aseguran que los objetivos del proyecto se
están cumpliendo por medio del monitoreo y la medición
regular de su progreso para identificar variaciones
de lo planificado, de tal forma que puedan tomarse
acciones correctivas cuando sea necesario”. En la
misma referencia se encuentra la Figura 6, donde se
pueden observar seis procesos, incluyendo el de control
mismo, por lo que si se tienen procesos en un
proyecto, es factible un análisis de su variabilidad.
En el sitio Web www.asme.org (2002) se anuncia
un curso sobre administración de proyectos y en
el punto del contenido correspondiente a la ejecución
del proyecto se menciona: “Usted aprenderá cómo
usar técnicas para medir el progreso con respecto al
Media de las medias y valor deseado, tales como el sistema de valor ganado (o agregado)
y cómo la administración de la configuración
debe ser aplicada como una herramienta para mantener
la calidad”. Como se puede ver, el proyecto se
evalúa y se controla de alguna forma. Existen diferentes
formas de evaluar cómo se desarrollan uno o
más proyectos; un criterio generalizado es tomar en
cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo
en términos de programado, realización y presupuestado-
ejercido, algunas organizaciones le llaman a esto
avance fisco y financiero y, en general, se consideran
variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio
presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento
de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica,
en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor
deseado. La variación entre los valores reales y
los programados, presupuestados o deseados debe
ser cero, por lo que, en teoría, la variación puede ser
un número negativo o positivo, con un significado que
haga sentido como por ejemplo, gastar más o menos
de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que
se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede
llegar a establecer una carta de control bajo una
relación dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad
se comporta atendiendo a una distribución
normal. Al obtener el cálculo del CPk, cero sería el valor
deseado. Por ejemplo, en la Tabla 1, se muestran
datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto
en diez períodos, con los correspondientes
egresos y desviaciones.
En la Figura 7, se tiene la gráfica correspondiente
a las desviaciones, la media resulta ser 0.5056
y la desviación estándar ó = 2.02557 y el valor deseado
es cero.
Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8,
entonces el Cp es 1.3165 y el Cpk es 1.2332, de donde
se concluye que la variación del proceso es menor a
la especificada. En este caso el proceso corresponde
al gasto del rubro I del proyecto.
Seis Sigma
Es un movimiento que se ha dado dentro de la disciplina
de la calidad con énfasis en el logro de objetivos
extremadamente altos. Con respecto a la cantidad de
defectos en un proceso, compite con otras metodologías
de mejora como la teoría de las restricciones y el
pensamiento Lean, como se observa en el artículo de
Nave (2002). Se basa en la utilización de herramientas
y técnicas estadísticas para entender las variaciones
en un proceso, pero no solamente es la cuestión estadística,
también se involucra al personal en los diferentes
papeles que les toque desempeñar para el logro de
los objetivos de un proyecto Seis Sigma.
La metodología implica la toma de datos y analizarlos
con un grado de refinamiento tal, que sea una
forma de conseguir la reducción de defectos en productos
y servicios. La filosofía detrás de Seis Sigma
es que se midan los defectos de un proceso, llevar a
cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca
como sea posible a la perfección, se considera que
se tiene o se trabaja con Seis Sigma cuando no se
producen más de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
Este movimiento ha dado como efecto el
surgimiento de una corriente o filosofía de la administración
llamada así por la letra griega ó (sigma), que
en estadística se utiliza para denotar la variabilidad.
De acuerdo con la información contenida en el sitio
Web www.whatis.com (2002), este término fue sugerido
por David Calloway y Greg Gleich, y como metodología
fue desarrollada por Motorola como una de
las innovaciones que atrajo la atención y que contribuyó
a ganar el Premio Nacional de Calidad de los
Estados Unidos Malcom Baldrige en el año de 1988.
Variación en la desviación.
El seis tiene que ver con la cantidad de veces
la desviación estándar. En la Figura 8 se tiene la curva
de la distribución normal con el área bajo los límites
correspondientes a 1, 2 y 3 ó expresada en porcentaje.
Como se puede observar, si el área bajo la
curva en el rango de -3 ó a 3 ó en relación a la media
es de 99.73%, si es menor a la diferencia de los límites
especificados, se considera al proceso capaz, esto
es el valor de Cp, como se ha visto antes.
La curva de la Figura 9 se obtuvo de las desviaciones
presupuestales del ejemplo antes mencionado,
utilizando valores para la desviación de –12 a
16 en incrementos de 0.1 de donde resultan 281, para
cada uno de ellos por medio de la función DISTR.NORM
de Excel 2000 que devuelve la distribución acumulativa
normal con la media y ó del ejemplo, esto es 0.50565084
y 2.02557063 respectivamente.
Al sumar los valores obtenidos de la función
DISTR.NORM en el rango ì -6 ó a ì +6 ó y obtener
el porcentaje con relación a la suma de todos los valores,
se obtuvo 99.9999998% que sería el área bajo
la curva en el rango antes mencionado; al aplicarlo a
un millón, resulta 999,999.998297, para obtener la posibilidad
de defectuosos, se resta de un millón
obteniéndose 0.001703. En el artículo escrito por
Pyzdek el valor que se muestra es de 0.001, y en él
se aprecia cómo es que el movimiento Seis Sigma
establece a lo más 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. En este artículo se afirma que una de
las contribuciones más significativas de Motorola fue
cambiar los niveles de calidad que se venían midiendo
en porcentajes o partes en cien, a partes por millón.
De igual manera, también estableció que la media
estaría desplazada 1.5 veces ó en cualquier dirección
y no se menciona más al respecto. Cabe aclarar
que el desplazamiento al que se refiere es con
respecto a la media observada, y que en el ejemplo
que se ha venido mostrando, corresponde a 0.50565084,
y se tiene otra media que es la desplazada 1.5 ó de
donde se obtiene otra curva normal, como se muestra
en la Figura 10.
Se observa que el 6 ó de la curva “de abajo”
corresponde al 4.5 ó de la “de arriba” o desplazada,
tomando en cuenta dicho desplazamiento, se construyó
la Tabla 2.
La primera columna corresponde al valor de ó de
cero a 7.274 en incrementos de uno a excepción del
último renglón; la segunda columna es el resultado dado
por la función de Exel 2000 DISTR.NORM.ESTAND que
devuelve la distribución normal estándar acumulativa,
esto es con media cero y varianza uno, para el valor de
ó más 1.5, en la tercera columna se tiene el valor de
DISTR.NORM.ESTAND para 1.5 menos que corresponde a la probabilidad de un defecto, la
quinta columna se obtiene multiplicando la anterior
por un millón por lo que el resultado son los defectos
por cada millón de oportunidades. Se observa que el
valor 3.4 corresponde a 6 ó. Los valores de la tabla
que aparece en el artículo de Lucas (2002), son similares
a los de la Tabla 2.
La respuesta a por qué se toma el desplazamiento
como 1.5 es que, si se observa la Tabla 3 en donde se
tienen valores del ejemplo de las desviaciones presupuestales,
se tiene el valor de la media de la curva “de
arriba” MD desplazada 1.5 ó a la derecha de la media M
de la curva “de abajo”, también se tiene el resultado del
cálculo de MD+4.5 ó que a la derecha coincide con 6 ó
de la curva de “abajo”, obviamente a la derecha de M,
también se tiene el valor de MD-4.5ó, si se iguala LSE
con MD+4.5ó y LSI con MD-4.5ó resulta el valor de Cpk
uno y el de Cp 1.5, es claro que se “obliga” a esos valores
y desde luego el desplazamiento de 1.5 ó tiene que
ver con la capacidad del proceso y por lo tanto con límites
de especificación para la obtención de los valores
del movimiento Seis Sigma en donde se plantea que no
se obtengan más de 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. Eso no implica que no se siga teniendo
un valor deseado en todo el proceso y que dicho valor
tenga que estar necesariamente a 1.5 ó a la derecha o
izquierda de la media observada.
Los datos de la Tabla 2 se toman como referencia
para determinar el posicionamiento de una organización
en relación con los requisitos o metas Seis
Sigma. De esta forma, se considera que antes de
entrar a Seis Sigma, en el mejor de los casos, es de
esperarse que una organización de alto nivel, se encuentre
entre 3 y 4ó que en porcentaje corresponde
a no defectuosos del 93.32 y 99.37 respectivamente;
quienes se encuentren así no deberían estar satisfechos,
y menos si sus competidores están trabajando
en proyectos Seis Sigma para lograr el 99.99966%
de no defectuosos.
Los papeles del personal en Seis Sigma
En los proyectos Seis Sigma, básicamente se sigue
uno de dos caminos:
a) Definir, medir, analizar, mejorar y controlar los
procesos existentes que se encuentran bajo la
especificación Seis Sigma (DMAIC, por sus siglas
en inglés).
b) Definir, medir, analizar, diseñar y verificar procesos
nuevos o productos con el propósito de
cumplir la calidad Seis Sigma (DMADV, por sus
siglas en inglés).
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un
trabajo en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos. Se
tienen diversos papeles en la ejecución de un proyecto
de este tipo, pero aquellos que lo caracterizan
son los siguientes:
Cuerpo directivo: son los directivos convencidos de
llevar a cabo proyectos Seis Sigma.
Campeones: son quienes lideran el esfuerzo, se
puede tener una persona o un grupo que se encuentran
en contacto con el cuerpo directivo y campeones
de proyecto que son quienes lideran los proyectos
Seis Sigma dentro de una organización.
Cintas negras maestras: son quienes tienen la responsabilidad
técnica y son el personal clave en el éxito
del esfuerzo. Tienen a su cargo la enseñanza a todos
los niveles de la organización del lenguaje, herramientas
y métodos Seis Sigma, así como la formación de
Límites especificados.
Es obvio que requiere de una fuerte preparación en técnicas estadísticas
avanzadas, contar con liderazgo y asumir el
papel de un poderoso agente de cambio.
Cintas negras: son quienes implantan los principios,
prácticas y técnicas Seis Sigma tomando en cuenta
la reducción de costos, ahorros y beneficios para los
clientes, son expertos en los procesos de la organización,
deben proponer y desarrollar mejoras reales
en procesos o servicios.
Cintas verdes: son quienes aplican y ejercen las prácticas
se Seis Sigma en forma cotidiana, asisten a los
cintas negras en la recolección de datos, su procesamiento,
análisis, monitoreo de procesos y diseño de
experimentos, muchas veces liderando sus propios
proyectos de mejora.
El costo-beneficio de Seis Sigma
Para la aplicación de Seis Sigma, se tiene la premisa
de que parte de los beneficios consisten en la reducción
de más del 50% en los costos de proceso, mejoras
en el tiempo de ejecución, abatimiento del desperdicio
de materiales, un mejor entendimiento de los
requisitos de los clientes, incremento en su satisfacción
y mayor confiabilidad en sus productos y servicios.
Los proyectos Seis Sigma son costosos, principalmente
en el rubro de capacitación, por ejemplo
el capacitar a un cinta negra puede ir de 10,000 a
40,000 dólares en períodos de 20 días a cuatro meses,
por eso es importante la determinación de su
aplicación en aquello que reditúe en ahorros o ganancias
mayores a la inversión Sin embargo, una vez
que se cuenta con el personal entrenado y con experiencia,
se pueden llevar a cabo proyectos Seis Sigma
con duración de cinco a ocho meses cada uno, dependiendo
de la aplicación.
La adopción de Seis Sigma en grandes empresas
es bastante conocida, pero eso no quiere decir
que sea exclusiva de ellas, también las empresas
medianas y pequeñas la pueden utilizar, así como
otros sectores.
Seis Sigma en proyectos
Llevar a cabo proyectos con Seis Sigma, ciertamente
requiere un análisis para su aplicación ya que, como
se ha visto, implica un esfuerzo considerable y ello
debe de redituar beneficios o ganancias cuantificables
y debe aplicarse en casos viables como en el
ejemplo de la Tabla 1. En las organizaciones ya se
tienen métodos para el monitoreo de proyectos durante
su ejecución, se propone que se determinen parámetros
como las desviaciones ya mencionadas, no
solamente en relación a lo físico y financiero, también
al cumplimiento de objetivos y otros acuerdos
con los clientes, si es que aplica.
La aplicación de Seis Sigma estaría centrada
en dos casos: a) en el proyecto como un todo que
tiene que ver con los cumplimientos del proyecto a su
término y b) en elementos o actividades del proyecto
que tiene que ver con cumplimientos durante su desarrollo.
Para el primer caso, el lenguaje Seis Sigma
diría que no se permiten incumplimientos mayores a
3.4 por cada millón de compromisos, en forma proporcional,
es decir, si el proyecto tiene diez compromisos
a cumplir al finalizar y que éstos se tomen como
las oportunidades del Seis Sigma, de acuerdo con la
Tabla 2 sólo se permitirían 3.4008E-5 incumplimientos
que se parece mucho a cero.
Los compromisos pueden ser que al terminar
se encuentre dentro del rango más menos 10% con
respecto al presupuesto o un rango también con respecto
al avance físico. Si los compromisos consisten
en que el proyecto termine dentro de rangos y estos
son convenidos, se daría un incumplimiento al estar
fuera del rango y es ahí en donde se aplicaría no más
de 4.3008xE-5 incumplimientos para diez compromisos;
si se acordaran un millón de compromisos, entonces
“se permitirían” 3.4 incumplimientos.
En el caso de que se tuvieran diez compromisos
a cumplir al finalizar el proyecto y no se cumpliera
con uno de ellos, se diría que se cubrió el 90% de
los compromisos, muy lejos del 99.99966% requerido
por Seis Sigma. De igual forma, se puede aplicar
Seis Sigma en el caso b, durante el desarrollo. Por
ejemplo en el artículo de Cariño (1998), se mencionan
algunos índices de calidad para proyectos de
software de tiempo real, tomando en cuenta durante
el desarrollo actividades, recursos y tiempos en términos
de compromisos o variabilidad, como en el
ejemplo de la Tabla 2. De hecho se pueden tener varios
Seis Sigma diferentes a alcanzar dentro de un
proyecto. La aplicación del Seis Sigma puede tener
utilidad en distintas situaciones.
En la vida cotidiana se tienen procesos que,
sin analizar demasiado, se deduce que tienen un valor
de defectos debajo de los 3.4 defectos por millón
de oportunidades del Seis Sigma, por ejemplo, las
veces que usted entra en su casa, si lo hiciera con
99.9% de aciertos, de a cuatro entradas por día, cada
250 días se metería en la casa del vecino o en otra
que no fuera la suya.
De acuerdo con Seis Sigma de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades, se infieren 1.003 defectos
por cada 295,000 oportunidades, de a cuatro
entradas por día, matemáticamente se esperaría la
primera equivocación de casa a los 202 años.
Otro ejemplo son los latidos del corazón de una
persona, si cada latido se considera como una oportunidad,
entonces de acuerdo con Seis Sigma al corazón
se le “permitiría” 3.4 defectos o fallas por cada
millón de latidos. Si se consideran 70 latidos por minuto,
en teoría se tendrían las 3.4 fallas aproximadamente
cada diez días, lo que afortunadamente no
ocurre, por lo que el corazón está a más de 6ó. Suponiendo
que un corazón tenga su primera falla a los 70
años, es decir, a los 2,575,440,000 de latidos que equivalen
a 0.000388 fallas por millón; en la Tabla 2 se observa
que corresponde a 7.65025, es decir arriba de
Seis Sigma, con lo que se muestra que este proceso
que ocurre en el ser humano hace ver que el Seis Sigma
se queda corto.
Conclusión
Ciertamente la contribución de Motorola en el mundo
de la calidad ha sido relevante al cambiar las
metas de defectos de tantos por cien a tantos por
millón y con factibilidad práctica, desde luego con
los costos que esto implica, pero también con los
beneficios, que según se puede ver han sido mucho
mayores que las inversiones de acuerdo con lo
que se menciona en el sitio www.seis-sigma.com
(2002).
Los 3.4 defectos por millón de oportunidades
se puede ver como una meta difícil de alcanzar,
algunas organizaciones estarían orgullosas de
alcanzar un nivel del 99.9% de no defectuosos, pero
dependiendo del o los procesos, se tienen situaciones
en donde este porcentaje es bajo y otras en
donde tal vez se tengan menos de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades.
Por ejemplo si una aerolínea tuviera el 99.9%
de no defectos en sus operaciones de despegue y
aterrizaje, tendría un “defecto” o problema cada
1000 operaciones, si realiza diez vuelos diariamente,
en teoría cada 100 días surgiría algún problema
en las operaciones, lo que afortunadamente no sucede,
y que hace pensar que está más arriba del
99.9% en cuanto a los no defectuosos. Suponga
que tiene el mismo valor para el freno de su automóvil,
es de esperarse un problema por cada 1000
veces que presione el freno, si lo hace 100 veces
por día, en teoría cada diez días le aparecería un
defecto.
Finalmente, se puede decir que el movimiento
Seis Sigma es como el regreso de la calidad a sus orígenes,
con un fuerte soporte en la estadística, en la
observación y análisis de la variabilidad, solo que se
involucra a la gente con papeles bien definidos y finalmente
es una filosofía de administración.
Referencias
• Cariño, Rubén. Índices de Calidad en el Desarrollo de Software
de Tiempo Real. Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5,
septiembre/octubre de 1998, pp. 212-218.
• Lucas, James M. The Essential Six Sigma Quality Progress,
enero 2002, pp. 27-31.
• Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos.
Guía de Bolsillo con las Herramientas para el Mejoramiento
Continuo. GOAL/QPC 13 Branch Street Methuen, Ma. 01844.
• Nave, Dave. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory
of Constraints. Quality Progress, Marzo 2002, pp. 73-78.
• Nuevo Larousse Manual ilustrado, Editorial Larousse, México,
1970.
• Project Management Institute. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ed. 2000
Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000. pp. 4, 30-31.
www.pmi.org
• Pyzdek, Thomas. Motorola’s Six Sigma Program, tomado de
The Complete Guide to the CQE, 1966, Tucson: Quality
Publishing Inc. www.qualitydigest.com/dec97/html/motsix.html
• Rodríguez Guillermo et al. La Investigación y la Norma ISO
9000 Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5, septiembre-octubre,
1998, pp. 234-244.
• Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos ISO 9001:2000,
COPANT/ISO 9001:200 NMX-CC-9001-IMNC-2000.
• www.asme.org/asmevirtualcampus/OpenProjMgmt.html
• www.dictionary.com
• www.seis-sigma.com
• www.whatis.com
Basado en el trabajo de RUBÉN ISAAC CARIÑO GARAY
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
