¿Qué son los organismos no lucrativos? ¿De qué forma pueden ayudar las relaciones públicas en lograr sus objetivos? Como comienzo podemos dividir los tipos de organismos no lucrativos:
1) Empresas conscientes de su responsabilidad social y
2) organismos dedicados a fines no económicos.
Dentro del primer grupo, es importante resaltar que hoy en día ya no se trata de hablar de filantropía como un acto de responsabilidad social, sino de una nueva forma de hacer negocios, donde el compromiso con la sociedad –apoyo a comunidades en desarrollo, grupos sociales con necesidades específicas, cuidado del medio ambiente -, se convierte en valor agregado para ganar la voluntad de las audiencias objetivo de las empresas.
Por otro lado, existen los organismos dedicados a un objetivo común, que no es de carácter económico, sino que apoyan a causas o un bien común como cuestiones deportivas, culturales, en pro de la comunidad que tienden al desarrollo de la misma como educación, salud, entre otros.
El crecimiento del sector de organizaciones privadas y públicas no lucrativas, ha generado la necesidad de desarrollar estrategias específicas hacia los diferentes públicos de interés. Y para estos dos tipos de organismos, las actividades de relaciones públicas son fundamentales como apoyo a sus objetivos.
Las actividades filantrópicas en el ámbito empresarial
Dentro del sector empresarial las causas sociales son una estrategia de largo plazo que están relacionadas con cuestiones mutuamente benéficas, creando un grupo especialmente dirigido a actividades filantrópicas, o bien, a una relación que se establece entre una empresa y una organización no lucrativa, en vías de facilitar que cada parte alcance sus respectivos objetivos de comunicación, recursos humanos, mercadotecnia y relaciones públicas.
En la constante lucha por acrecentar el número de consumidores y obtener su buena voluntad con el objetivo de ampliar sus mercados, las actividades dirigidas a la responsabilidad social de las empresas se fundamenta en una estrategia de comercialización que une la imagen de marca con las causas sociales.
Por otro lado, no obstante que la responsabilidad social de muchas empresas se ha reducido a generar empleos y pagar impuestos, cada vez son más los ejemplos de las corporaciones que establecen programas en beneficio de la comunidad.
Esta actividad filantrópica en el ámbito empresarial ha demostrado que los consumidores comienzan a responder satisfactoriamente a este tipo de programas. Debido a la escasez de credibilidad en muchas de las organizaciones de la sociedad civil, las personas prefieren participar en actividades que están respaldadas por empresas que les son familiares.
Las empresas que desarrollan programas con objetivos filantrópicos deben estar orientadas a causas de interés de acuerdo al perfil de sus audiencias objetivo y que además de ser acordes a la filosofía de la compañía, deben relacionarse con su giro o actividad, y ser financieramente posible.
Y en este rubro de responsabilidad social, las relaciones públicas juegan un rol trascendental en el éxito de este tipo de programas, pues a través de esta disciplina, además de dar a conocer y difundir estas actividades, también se puede llegar a un grupo de posibles participantes, tanto en forma económica como directa.
Adicionalmente, en la actualidad hay un sin fin de empresas dedicadas a participar activamente en cuestiones filantrópicas, ya sea participando con asociaciones dedicadas a este tipo de actividades en pro de la sociedad, o bien, a través de la creación de fundaciones orientadas a cuestiones no lucrativas. Es por esto, que las empresas se han percatado de que están participando en un mercado altamente competitivo, en el cual docenas de organizaciones buscan destacarse, y en donde las relaciones públicas son una herramienta necesaria; Pues sólo a través de la comunicación con este tipo de actividades, las empresas pueden estar presentes en la mente y corazón de sus audiencias objetivo.
Las relaciones públicas básicas para los organismos no lucrativos
Cada vez más la credibilidad y seriedad está impactando en la imagen de las organizaciones no lucrativas, siendo ésta su carta de presentación, con la que no sólo genera una buena voluntad hacia las funciones que desempeña y al propio organismos, sino que es la herramienta utilizada para generar ingresos y la participación activa de las personas. En este punto, las relaciones públicas para actividades sin fines de lucro, son hoy una disciplina esencial para optimizar la administración y el sustento de toda entidad sin fin de lucro.
Las actividades de relaciones públicas pueden ser innumerables para este tipo de entidades, pues van desde las actividades sociales para recaudar fondos, búsqueda de patrocinios, historias de éxito hasta una relación activa y constante con los medios de comunicación. Por ello, la importancia de desarrollar un plan estratégico de relaciones públicas que dé forma y dirección a todos los mensajes a difundir para ganar no sólo el aprecio de la sociedad, sino también su apoyo para alcanzar los objetivos filantrópicos y beneficiar realmente al sector al que se han dirigido.
Los medios de comunicación dentro de las actividades de organismos no lucrativos deben formar parte de las tácticas continuas en relaciones públicas, pues es bien sabido que la mayor parte de la información que recibimos día a día, proviene de lo generado a través de los medios de comunicación; y una premisa más es que la mayor parte de las ocasiones, nuestras decisiones y acciones están fundamentadas en lo percibido a través de los medios.
Es por esto que las relaciones con los medios constituyen para las entidades no lucrativas, un área estratégica a considerar y con ello, mantener presencia e imagen constante que les permita no sólo no ser olvidados por sus audiencias objetivo, sino mantenerlos en un lugar preferencial dentro de su toma de decisiones.
Basado en el libro “RELACIONES PÚBLICAS" de Carlos Bonilla y Manuel Alonso
lunes, 27 de abril de 2009
sábado, 25 de abril de 2009
Caso: "Un Centro Excelente": Hacia una Enseñanza de Excelencia
Caso de Estudio
“UN CENTRO EXCELENTE”
La Calidad en la Educación: Hacia una Enseñanza de Excelencia
I. ANÁLISIS GENERAL SOBRE LA CALIDAD EN LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA
Según la Organización Iberoamericana, el Modelo de Evaluación para la Calidad de Instituciones Educativas, debe intentar recoger las características para una Enseñanza de Excelencia, que podrían identificarse a través de Indicadores como:
Ø Sus resultados: que satisfagan plena y consistentemente a todos los vinculados con la Enseñanza, es decir, ideólogos, dirección, gerencias, profesorado, y alumnos
Ø Su Sistema de Gestión: que asegure la continuidad de estos mismos resultados en el tiempo
Ø Su Liderazgo: ejercido por todos los directivos y gerentes involucrados con una clara vocación y compromiso para mejorar permanentemente los Resultados a través del perfeccionamiento constante del Sistema de Gestión
El enfoque para una Enseñanza de Excelencia debería centrarse en:
Ø Definir Metodologías para mejorar los procesos de enseñanza atendiendo a las necesidades de los estudiantes.
Ø Gestionar las Instituciones con la Máxima Eficiencia en el uso de todos los recursos a su alcance
Ø Promover las Buenas Prácticas de Enseñanza y su mejora a través de una Evaluación Continua
La Misión de una Enseñanza de Excelencia debería:
Ø Agregar Valor a todos sus estudiantes potenciando sus capacidades, su creatividad, y su razonamiento
Ø Formar personas íntegras, responsables, y autosuficientes
Ø Formar técnicos y profesionales capaces
Ø Prestar servicios de enseñanza, tecnológicos, etc.
Ø Desarrollar la investigación básica y aplicada
Ø Promover el desarrollo del pensamiento en un marco de libertad, creatividad, e independencia
La identificación y definición del “Cliente” en una Enseñanza de Excelencia debería pasar por:
Ø Clientes externos:
o Estudiantes
o Padres
o Organizaciones de Enseñanza complementaria y /o de apoyo
o Empresas y empresarios futuros empleadores
o La Comunidad
o La Administración
Ø Clientes internos:
o Profesores y Educadores del centro
o Otros profesores y educadores externos, complementarios y /o de apoyo
o La dirección y gerencia del centro
La definición e identificación y definición del “Producto”
Ø Posible Definición del Producto: Podría ser el resultado de un proceso que integra el concepto de excelencia en la totalidad de su servicio
Ø El Producto por tanto sería la propia Educación de Calidad, y en su caso más óptico lo que hemos venido a llamar Enseñanza de Excelencia, entendiendo como tal, la mejora en las aptitudes intelectuales, competencias, hábitos, y como no en las conductas del educando.
Ø Asimismo, podríamos definir como Enseñanza en general y de forma elemental aquel conjunto de procesos que una institución educativa administra para proveer educación.
Ø En consecuencia, la institución o centro educativo no puede sino centrarse en una mejora continua basándose en la Calidad de la Enseñanza, a través de un Modelo de Gestión.
Necesidad de un Modelo de Gestión en la Enseñanza
Ø Estableciendo una Herramienta de Gestión para la mejora continua de la institución en forma integral e integrada, orientándola a la satisfacción de los “Clientes”
Ø Posibilitando la Medición de la Gestión, a través de la comparación con los Objetivos establecidos y con sus Referentes
Ø Sirviendo, en definitiva, de referencia para la Autoevaluación Interna Continuada así como para la Evaluación Institucional requerida por la Administración pertinente.
Conceptos fundamentales a asumir por todas las partes interesadas en la Enseñanza de Excelencia:
Ø Liderazgo del Equipo de Dirección y Gerencias
Ø Visión de futuro a largo alcance
Ø Mejora continua y aprendizaje institucional
Ø Orientación hacia los resultados
Ø Enfoque en los estudiantes e interesados
Ø Educación centrada en el aprendizaje formativo
Ø Estrategia de evaluación del conocimiento, competencias, y habilidades de los estudiantes
Ø Compromiso y desarrollo del personal docente y no docente
Ø Calidad y prevención desde el diseño
Ø Gestión en función de evidencias
Ø Administración de los recursos y procesos de la Institución
Ø Relación con proveedores y prestadores de servicios
Ø Integración Institucional
Ø Responsabilidad pública y social
Los Indicadores necesarios mínimos a valorar (se indica puntuación según organismo referido en encabezamiento como ejemplo real válido) en una Enseñanza de Excelencia deberían ser, por orden de importancia:
Ø Resultados del desempeño de la Institución: 350 puntos
Ø Liderazgo: 200 puntos
Ø Enfoque centrado en estudiantes: 120 puntos
Ø Enfoque en el profesorado /educador y demás staff: 90 puntos
Ø Gestión de los procesos educativos y de apoyo: 90 puntos
Ø Planeamiento Estratégico a largo: 80 puntos
Ø Información y Comunicación: 70 puntos
La Claves de los Criterios de los indicadores deberían:
Ø Estar dirigidos a mejorar los resultados globales del desempeño de la Institución:
o Desempeño de los estudiantes
o Logros /satisfacción de los estudiantes
o Satisfacción de todas las partes interesadas
o Comparación con instituciones similares y sobresalientes
o Uso efectivo y eficientes de los recursos
Ø El Modelo debería ser adaptable y no prescriptivo. No es prescriptivo, porque se focaliza en los resultados y no en los procedimientos, herramientas y organizaciones
Ø Proporcionar un enfoque sistémico para la alineación de los objetivos en toda la institución, mediante vínculos dinámicos entre los factores
La Autoevaluación debería ser un examen integral sistemático de todas las actividades y resultados de una Institución comparados con un Modelo de Gestión Integral, cuyos beneficios serían:
Ø Discernir fortalezas y debilidades del modelo de Enseñanza
Ø Distinguir su potencial
Ø Desarrollar un Plan de Mejora
Ø Efectuar un seguimiento de los progresos realizados
Por último, las CONCLUSIONES, en consecuencia, podrían ser:
Ø Las Instituciones y Centros deberían presentar un Modelo de Enseñanza de Excelencia
Ø La autoevaluación es el camino previo para
o La detección de fortalezas y aspectos a mejorar
o Plan de acción y priorización
o Implementación
o Nueva autoevaluación
o Mejora continua
Ø La Evaluación por los examinadores e inspectores como medición externa detectaría
o Una visión del profesional imparcial
o Consenso del equipo evaluador
o Visita inspección: Evaluación de toda la Institución
o Informe de realimentación
o Mejora Continua
II. REFLEXIÓN SOBRE INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA. VENTAJAS Y DEFICIENCIAS
Los requerimientos de calidad aplicados a la Enseñanza de Excelencia implican no sólo identificar y comprender el comportamiento de las variables que inciden en estos procesos sino que también determinar el nivel mínimo de calidad necesario para garantizar una enseñanza eficaz y eficiente, y por otro la continuidad y desarrollo de la Institución.
El nivel de calidad es un concepto que puede ser medido y evaluado "per se" (normativo) o en términos relativos: comparación con pares, percepción de las partes interesadas, etc.
Otro tema relevante es definir qué es más importante: alcanzar un cierto nivel de calidad o evolucionar en un contexto dinámico hacía la Enseñanza de Excelencia.
Estos conceptos relativos, intangibles y muchas veces subjetivos, no permiten una evaluación concreta y /o absoluta, lo que obliga al diseño de mecanismos de control diferentes. El resultado de ello es la creación de "indicadores" que permiten relacionar funcionamiento, recursos, y resultados respecto a actividades, eventos, procesos, unidades organizacionales, y otros componentes de la Institución.
Las Instituciones pueden y deben tener más calidad pero, además, necesitan tener evidencias de ello para justificar ante quienes les proporcionan recurso, sean éstos las autoridades estatales, sus usuarios, o clientes, que sus aportes están siendo bien utilizados, de forma eficiente.
La evaluación de la Enseñanza de Excelencia en Instituciones debe constituir un valioso instrumento que proporcione elementos de juicio para analizar a fondo los procesos educativos, convirtiéndose en un proceso que arroje información para promover y asegurar la mayor calidad, eficiencia, productividad, y pertinencia de las acciones y resultados de la enseñanza.
Desde la década de los años 70 se ha propuesto la utilización de indicadores para definir de una manera objetiva la calidad y eficiencia de la enseñanza y como un mecanismo a través del cual las Instituciones pudieran dar cuenta del cumplimiento de su responsabilidad educativa (accountability).
Desde la óptica de la evaluación se han buscado diferentes definiciones para el término "indicador". Es así como en un trabajo realizado por la OCDE, el Institutional Management in Higher Education Programm, se define indicador como "un valor numérico utilizado para medir algo difícil de cuantificar". También se define este término como un “instrumento que es utilizado para medir, comparar, dar seguimiento, y apoyar el avance de resultados y representan medidas sobre aspectos que no son directamente mensurables”.
Sin embargo, la realidad de la Enseñanza de Excelencia es enormemente compleja, por lo que ningún indicador particular podría abarcarla en su globalidad. Particularmente en el ámbito de la Enseñanza de Excelencia la complejidad se refiere a qué tipo de evaluación resulta más adecuada, dada la naturaleza del objeto de estudio que constituye la calidad de dichas Instituciones. Para intentarlo se necesitan muchos indicadores, que en conjunto cubran sus múltiples dimensiones.
Es fácil contar con información sobre el número de docentes, el de alumnos o el de libros en la biblioteca, y construir indicadores –ratios en definitiva- como el de alumnos por docente, o el de libros por alumno. Sin embargo, no se cuenta habitualmente con información suficiente para evaluar aspectos más complejos, pero esenciales si se quiere tener una visión completa de la calidad, tales como el grado en que se logran efectivamente los objetivos curriculares, tanto en el dominio cognoscitivo –aptitudes- como, con mayor dificultad aún, en el afectivo –actitudes-.
Los indicadores tienen el atractivo de su claridad pero su limitante radica en que no es posible traducir, con precisión, las complejidades del proceso de interacción que se da en la docencia a términos numéricos. Es por esta razón, solamente se proponen indicadores de evaluación de la calidad y de la productividad para algunas áreas, ya que en otras, por su fuerte contenido subjetivo, no es posible establecer indicadores y menos aún estándares.
Algunas bases para la definición de indicadores en la Enseñanza de Excelencia
Al definir la calidad en la Enseñanza de Excelencia por medio de los resultados obtenidos del proceso, la consecuencia clara es que se deben evaluar resultados tales como: satisfacción personal del alumno, desempeño laboral, y contribución al desarrollo económico y social, pero, para hacer que la enseñanza cumpla con los requerimientos de calidad y eficiencia establecidos, es necesario efectuar una evaluación a nivel del proceso y de sus componentes, como una forma de asegurar que el resultado sea de calidad. Para esta evaluación son necesarios los indicadores.
Para la formulación de indicadores se considera como base conceptual el modelo propuesto, el cual postula que en el proceso de la Enseñanza de Excelencia intervengan elementos materiales y elementos intelectuales que afectan la transformación del alumno en un profesional o técnico, y más allá, en una persona madura y responsable. Además, deberían formularse las siguientes bases de actuación:
Ø La calidad de la enseñanza sólo puede ser definida, calificada, y evaluada, por quien usa o se beneficia del proceso: alumnos, organizaciones que emplean a dichos estudiantes, y la sociedad que recibe el aporte económico y social del educando.
Ø Cada elemento interviniente en el proceso de enseñanza, posee dos dimensiones: una dimensión a la que se denominará real, y una dimensión denominada aparente.
Ø La dimensión real se relaciona con los aspectos cuantitativos del producto, es decir, con sus aspectos físicos o tangibles.
Ø La dimensión aparente, en cambio, está relacionada con la percepción del producto que tienen los alumnos, interesados, o la propia sociedad, es decir, su apreciación es subjetiva.
Ø La percepción incide sobre la satisfacción o grado de cumplimiento de expectativas personales del alumno, de manera que una percepción positiva de los elementos que afectan la enseñanza incide en una mayor satisfacción y por lo tanto, se crea la imagen de calidad de la misma.
Ø La dimensión real del producto incide en la percepción del mismo.
Ø La dimensión aparente del producto incide de manera indirecta en la dimensión real. Una percepción positiva de cada elemento contribuye a crear las condiciones para mejorar la dimensión real.
Ø La dimensión real del elemento contribuye de manera indirecta en el resultado de calidad de la enseñanza, expresada como satisfacción de las expectativas personales, el adecuado desempeño laboral, y contribución positiva al desarrollo económico y social, al generar las condiciones necesarias para que el proceso de transformación, que llamamos Enseñanza de Excelencia, se lleve a cabo.
Ø Para construir indicadores que permitan evaluar los procesos y por ende permitan contribuir a mejorar la enseñanza y su eficiencia es necesario construir indicadores intermedios que midan cada producto en sus dimensiones parciales: real y aparente. Y después establecer relaciones entre dichos indicadores de manera de evaluar el impacto del producto en el resultado final.
III. PROPUESTA DE ALGUNOS INDICADORES INTERESANTES PARA LA EVALUACIÓN DE LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA
Construcción de posibles indicadores
Para evaluar la calidad y eficiencia de la Enseñanza de Excelencia, es necesario primero elaborar indicadores intermedios, para medir cada dimensión dentro de cada producto considerado en el modelo. A partir de los indicadores de medición de las dimensiones es posible elaborar los indicadores de evaluación.
1. INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA DIMENSIÓN REAL
1.1. Producto material:
Los indicadores que se construyan para esta dimensión deberían poder medir la capacidad o disponibilidad de recursos con que cuenta la Institución para llevar a cabo el proceso de enseñanza.
Para efectuar la medición, se debe recurrir a la recolección de información física o tangible objetiva y establecer su relación con los alumnos que están en el proceso.
A modo de ejemplo, podrían presentarse como posibles indicadores:
a) M2 de espacio destinado a salas (aulas) / Nº de alumnos: Representa los M2 de salas de clases existentes por alumnos
b) Nº de volúmenes por título en biblioteca /Nº de alumnos: Muestra la cantidad de volúmenes por título con relación al número de alumnos.
c) Nº de computadoras destinados a alumnos /Nº de alumnos: Muestra la disponibilidad de computadoras con relación a los alumnos.
De esta manera, el recurso material queda relativizado en función de los alumnos participantes del proceso.
Asimismo, es posible variar el denominador y medir, por ejemplo, la disponibilidad del recurso en función de diferentes tipos alumnos: alumnos por carrera, alumnos de primer año, etc.
1.2. Producto Intelectual:
Los indicadores de medición para esta dimensión, dan cuenta de la dotación de productos intelectuales subjetivos de la Institución de educación superior que serán empleados en la enseñanza.
Para efectuar la medición, se debería contar con información tangible, aunque a veces sea complicado.
Podrían considerarse los siguientes indicadores, a manera de ejemplo:
a) Nº de docentes /Nº de alumnos: Establece una proporción de académicos con relación a los alumnos.
b) Nº de académicos doctorados /Nº Total de académicos: Mide la proporción de académicos con grado de doctor con relación al total de académicos que posee la Institución.
c) Nº horas teóricas /Nº de horas totales del currículo: Nos ofrece la proporción de horas teóricas como proporción del número total de horas que contempla el currículo.
2. INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA DIMENSIÓN APARENTE
Para medir la dimensión aparente o percepción de cada producto, es necesario recurrir a las encuestas de opinión a alumnos, empleadores, o sociedad en general, como fuente de información y, por medio de una escala numérica (que podría ir por ejemplo desde 1 a 7), transformar una variable cualitativa, como lo es la percepción, en una variable cuantitativa.
Estas escalas suelen consistir en un formulario de doble entrada. En sentido horizontal se representan los aspectos a evaluar, y sobre los cuales el encuestado debe manifestar su opinión /percepción y, en sentido vertical la escala de graduación.
El indicador de medición puede corresponder al valor medio o a la moda de la percepción de la calidad asociada al producto.
En el cuestionario, el encuestado debe indicar, además, cuál debería ser el nivel deseado –óptimo- para el producto.
3. INDICADORES DE CALIDAD
A partir de los indicadores de medición de la dimensión aparente de cada producto, es posible elaborar un tipo de indicador de evaluación de la calidad de la enseñanza, que permitiese evaluar la calidad a nivel de los productos que inciden en el proceso. Este indicador se denominará "Nivel de Satisfacción".
El indicador "Nivel de Satisfacción" relaciona el nivel Percibido con el nivel Deseado para cada producto.
De modo que el Nivel de Satisfacción será el cociente entre 2 valores numéricos: Si el nivel deseado de la variable es 7, y el nivel percibido es 5, entonces el indicador queda expresado como 7/5 = 1.4
El valor obtenido por este indicador debe interpretarse como el nivel de satisfacción alcanzado en relación con el nivel deseado. Este indicador debe ser mayor o igual a cero.
Un indicador definido de esta manera permite administrar los productos para generar mejoras en la percepción y por ende en la calidad.
El valor obtenido, debe evaluarse comparándolo con un estándar previamente establecido.
El estándar a utilizar para efectos de evaluación y control puede provenir de la experiencia (histórico), también podría ser el valor medio para igual indicador del sistema de Enseñanza de Excelencia, o incluso la evaluación podría centrarse en la verificación del cumplimiento de metas de la propia Institución.
4. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Para construir el indicador de evaluación de productividad debe efectuarse una combinación de los indicadores de medición de las dimensiones aparente y real, para cada producto considerado en el modelo:
A modo de ejemplo:
a) Elemento Profesores:
a. Indicador de medición de la dimensión real: Porcentaje de académicos jornada completa equivalente con grado de doctor.
b. Indicador de medición de la dimensión aparente: Calificación media de la percepción de la calidad del profesorado.
c. Indicador final: su relación
b) Elemento Infraestructura:
a. Indicador de medición de la dimensión real: Nº de laboratorios /Nº alumnos.
b. Indicador de medición de la dimensión aparente: Calificación media de la percepción de la calidad de los laboratorios.
c. Indicador final: su relación
El resultado cuantitativo obtenido que relaciona ambas dimensiones del elemento constituye un índice, al cual se puede asignar Base 100, de manera que el indicador no tiene relevancia a menos que sea considerado en un contexto temporal y sea empleado para medir la variación del índice (la cual puede ser porcentual) período a período, lo cual permite obtener información acerca del uso de los recursos para generar calidad y por ende puede ser empleado para evaluar la eficiencia del proceso.
Para un indicador como el descrito, no es posible la conceptualización de estándares: Es posible relacionar en términos proporcionales la mejora en percepción de calidad con el uso de recursos materiales, humanos y financieros que se destinan a elevar la dimensión real de la variable. De modo que se es más eficiente en la medida que el incremento en la calidad percibida sea mayor al empleo de recursos destinado al mejoramiento de la dimensión real.
“UN CENTRO EXCELENTE”
La Calidad en la Educación: Hacia una Enseñanza de Excelencia
I. ANÁLISIS GENERAL SOBRE LA CALIDAD EN LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA
Según la Organización Iberoamericana, el Modelo de Evaluación para la Calidad de Instituciones Educativas, debe intentar recoger las características para una Enseñanza de Excelencia, que podrían identificarse a través de Indicadores como:
Ø Sus resultados: que satisfagan plena y consistentemente a todos los vinculados con la Enseñanza, es decir, ideólogos, dirección, gerencias, profesorado, y alumnos
Ø Su Sistema de Gestión: que asegure la continuidad de estos mismos resultados en el tiempo
Ø Su Liderazgo: ejercido por todos los directivos y gerentes involucrados con una clara vocación y compromiso para mejorar permanentemente los Resultados a través del perfeccionamiento constante del Sistema de Gestión
El enfoque para una Enseñanza de Excelencia debería centrarse en:
Ø Definir Metodologías para mejorar los procesos de enseñanza atendiendo a las necesidades de los estudiantes.
Ø Gestionar las Instituciones con la Máxima Eficiencia en el uso de todos los recursos a su alcance
Ø Promover las Buenas Prácticas de Enseñanza y su mejora a través de una Evaluación Continua
La Misión de una Enseñanza de Excelencia debería:
Ø Agregar Valor a todos sus estudiantes potenciando sus capacidades, su creatividad, y su razonamiento
Ø Formar personas íntegras, responsables, y autosuficientes
Ø Formar técnicos y profesionales capaces
Ø Prestar servicios de enseñanza, tecnológicos, etc.
Ø Desarrollar la investigación básica y aplicada
Ø Promover el desarrollo del pensamiento en un marco de libertad, creatividad, e independencia
La identificación y definición del “Cliente” en una Enseñanza de Excelencia debería pasar por:
Ø Clientes externos:
o Estudiantes
o Padres
o Organizaciones de Enseñanza complementaria y /o de apoyo
o Empresas y empresarios futuros empleadores
o La Comunidad
o La Administración
Ø Clientes internos:
o Profesores y Educadores del centro
o Otros profesores y educadores externos, complementarios y /o de apoyo
o La dirección y gerencia del centro
La definición e identificación y definición del “Producto”
Ø Posible Definición del Producto: Podría ser el resultado de un proceso que integra el concepto de excelencia en la totalidad de su servicio
Ø El Producto por tanto sería la propia Educación de Calidad, y en su caso más óptico lo que hemos venido a llamar Enseñanza de Excelencia, entendiendo como tal, la mejora en las aptitudes intelectuales, competencias, hábitos, y como no en las conductas del educando.
Ø Asimismo, podríamos definir como Enseñanza en general y de forma elemental aquel conjunto de procesos que una institución educativa administra para proveer educación.
Ø En consecuencia, la institución o centro educativo no puede sino centrarse en una mejora continua basándose en la Calidad de la Enseñanza, a través de un Modelo de Gestión.
Necesidad de un Modelo de Gestión en la Enseñanza
Ø Estableciendo una Herramienta de Gestión para la mejora continua de la institución en forma integral e integrada, orientándola a la satisfacción de los “Clientes”
Ø Posibilitando la Medición de la Gestión, a través de la comparación con los Objetivos establecidos y con sus Referentes
Ø Sirviendo, en definitiva, de referencia para la Autoevaluación Interna Continuada así como para la Evaluación Institucional requerida por la Administración pertinente.
Conceptos fundamentales a asumir por todas las partes interesadas en la Enseñanza de Excelencia:
Ø Liderazgo del Equipo de Dirección y Gerencias
Ø Visión de futuro a largo alcance
Ø Mejora continua y aprendizaje institucional
Ø Orientación hacia los resultados
Ø Enfoque en los estudiantes e interesados
Ø Educación centrada en el aprendizaje formativo
Ø Estrategia de evaluación del conocimiento, competencias, y habilidades de los estudiantes
Ø Compromiso y desarrollo del personal docente y no docente
Ø Calidad y prevención desde el diseño
Ø Gestión en función de evidencias
Ø Administración de los recursos y procesos de la Institución
Ø Relación con proveedores y prestadores de servicios
Ø Integración Institucional
Ø Responsabilidad pública y social
Los Indicadores necesarios mínimos a valorar (se indica puntuación según organismo referido en encabezamiento como ejemplo real válido) en una Enseñanza de Excelencia deberían ser, por orden de importancia:
Ø Resultados del desempeño de la Institución: 350 puntos
Ø Liderazgo: 200 puntos
Ø Enfoque centrado en estudiantes: 120 puntos
Ø Enfoque en el profesorado /educador y demás staff: 90 puntos
Ø Gestión de los procesos educativos y de apoyo: 90 puntos
Ø Planeamiento Estratégico a largo: 80 puntos
Ø Información y Comunicación: 70 puntos
La Claves de los Criterios de los indicadores deberían:
Ø Estar dirigidos a mejorar los resultados globales del desempeño de la Institución:
o Desempeño de los estudiantes
o Logros /satisfacción de los estudiantes
o Satisfacción de todas las partes interesadas
o Comparación con instituciones similares y sobresalientes
o Uso efectivo y eficientes de los recursos
Ø El Modelo debería ser adaptable y no prescriptivo. No es prescriptivo, porque se focaliza en los resultados y no en los procedimientos, herramientas y organizaciones
Ø Proporcionar un enfoque sistémico para la alineación de los objetivos en toda la institución, mediante vínculos dinámicos entre los factores
La Autoevaluación debería ser un examen integral sistemático de todas las actividades y resultados de una Institución comparados con un Modelo de Gestión Integral, cuyos beneficios serían:
Ø Discernir fortalezas y debilidades del modelo de Enseñanza
Ø Distinguir su potencial
Ø Desarrollar un Plan de Mejora
Ø Efectuar un seguimiento de los progresos realizados
Por último, las CONCLUSIONES, en consecuencia, podrían ser:
Ø Las Instituciones y Centros deberían presentar un Modelo de Enseñanza de Excelencia
Ø La autoevaluación es el camino previo para
o La detección de fortalezas y aspectos a mejorar
o Plan de acción y priorización
o Implementación
o Nueva autoevaluación
o Mejora continua
Ø La Evaluación por los examinadores e inspectores como medición externa detectaría
o Una visión del profesional imparcial
o Consenso del equipo evaluador
o Visita inspección: Evaluación de toda la Institución
o Informe de realimentación
o Mejora Continua
II. REFLEXIÓN SOBRE INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA. VENTAJAS Y DEFICIENCIAS
Los requerimientos de calidad aplicados a la Enseñanza de Excelencia implican no sólo identificar y comprender el comportamiento de las variables que inciden en estos procesos sino que también determinar el nivel mínimo de calidad necesario para garantizar una enseñanza eficaz y eficiente, y por otro la continuidad y desarrollo de la Institución.
El nivel de calidad es un concepto que puede ser medido y evaluado "per se" (normativo) o en términos relativos: comparación con pares, percepción de las partes interesadas, etc.
Otro tema relevante es definir qué es más importante: alcanzar un cierto nivel de calidad o evolucionar en un contexto dinámico hacía la Enseñanza de Excelencia.
Estos conceptos relativos, intangibles y muchas veces subjetivos, no permiten una evaluación concreta y /o absoluta, lo que obliga al diseño de mecanismos de control diferentes. El resultado de ello es la creación de "indicadores" que permiten relacionar funcionamiento, recursos, y resultados respecto a actividades, eventos, procesos, unidades organizacionales, y otros componentes de la Institución.
Las Instituciones pueden y deben tener más calidad pero, además, necesitan tener evidencias de ello para justificar ante quienes les proporcionan recurso, sean éstos las autoridades estatales, sus usuarios, o clientes, que sus aportes están siendo bien utilizados, de forma eficiente.
La evaluación de la Enseñanza de Excelencia en Instituciones debe constituir un valioso instrumento que proporcione elementos de juicio para analizar a fondo los procesos educativos, convirtiéndose en un proceso que arroje información para promover y asegurar la mayor calidad, eficiencia, productividad, y pertinencia de las acciones y resultados de la enseñanza.
Desde la década de los años 70 se ha propuesto la utilización de indicadores para definir de una manera objetiva la calidad y eficiencia de la enseñanza y como un mecanismo a través del cual las Instituciones pudieran dar cuenta del cumplimiento de su responsabilidad educativa (accountability).
Desde la óptica de la evaluación se han buscado diferentes definiciones para el término "indicador". Es así como en un trabajo realizado por la OCDE, el Institutional Management in Higher Education Programm, se define indicador como "un valor numérico utilizado para medir algo difícil de cuantificar". También se define este término como un “instrumento que es utilizado para medir, comparar, dar seguimiento, y apoyar el avance de resultados y representan medidas sobre aspectos que no son directamente mensurables”.
Sin embargo, la realidad de la Enseñanza de Excelencia es enormemente compleja, por lo que ningún indicador particular podría abarcarla en su globalidad. Particularmente en el ámbito de la Enseñanza de Excelencia la complejidad se refiere a qué tipo de evaluación resulta más adecuada, dada la naturaleza del objeto de estudio que constituye la calidad de dichas Instituciones. Para intentarlo se necesitan muchos indicadores, que en conjunto cubran sus múltiples dimensiones.
Es fácil contar con información sobre el número de docentes, el de alumnos o el de libros en la biblioteca, y construir indicadores –ratios en definitiva- como el de alumnos por docente, o el de libros por alumno. Sin embargo, no se cuenta habitualmente con información suficiente para evaluar aspectos más complejos, pero esenciales si se quiere tener una visión completa de la calidad, tales como el grado en que se logran efectivamente los objetivos curriculares, tanto en el dominio cognoscitivo –aptitudes- como, con mayor dificultad aún, en el afectivo –actitudes-.
Los indicadores tienen el atractivo de su claridad pero su limitante radica en que no es posible traducir, con precisión, las complejidades del proceso de interacción que se da en la docencia a términos numéricos. Es por esta razón, solamente se proponen indicadores de evaluación de la calidad y de la productividad para algunas áreas, ya que en otras, por su fuerte contenido subjetivo, no es posible establecer indicadores y menos aún estándares.
Algunas bases para la definición de indicadores en la Enseñanza de Excelencia
Al definir la calidad en la Enseñanza de Excelencia por medio de los resultados obtenidos del proceso, la consecuencia clara es que se deben evaluar resultados tales como: satisfacción personal del alumno, desempeño laboral, y contribución al desarrollo económico y social, pero, para hacer que la enseñanza cumpla con los requerimientos de calidad y eficiencia establecidos, es necesario efectuar una evaluación a nivel del proceso y de sus componentes, como una forma de asegurar que el resultado sea de calidad. Para esta evaluación son necesarios los indicadores.
Para la formulación de indicadores se considera como base conceptual el modelo propuesto, el cual postula que en el proceso de la Enseñanza de Excelencia intervengan elementos materiales y elementos intelectuales que afectan la transformación del alumno en un profesional o técnico, y más allá, en una persona madura y responsable. Además, deberían formularse las siguientes bases de actuación:
Ø La calidad de la enseñanza sólo puede ser definida, calificada, y evaluada, por quien usa o se beneficia del proceso: alumnos, organizaciones que emplean a dichos estudiantes, y la sociedad que recibe el aporte económico y social del educando.
Ø Cada elemento interviniente en el proceso de enseñanza, posee dos dimensiones: una dimensión a la que se denominará real, y una dimensión denominada aparente.
Ø La dimensión real se relaciona con los aspectos cuantitativos del producto, es decir, con sus aspectos físicos o tangibles.
Ø La dimensión aparente, en cambio, está relacionada con la percepción del producto que tienen los alumnos, interesados, o la propia sociedad, es decir, su apreciación es subjetiva.
Ø La percepción incide sobre la satisfacción o grado de cumplimiento de expectativas personales del alumno, de manera que una percepción positiva de los elementos que afectan la enseñanza incide en una mayor satisfacción y por lo tanto, se crea la imagen de calidad de la misma.
Ø La dimensión real del producto incide en la percepción del mismo.
Ø La dimensión aparente del producto incide de manera indirecta en la dimensión real. Una percepción positiva de cada elemento contribuye a crear las condiciones para mejorar la dimensión real.
Ø La dimensión real del elemento contribuye de manera indirecta en el resultado de calidad de la enseñanza, expresada como satisfacción de las expectativas personales, el adecuado desempeño laboral, y contribución positiva al desarrollo económico y social, al generar las condiciones necesarias para que el proceso de transformación, que llamamos Enseñanza de Excelencia, se lleve a cabo.
Ø Para construir indicadores que permitan evaluar los procesos y por ende permitan contribuir a mejorar la enseñanza y su eficiencia es necesario construir indicadores intermedios que midan cada producto en sus dimensiones parciales: real y aparente. Y después establecer relaciones entre dichos indicadores de manera de evaluar el impacto del producto en el resultado final.
III. PROPUESTA DE ALGUNOS INDICADORES INTERESANTES PARA LA EVALUACIÓN DE LA ENSEÑANZA DE EXCELENCIA
Construcción de posibles indicadores
Para evaluar la calidad y eficiencia de la Enseñanza de Excelencia, es necesario primero elaborar indicadores intermedios, para medir cada dimensión dentro de cada producto considerado en el modelo. A partir de los indicadores de medición de las dimensiones es posible elaborar los indicadores de evaluación.
1. INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA DIMENSIÓN REAL
1.1. Producto material:
Los indicadores que se construyan para esta dimensión deberían poder medir la capacidad o disponibilidad de recursos con que cuenta la Institución para llevar a cabo el proceso de enseñanza.
Para efectuar la medición, se debe recurrir a la recolección de información física o tangible objetiva y establecer su relación con los alumnos que están en el proceso.
A modo de ejemplo, podrían presentarse como posibles indicadores:
a) M2 de espacio destinado a salas (aulas) / Nº de alumnos: Representa los M2 de salas de clases existentes por alumnos
b) Nº de volúmenes por título en biblioteca /Nº de alumnos: Muestra la cantidad de volúmenes por título con relación al número de alumnos.
c) Nº de computadoras destinados a alumnos /Nº de alumnos: Muestra la disponibilidad de computadoras con relación a los alumnos.
De esta manera, el recurso material queda relativizado en función de los alumnos participantes del proceso.
Asimismo, es posible variar el denominador y medir, por ejemplo, la disponibilidad del recurso en función de diferentes tipos alumnos: alumnos por carrera, alumnos de primer año, etc.
1.2. Producto Intelectual:
Los indicadores de medición para esta dimensión, dan cuenta de la dotación de productos intelectuales subjetivos de la Institución de educación superior que serán empleados en la enseñanza.
Para efectuar la medición, se debería contar con información tangible, aunque a veces sea complicado.
Podrían considerarse los siguientes indicadores, a manera de ejemplo:
a) Nº de docentes /Nº de alumnos: Establece una proporción de académicos con relación a los alumnos.
b) Nº de académicos doctorados /Nº Total de académicos: Mide la proporción de académicos con grado de doctor con relación al total de académicos que posee la Institución.
c) Nº horas teóricas /Nº de horas totales del currículo: Nos ofrece la proporción de horas teóricas como proporción del número total de horas que contempla el currículo.
2. INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA DIMENSIÓN APARENTE
Para medir la dimensión aparente o percepción de cada producto, es necesario recurrir a las encuestas de opinión a alumnos, empleadores, o sociedad en general, como fuente de información y, por medio de una escala numérica (que podría ir por ejemplo desde 1 a 7), transformar una variable cualitativa, como lo es la percepción, en una variable cuantitativa.
Estas escalas suelen consistir en un formulario de doble entrada. En sentido horizontal se representan los aspectos a evaluar, y sobre los cuales el encuestado debe manifestar su opinión /percepción y, en sentido vertical la escala de graduación.
El indicador de medición puede corresponder al valor medio o a la moda de la percepción de la calidad asociada al producto.
En el cuestionario, el encuestado debe indicar, además, cuál debería ser el nivel deseado –óptimo- para el producto.
3. INDICADORES DE CALIDAD
A partir de los indicadores de medición de la dimensión aparente de cada producto, es posible elaborar un tipo de indicador de evaluación de la calidad de la enseñanza, que permitiese evaluar la calidad a nivel de los productos que inciden en el proceso. Este indicador se denominará "Nivel de Satisfacción".
El indicador "Nivel de Satisfacción" relaciona el nivel Percibido con el nivel Deseado para cada producto.
De modo que el Nivel de Satisfacción será el cociente entre 2 valores numéricos: Si el nivel deseado de la variable es 7, y el nivel percibido es 5, entonces el indicador queda expresado como 7/5 = 1.4
El valor obtenido por este indicador debe interpretarse como el nivel de satisfacción alcanzado en relación con el nivel deseado. Este indicador debe ser mayor o igual a cero.
Un indicador definido de esta manera permite administrar los productos para generar mejoras en la percepción y por ende en la calidad.
El valor obtenido, debe evaluarse comparándolo con un estándar previamente establecido.
El estándar a utilizar para efectos de evaluación y control puede provenir de la experiencia (histórico), también podría ser el valor medio para igual indicador del sistema de Enseñanza de Excelencia, o incluso la evaluación podría centrarse en la verificación del cumplimiento de metas de la propia Institución.
4. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Para construir el indicador de evaluación de productividad debe efectuarse una combinación de los indicadores de medición de las dimensiones aparente y real, para cada producto considerado en el modelo:
A modo de ejemplo:
a) Elemento Profesores:
a. Indicador de medición de la dimensión real: Porcentaje de académicos jornada completa equivalente con grado de doctor.
b. Indicador de medición de la dimensión aparente: Calificación media de la percepción de la calidad del profesorado.
c. Indicador final: su relación
b) Elemento Infraestructura:
a. Indicador de medición de la dimensión real: Nº de laboratorios /Nº alumnos.
b. Indicador de medición de la dimensión aparente: Calificación media de la percepción de la calidad de los laboratorios.
c. Indicador final: su relación
El resultado cuantitativo obtenido que relaciona ambas dimensiones del elemento constituye un índice, al cual se puede asignar Base 100, de manera que el indicador no tiene relevancia a menos que sea considerado en un contexto temporal y sea empleado para medir la variación del índice (la cual puede ser porcentual) período a período, lo cual permite obtener información acerca del uso de los recursos para generar calidad y por ende puede ser empleado para evaluar la eficiencia del proceso.
Para un indicador como el descrito, no es posible la conceptualización de estándares: Es posible relacionar en términos proporcionales la mejora en percepción de calidad con el uso de recursos materiales, humanos y financieros que se destinan a elevar la dimensión real de la variable. De modo que se es más eficiente en la medida que el incremento en la calidad percibida sea mayor al empleo de recursos destinado al mejoramiento de la dimensión real.
Caso: "Telefónica Perú"
Caso de Estudio
“TELEFÓNICA PERÚ”
ABSTRACT
Se nos solicita realizar un análisis y reflexión sobre el problema social y de RRHH en Telefónica Perú tras su fusión con la segunda compañía de telecomunicaciones local, desde diferentes ángulos y visiones.
Asimismo, debemos escribir una serie de comunicados en referencia a ésta cuestión destinados a: El Dtor Corporativo de Telefónica España, los Sindicatos y Asociaciones de Trabajadores, y una Note de Prensa a los medios.
DESCRIPCIÓN DINÁMICA DEL TRABAJO
Creo que falta información para poder realizar un análisis riguroso del tipo que se nos solicita. Debería existir documentación que nos sitúe en la situación y status laboral previa a las fusiones, pesos de plantilla, desempeños, etc. Asimismo, haría falta conocer en qué consiste el programa de retiro “Oportunidad” así como los planes de incentivo “Master, Senior, Campeón y Reto”, a quién va dirigido y bajo qué premisas. Básicamente en el documento se exhibe una base teórica y se habla de los resultados obtenidos por Telefónica.
REFLEXIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA DE EXPERTO EN RRHH
1.1. LA EMPRESA
1.1.1. Problema de negocio
El problema ante el que se encuentra Telefónica Perú es básicamente rentabilizar su inversión derivada de la compra de otra compañía de telecomunicaciones local.
La forma de conseguir dicha rentabilidad es a través de un retorno acelerado por lo que se decide potenciar dos fuertes estrategias:
1. Desarrollo de Negocio: Lanzamiento de campañas y nuevos productos
2. Reorganización de Plantilla: Eliminación de duplicidad de puestos como consecuencia de la fusión. Reducción drástica de número de empleados.
Dado el tema que nos ocupa nos centraremos en este punto.
Para lo que se Telefónica elabora, más bien solicita su elaboración a Andersen Consulting, un plan integral de RRHH y Social para la consecución de sus objetivos, que se desarrollará básicamente a través de un plan de prejubilación destinado a empleados por encima de los 50 años con verdaderas ventajas sociales, llamado “Programa de Retiro Voluntario Oportunidad”; y 4 planes de “desvinculación”, “de incentivación” según Telefónica, destinados a empleados por debajo de los 50 años con diferentes condiciones según edad, antigüedad y ubicación, y llamados “Master” “Senior” “Campeón” y Reto”. Basados en ofrecer una oportunidad de “autoempleo y creación de microempresas” al servicio de la propia Telefónica con la campaña “Fundemos un Negocio”; y de reubicación en terceras empresas a través de la campaña “Búsqueda Exitosa” con subcontratas también de Telefónica para lo que se llegó a acuerdos con Cooperativas y Agencias de Empleo locales.
Andersen Consulting tenía la obligación de no fallar si lo hacía no le pagaban una suma nada despreciable. La solución planteada fue un plan de retiro voluntario que involucraba además de un atractivo paquete económico, un mecanismo para proveer de oportunidades de empleo a los trabajadores que se acogieran al programa. Así se ofrecían los cuatro planes de incentivo monetario comentados a los distintos sectores de la población a desincorporar tomando en cuenta la edad y la antigüedad, especialmente.
Los beneficios adicionales (Fundemos un negocio y Búsqueda exitosa) tenían como objetivo dar asesoría y capacitación en la formación de empresas o en la búsqueda exitosa de empleo. Los logros estuvieron a la vista: 2.700 personas se desincorporaron voluntariamente, lo cual significó una reducción en la nómina de 22 por ciento; un retorno de la inversión (60 millones de dólares) esperado de 11 meses (pero realmente fue de seis); 36 por ciento se acogió a los beneficios adicionales; cero demandas judiciales ni conflictos laborales
Una demostración de una buena gerencia es nunca haber tenido que llegar a un downsizing, cuando la soga ya está en el cuello, lo viable es actuar de manera efectiva y planificada frente a los procesos de reorganización.
1.1.2. Problema Humano e Impacto Social
Telefónica debía desarrollar el plan bajo la máxima de garantía total, de forma que se lograse evitar el descontento y resentimiento de los desvinculados, el malestar generalizado de los que se quedan, demandas laborales, huelgas sindicales, boicot a las operaciones, deterioro de la imagen corporativa pública, fuga de talentos, y consecuencias político-sociales.
Como la solución no era otra, era obligado por parte de Telefónica minimizar el impacto negativo de una desvinculación necesaria. Inicialmente, se requiere de una visión a largo plazo que involucre tanto a quienes salen de las empresas como los que se quedan.
Estos procesos se dan en dos dimensiones: hacia adentro y hacia fuera del negocio. Hacia adentro significa evitar la pérdida de mística hacia el trabajo y decaimiento de la moral y ayudar a los mandos intermedios para afrontar esta realidad. Hacia afuera, para reducir el impacto social y en la imagen que produce la empresa en su entorno.
Quedarse sin trabajo en un país como Perú, y en general, genera no pocos traumas a quienes lo padecen. Estas conductas desadaptadas inciden nocivamente en la búsqueda de un nuevo empleo. Un círculo vicioso difícil de romper y que tiende a agravarse cuando el tiempo deja de ser un aliado.
Así pues, Telefónica debía moverse con mucha rapidez y ofreciendo salidas laborales y paquetes económicos y de incentivación importantes. Al mismo tiempo evitar una reacción pública en contra de sus medidas para lo posicionó entre uno de sus primeros objetivos “atraerse” a los sindicatos. Punto que, sin duda, consiguió. Recojo aquí una nota sindical al respecto:
“La agenda incluye el nuevo Programa de Retiro dirigido al personal mando y de línea a partir de los 50 años. Tenemos conocimiento que la semana pasada fueron convocadas las otras instituciones sindicales, pero a la luz de los hechos y por la total inacción gremial concluimos que presuntamente existe un acuerdo tácito para no crear olas y que el trabajador acceda a este nuevo programa sin mayor orientación y menos una línea de conducta de rechazo a esta nueva modalidad de reducción de personal permanente”
1.2. LOS TRABAJADORES
1.2.1. Impacto personal
La frase "estás despedido" despierta en el trabajador cuando menos, ansiedad, inseguridad personal, nerviosismo, e inquietud ante el futuro incierto que se le avecina.
Más tarde puede llegar a sufrir un crecimiento profundo de esa ansiedad, un golpe duro a la autoestima, sentimientos de culpa, síntomas sicosomáticos, hipertensión, tensión, depresión y abandono.
Si la situación empeora se pueden presentar patologías más severas como alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas. Significa, pues, un deterioro de la salud sicológica, pérdida de bienestar e insatisfacción con la propia vida.
Además el trabajador desvinculado no es el único afectado. En el plano familiar, y todavía más si se trata del jefe del hogar, las relaciones se hacen gradualmente tensas o distantes.
Así, la pérdida del trabajo es considerada por los expertos uno de los más fuertes y perturbadores eventos vitales (life events), y se calcula que afecta cada año a 20 millones de personas.
1.2.2. Cambio en sus vidas profesionales. Enfrentarse al reto
Ese duro golpe nubla el pensamiento lógico, la capacidad de razonamiento u otras habilidades para reaccionar de forma práctica en la búsqueda y consecución del empleo.
Parece entonces procedente pensar que la contribución de las técnicas sicológicas adaptadas al encuentro inteligente de trabajo, al cambio expedito de empleo, o a reducir los períodos de desempleo, encuentran un buen espacio para su utilización y posibilidades de ampliación de su ámbito actual.
REFLEXIÓN PERSONAL
2.1. Sobre la desvinculación a través de Outsourcing
Ya en los sesenta se acuñó el término outplacement, pero no es hasta bien entrados los ochenta cuando penetra dentro del argot de los gerentes de RRHH. Se definía entonces, según algunos expertos, como un proceso de cambio mediante el cual una persona realiza una transición desde una organización a otra, con la asistencia de un sicólogo especialista en el cambio de empleo y en el marketing de las habilidades personales.
A ello hay que sumarle el beneficio para la propia empresa que requiere de esta asesoría externa: aminora las consecuencias del despido experimentadas por la organización como los costos de reemplazo, incidencia negativa sobre la moral laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que permanecen en la empresa, y la administración de los sentimientos de culpa generados sobre los directivos que asumieron la responsabilidad por el despido.
En principio, es necesario ofrecer fuertes incentivos económicos, oportunidades de inserción en el ámbito laboral, bien sea porque es capaz de formar su propia empresa o puede insertarse dentro de una organización fuera (“Fundemos un Negocio” y “Búsqueda Exitosa” en el caso de Telefónica Perú).
Sin embargo debe quedar muy claro (como dice Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting) que esta técnica no significa darle trabajo a la persona. Se trata de un servicio de consultoría que se le ofrece al individuo, un apoyo tanto moral como sicológico, y proveerle de herramientas para poder colocarse fuera. Es una ayuda y preparación para incrementar tus posibilidades de éxito.
Otros prefieren catalogarlo como un servicio corporativo integral de continuidad de carrera. En ese contexto, dicha práctica tiene dos niveles de aplicación. La primera está dirigida a los empleados de la empresa que deben dar la noticia de la desvinculación; y una segunda orientada a los propios despedidos, que incluye entrenamiento sobre cómo enfrentar el mercado laboral; e infraestructura para hacer los contactos pertinentes en el "mercado oculto" de las oportunidades profesionales.
También es muy importante la coyuntura económica local (o nacional) y, por tanto, del mercado de empleo, entre otras variables, que afectarán al ritmo previsto para la reinserción. Se admite que, generalmente, en el primer mes, el 20% del personal desvinculado ha resuelto su situación laboral. En el segundo mes lo logra 60%, y entre el tercer y cuarto mes el 20% restante.
En definitiva considero que estos procesos deben ser asumidos como una inversión y no un gasto por parte de la empresa, respondiendo a su responsabilidad social empresarial y corporativa (tan de moda en estos días). Porque, como lo asegura Brenson, director de la fundación colombiana Neo-Humanista, en su ensayo “Responsabilidad Social Corporativa. Mitos y Estrategias de la Adaptación Laboral”:
"Estas políticas permiten que todos los niveles de la empresa trabajen juntos para enfrentar y salir de la crisis juntos y para progresar juntos. Los desvinculados superan rápidamente su duelo y consiguen nuevos trabajos satisfactorios, las organizaciones terminan con un personal que las hace más competitivas, y los sobrevivientes desarrollan un mayor compromiso y seguridad laboral y gozan de una mayor calidad de vida laboral y personal".
NOTAS DEL DIRECTOR DE RRHH
3.1. Nota de Prensa
LIMA. Perú, 19 de Julio de 2004.
TELEFÓNICA PERÚ da a conocer hoy un programa diseñado para simplificar su estructura, reducir costos, y centrarse más en el desarrollo del modelo de Negocio centrado en sus Clientes. La compañía espera reducir sus costes en un 22% consiguiendo un retorno de su inversión, de acuerdo con su nuevo Plan de Negocio, en 11 meses.
El programa simplificará la estructura de Telefónica Perú integrando esfuerzos de ventas directamente en sus unidades de Negocio, proporcionando de esta manera una relación más estrecha con sus Clientes. Asimismo, reducirá los gastos reestructurando funciones de soporte, evitando duplicidad de puestos eliminando redundancias funcionales, a través de dos frentes de actuación:
1. Plan de Retiro Voluntario “Oportunidad”
2. Cuatro Planes de Incentivación “Master” “Senior” “Reto” y “Campeón”
En palabras del Presidente de Telefónica Perú: “Tras una revisión exhaustiva de nuestra empresa, hemos formulado un plan integral y global que permitirá a Telefónica Perú comenzar a lograr todo su potencial. Podemos tener un mejor desempeño para nuestros clientes y socios, empleados y accionistas, y lo haremos”
Ahorro en costos
Para reducir costos, la compañía planea reducir su fuerza laboral en los próximos trimestres en 2,500 empleados, así como modificar sus programas para el retiro mejorando sustancialmente sus beneficios sociales. A partir del año fiscal 2005, Telefónica calcula ahorros anuales continuos aproximados del 20%, que se componen de un 14% en costos laborales y un 6% en prestaciones. Cerca de la mitad de los ahorros se utilizarán para compensar la fuerza del mercado o para reinvertir en la empresa y así reforzar la competitividad de Telefónica. Se anticipa que el resto circulará a utilidades de operaciones. Telefónica espera registrar costos de reestructuración previos a impuestos de cerca de 1,100 millones de soles en los próximos dos trimestres, comenzando en el cuarto trimestre del año fiscal 2004. Esto excluye un costo de reestructuración previamente anunciado de 100 millones de soles que se considerará en el tercer trimestre.
Mejoras Organizacionales
Telefónica contemplará con todo cuidado las reducciones de personal. Las reducciones de los puestos en el área de ventas serán mínimas, de modo que Telefónica pueda continuar ofreciendo servicio de primera clase y evitar afectar a sus Clientes; y habrá poco cambio en el personal de I+D+I para garantizar que la compañía se mantenga como líder en innovación de tecnología punta de comunicaciones. La mayoría de las reducciones de personal se darán en funciones de soporte, como tecnología de información, recursos humanos y finanzas. El resto de las reducciones se llevarán a cabo en las unidades de negocios, en áreas donde el trabajo se pueda reducir mejorando los procesos y asignando nuevas prioridades a tareas ya existentes. Para facilitar estas reducciones, Telefónica ofrecerá un programa de retiro voluntario llamado “Oportunidad” con sustanciales beneficios económicos y sociales a personal con más de cincuenta años. Estos cambios no afectarán los beneficios que reciben actualmente al amparo de estos programas, los retirados o empleados elegibles con más tiempo de servicio y próximos a la edad del retiro. Además, los empleados actuales conservarán los beneficios que ya han percibido
Asimismo, Telefónica ofrecerá acuerdos con Cooperativas y Agencias de empleo para aquellos que deseen beneficiarse de ellos con posibilidad de recolocación inmediata. Asimismo está en marcha un plan de ayudas a la creación de micro-empresas para aquellos que también deseen acogerse a esta posibilidad.
Para simplificar la compañía y acercar la fuerza de ventas a sus clientes, Telefónica disolverá el Grupo de Soluciones para el Cliente (CSG) responsable de las ventas a grandes, medianas y pequeñas empresas, y a clientes del sector público. Fusionará la función de ventas y las responsabilidades relacionadas, directamente en tres unidades de negocios individuales: el Grupo de Soluciones de Tecnología (TSG), el Grupo de Procesamiento de Imágenes e Impresión (IPG) y el Grupo de Sistemas Personales (PSG). Esto dará a cada unidad de negocios un mayor control financiero y de operaciones de sus negocios. Estas acciones se sustentan en las acciones recientes de Telefónica de optimizar su organización, incluyendo la separación de varias funciones que antes de la fusión habían estado separadas.
Acerca de Telefónica Perú
Telefónica del Perú se encuentra organizada bajo la forma de una sociedad anónima abierta de acuerdo con las leyes de la República del Perú e inscrita en la partida N° 11015766 del Registro de Personas Jurídicas de Lima. Su objeto social principal es prestar y comercializar toda clase de servicios de telecomunicaciones (CIUU N° 64207).
Disclaimers
Este comunicado de prensa contiene declaraciones a futuro que implican riesgos, incertidumbres y suposiciones. Si los riesgos o incertidumbres se llegan a materializar o las suposiciones prueban ser incorrectas, los resultados de Telefónica Perú pueden diferir materialmente de los expresados o implicados por estos planteamientos y suposiciones a futuro. Todas las declaraciones que no sean históricas son declaraciones que podrían considerarse con miras a futuro, incluyendo pero no limitado a proyecciones, el grado o la oportunidad de ahorros en los costos, cargos, el uso de los ahorros en los costos, mejoras en los ingresos o la rentabilidad u otros elementos financieros; cualquier declaración de los planes, estrategias y objetivos de la administración respecto a operaciones futuras, incluyendo la oportunidad y la ejecución de cualquier plan de reestructuración, plan de retiro, cambios a programas de beneficios o reorganizaciones. Telefónica Perú no asume ninguna obligación y no pretende actualizar estos planteamientos a futuro.
3.2. Comunicado Interno a Trabajadores
LIMA. Perú, 19 de Julio. DIRECCIÓN DE RRHH
Tras las reuniones mantenidas durante las últimas semanas con los Representantes Sindicales, Comité de Empresa, y demás vocales de Asociaciones de Trabajadores, Telefónica Perú les hace partícipes en este comunicado de los acuerdos alcanzados.
Es objetivo prioritario de Telefónica Perú simplificar su estructura, reducir costos, y centrarse más en el desarrollo del modelo de Negocio centrado en sus Clientes, durante los próximos trimestres.
La compañía espera reducir sus costes en un 22% consiguiendo un retorno de su inversión, de acuerdo con su nuevo Plan de Negocio, en 11 meses.
El acuerdo alcanzado con los representantes laborales contempla un detallado Programa de Beneficios Sociales al que podrá acogerse todo aquel que lo solicite cumpliendo las características y requisitos acordados.
El programa simplificará la estructura de Telefónica Perú integrando esfuerzos de ventas directamente en sus unidades de Negocio, proporcionando de esta manera una relación más estrecha con sus Clientes. Asimismo, reducirá los gastos reestructurando funciones de soporte, evitando duplicidad de puestos eliminando redundancias funcionales, a través de dos frentes de actuación:
-Plan de Retiro Voluntario “Oportunidad”
-Cuatro Planes de Incentivación “Master” “Senior” “Reto” y “Campeón”
En palabras del Presidente de Telefónica Perú: “Tras una revisión exhaustiva de nuestra empresa, hemos formulado un plan integral y global que permitirá a Telefónica Perú comenzar a lograr todo su potencial. Podemos tener un mejor desempeño para nuestros clientes y socios, empleados y accionistas, y lo haremos”
Mejoras Organizacionales
Telefónica contemplará con todo cuidado las reducciones de personal. Las reducciones de los puestos en el área de ventas serán mínimas, de modo que Telefónica pueda continuar ofreciendo servicio de primera clase y evitar afectar a sus Clientes; y habrá poco cambio en el personal de I+D+I para garantizar que la compañía se mantenga como líder en innovación de tecnología punta de comunicaciones. La mayoría de las reducciones de personal se darán en funciones de soporte, como tecnología de información, recursos humanos y finanzas. El resto de las reducciones se llevarán a cabo en las unidades de negocios, en áreas donde el trabajo se pueda reducir mejorando los procesos y asignando nuevas prioridades a tareas ya existentes. Para facilitar estas reducciones, Telefónica ofrecerá un programa de retiro voluntario llamado “Oportunidad” con sustanciales beneficios económicos y sociales a personal con más de cincuenta años. Estos cambios no afectarán los beneficios que reciben actualmente al amparo de estos programas, los retirados o empleados elegibles con más tiempo de servicio y próximos a la edad del retiro. Además, los empleados actuales conservarán los beneficios que ya han percibido
Asimismo, Telefónica ofrecerá acuerdos con Cooperativas y Agencias de empleo para aquellos que deseen beneficiarse de ellos con posibilidad de recolocación inmediata. Asimismo está en marcha un plan de ayudas a la creación de micro-empresas para aquellos que también deseen acogerse a esta posibilidad.
Estas acciones se sustentan en las acciones recientes de Telefónica de optimizar su organización, incluyendo la separación de varias funciones que antes de la fusión habían estado separadas.
En breve a través de las direcciones territoriales, departamentales, mandos intermedios, así como de los enlaces sindicales pertinentes se hará llegar el detalle de los planes con la especificad de los beneficios sociales y económicos según requisitos planteados.
3.3. Comunicado Interno al Dtor. Corporativo
LIMA. Perú, 17 de Julio de 2004.
DE: DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS. Mateo Inurria. Director
A: D. GONZALO ECHEANDÍA. DTOR. CORPORATIVO
OBJETO: PLAN DE REDUCCIÓN DE PLANTILLA VS. RETORNO INVERSION
Estimado Gonzalo,
De acuerdo a nuestro plan de aceleración del retorno de inversión realizada en la fusión con la mercantil Entel, te comunicó que se ha presentado y acordado con los agentes sociales plan de reestructuración laboral con contrapartidas y beneficios sociales sustanciosos para los que se acojan a ellos.
Entendemos del todo necesaria esta generosa oferta que evitará malestar social y posibles repercusiones de movilización sindical, y que en cualquier casó quedará amortizada dentro del próximo año fiscal.
Finalmente el Programa aprobado ha sido en su vertiente de Prejubilación con el llamado “Plan de Retiro Voluntario Oportunidad” y de despidos con el llamado “Planes de Incentivo: Master, Senior, Campeón y Reto”, de los que ya tienes el detalle de su especificidad desde hace algunas semanas.
No ha sido fácil pero al final se ha logrado. Hemos intentado trasladar a los Agentes Sociales y a los trabajadores que la compañía ofrecía condiciones verdaderamente atractivas, oportunidades de reinserción laboral, respeto a la dignidad de los trabajadores, selección de candidatos objetiva y transparente, herramientas de apoyo psico-emocional, atención de los “sobrevivientes”, manteniendo un clima de paz laboral positiva.
Con ello se ha evitado el descontento y resentimiento de los desvinculados, el malestar generalizado de los que se quedan, demandas laborales, huelgas sindicales, boicots a nuestra operaciones, deterioro de la imagen pública, fuga de talentos, o problemas político-sociales de transcendencia.
Como hemos hablado en multitud de ocasiones, esta decisión es, sin duda, necesaria y la más indicada para flexibilizar nuestra estructura, dinamizar el modelo de negocio enfocado a Clientes, y sobre todo reducir costes que lastrarían nuestra primera cuenta de resultados tras la fusión, que debe ser, como nuestro objetivo principal, saneado y rentable. Para lo que cuento con todo tu apoyo desde España.
Atentamente,
Mateo Inurria
“TELEFÓNICA PERÚ”
ABSTRACT
Se nos solicita realizar un análisis y reflexión sobre el problema social y de RRHH en Telefónica Perú tras su fusión con la segunda compañía de telecomunicaciones local, desde diferentes ángulos y visiones.
Asimismo, debemos escribir una serie de comunicados en referencia a ésta cuestión destinados a: El Dtor Corporativo de Telefónica España, los Sindicatos y Asociaciones de Trabajadores, y una Note de Prensa a los medios.
DESCRIPCIÓN DINÁMICA DEL TRABAJO
Creo que falta información para poder realizar un análisis riguroso del tipo que se nos solicita. Debería existir documentación que nos sitúe en la situación y status laboral previa a las fusiones, pesos de plantilla, desempeños, etc. Asimismo, haría falta conocer en qué consiste el programa de retiro “Oportunidad” así como los planes de incentivo “Master, Senior, Campeón y Reto”, a quién va dirigido y bajo qué premisas. Básicamente en el documento se exhibe una base teórica y se habla de los resultados obtenidos por Telefónica.
REFLEXIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA DE EXPERTO EN RRHH
1.1. LA EMPRESA
1.1.1. Problema de negocio
El problema ante el que se encuentra Telefónica Perú es básicamente rentabilizar su inversión derivada de la compra de otra compañía de telecomunicaciones local.
La forma de conseguir dicha rentabilidad es a través de un retorno acelerado por lo que se decide potenciar dos fuertes estrategias:
1. Desarrollo de Negocio: Lanzamiento de campañas y nuevos productos
2. Reorganización de Plantilla: Eliminación de duplicidad de puestos como consecuencia de la fusión. Reducción drástica de número de empleados.
Dado el tema que nos ocupa nos centraremos en este punto.
Para lo que se Telefónica elabora, más bien solicita su elaboración a Andersen Consulting, un plan integral de RRHH y Social para la consecución de sus objetivos, que se desarrollará básicamente a través de un plan de prejubilación destinado a empleados por encima de los 50 años con verdaderas ventajas sociales, llamado “Programa de Retiro Voluntario Oportunidad”; y 4 planes de “desvinculación”, “de incentivación” según Telefónica, destinados a empleados por debajo de los 50 años con diferentes condiciones según edad, antigüedad y ubicación, y llamados “Master” “Senior” “Campeón” y Reto”. Basados en ofrecer una oportunidad de “autoempleo y creación de microempresas” al servicio de la propia Telefónica con la campaña “Fundemos un Negocio”; y de reubicación en terceras empresas a través de la campaña “Búsqueda Exitosa” con subcontratas también de Telefónica para lo que se llegó a acuerdos con Cooperativas y Agencias de Empleo locales.
Andersen Consulting tenía la obligación de no fallar si lo hacía no le pagaban una suma nada despreciable. La solución planteada fue un plan de retiro voluntario que involucraba además de un atractivo paquete económico, un mecanismo para proveer de oportunidades de empleo a los trabajadores que se acogieran al programa. Así se ofrecían los cuatro planes de incentivo monetario comentados a los distintos sectores de la población a desincorporar tomando en cuenta la edad y la antigüedad, especialmente.
Los beneficios adicionales (Fundemos un negocio y Búsqueda exitosa) tenían como objetivo dar asesoría y capacitación en la formación de empresas o en la búsqueda exitosa de empleo. Los logros estuvieron a la vista: 2.700 personas se desincorporaron voluntariamente, lo cual significó una reducción en la nómina de 22 por ciento; un retorno de la inversión (60 millones de dólares) esperado de 11 meses (pero realmente fue de seis); 36 por ciento se acogió a los beneficios adicionales; cero demandas judiciales ni conflictos laborales
Una demostración de una buena gerencia es nunca haber tenido que llegar a un downsizing, cuando la soga ya está en el cuello, lo viable es actuar de manera efectiva y planificada frente a los procesos de reorganización.
1.1.2. Problema Humano e Impacto Social
Telefónica debía desarrollar el plan bajo la máxima de garantía total, de forma que se lograse evitar el descontento y resentimiento de los desvinculados, el malestar generalizado de los que se quedan, demandas laborales, huelgas sindicales, boicot a las operaciones, deterioro de la imagen corporativa pública, fuga de talentos, y consecuencias político-sociales.
Como la solución no era otra, era obligado por parte de Telefónica minimizar el impacto negativo de una desvinculación necesaria. Inicialmente, se requiere de una visión a largo plazo que involucre tanto a quienes salen de las empresas como los que se quedan.
Estos procesos se dan en dos dimensiones: hacia adentro y hacia fuera del negocio. Hacia adentro significa evitar la pérdida de mística hacia el trabajo y decaimiento de la moral y ayudar a los mandos intermedios para afrontar esta realidad. Hacia afuera, para reducir el impacto social y en la imagen que produce la empresa en su entorno.
Quedarse sin trabajo en un país como Perú, y en general, genera no pocos traumas a quienes lo padecen. Estas conductas desadaptadas inciden nocivamente en la búsqueda de un nuevo empleo. Un círculo vicioso difícil de romper y que tiende a agravarse cuando el tiempo deja de ser un aliado.
Así pues, Telefónica debía moverse con mucha rapidez y ofreciendo salidas laborales y paquetes económicos y de incentivación importantes. Al mismo tiempo evitar una reacción pública en contra de sus medidas para lo posicionó entre uno de sus primeros objetivos “atraerse” a los sindicatos. Punto que, sin duda, consiguió. Recojo aquí una nota sindical al respecto:
“La agenda incluye el nuevo Programa de Retiro dirigido al personal mando y de línea a partir de los 50 años. Tenemos conocimiento que la semana pasada fueron convocadas las otras instituciones sindicales, pero a la luz de los hechos y por la total inacción gremial concluimos que presuntamente existe un acuerdo tácito para no crear olas y que el trabajador acceda a este nuevo programa sin mayor orientación y menos una línea de conducta de rechazo a esta nueva modalidad de reducción de personal permanente”
1.2. LOS TRABAJADORES
1.2.1. Impacto personal
La frase "estás despedido" despierta en el trabajador cuando menos, ansiedad, inseguridad personal, nerviosismo, e inquietud ante el futuro incierto que se le avecina.
Más tarde puede llegar a sufrir un crecimiento profundo de esa ansiedad, un golpe duro a la autoestima, sentimientos de culpa, síntomas sicosomáticos, hipertensión, tensión, depresión y abandono.
Si la situación empeora se pueden presentar patologías más severas como alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas. Significa, pues, un deterioro de la salud sicológica, pérdida de bienestar e insatisfacción con la propia vida.
Además el trabajador desvinculado no es el único afectado. En el plano familiar, y todavía más si se trata del jefe del hogar, las relaciones se hacen gradualmente tensas o distantes.
Así, la pérdida del trabajo es considerada por los expertos uno de los más fuertes y perturbadores eventos vitales (life events), y se calcula que afecta cada año a 20 millones de personas.
1.2.2. Cambio en sus vidas profesionales. Enfrentarse al reto
Ese duro golpe nubla el pensamiento lógico, la capacidad de razonamiento u otras habilidades para reaccionar de forma práctica en la búsqueda y consecución del empleo.
Parece entonces procedente pensar que la contribución de las técnicas sicológicas adaptadas al encuentro inteligente de trabajo, al cambio expedito de empleo, o a reducir los períodos de desempleo, encuentran un buen espacio para su utilización y posibilidades de ampliación de su ámbito actual.
REFLEXIÓN PERSONAL
2.1. Sobre la desvinculación a través de Outsourcing
Ya en los sesenta se acuñó el término outplacement, pero no es hasta bien entrados los ochenta cuando penetra dentro del argot de los gerentes de RRHH. Se definía entonces, según algunos expertos, como un proceso de cambio mediante el cual una persona realiza una transición desde una organización a otra, con la asistencia de un sicólogo especialista en el cambio de empleo y en el marketing de las habilidades personales.
A ello hay que sumarle el beneficio para la propia empresa que requiere de esta asesoría externa: aminora las consecuencias del despido experimentadas por la organización como los costos de reemplazo, incidencia negativa sobre la moral laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que permanecen en la empresa, y la administración de los sentimientos de culpa generados sobre los directivos que asumieron la responsabilidad por el despido.
En principio, es necesario ofrecer fuertes incentivos económicos, oportunidades de inserción en el ámbito laboral, bien sea porque es capaz de formar su propia empresa o puede insertarse dentro de una organización fuera (“Fundemos un Negocio” y “Búsqueda Exitosa” en el caso de Telefónica Perú).
Sin embargo debe quedar muy claro (como dice Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting) que esta técnica no significa darle trabajo a la persona. Se trata de un servicio de consultoría que se le ofrece al individuo, un apoyo tanto moral como sicológico, y proveerle de herramientas para poder colocarse fuera. Es una ayuda y preparación para incrementar tus posibilidades de éxito.
Otros prefieren catalogarlo como un servicio corporativo integral de continuidad de carrera. En ese contexto, dicha práctica tiene dos niveles de aplicación. La primera está dirigida a los empleados de la empresa que deben dar la noticia de la desvinculación; y una segunda orientada a los propios despedidos, que incluye entrenamiento sobre cómo enfrentar el mercado laboral; e infraestructura para hacer los contactos pertinentes en el "mercado oculto" de las oportunidades profesionales.
También es muy importante la coyuntura económica local (o nacional) y, por tanto, del mercado de empleo, entre otras variables, que afectarán al ritmo previsto para la reinserción. Se admite que, generalmente, en el primer mes, el 20% del personal desvinculado ha resuelto su situación laboral. En el segundo mes lo logra 60%, y entre el tercer y cuarto mes el 20% restante.
En definitiva considero que estos procesos deben ser asumidos como una inversión y no un gasto por parte de la empresa, respondiendo a su responsabilidad social empresarial y corporativa (tan de moda en estos días). Porque, como lo asegura Brenson, director de la fundación colombiana Neo-Humanista, en su ensayo “Responsabilidad Social Corporativa. Mitos y Estrategias de la Adaptación Laboral”:
"Estas políticas permiten que todos los niveles de la empresa trabajen juntos para enfrentar y salir de la crisis juntos y para progresar juntos. Los desvinculados superan rápidamente su duelo y consiguen nuevos trabajos satisfactorios, las organizaciones terminan con un personal que las hace más competitivas, y los sobrevivientes desarrollan un mayor compromiso y seguridad laboral y gozan de una mayor calidad de vida laboral y personal".
NOTAS DEL DIRECTOR DE RRHH
3.1. Nota de Prensa
LIMA. Perú, 19 de Julio de 2004.
TELEFÓNICA PERÚ da a conocer hoy un programa diseñado para simplificar su estructura, reducir costos, y centrarse más en el desarrollo del modelo de Negocio centrado en sus Clientes. La compañía espera reducir sus costes en un 22% consiguiendo un retorno de su inversión, de acuerdo con su nuevo Plan de Negocio, en 11 meses.
El programa simplificará la estructura de Telefónica Perú integrando esfuerzos de ventas directamente en sus unidades de Negocio, proporcionando de esta manera una relación más estrecha con sus Clientes. Asimismo, reducirá los gastos reestructurando funciones de soporte, evitando duplicidad de puestos eliminando redundancias funcionales, a través de dos frentes de actuación:
1. Plan de Retiro Voluntario “Oportunidad”
2. Cuatro Planes de Incentivación “Master” “Senior” “Reto” y “Campeón”
En palabras del Presidente de Telefónica Perú: “Tras una revisión exhaustiva de nuestra empresa, hemos formulado un plan integral y global que permitirá a Telefónica Perú comenzar a lograr todo su potencial. Podemos tener un mejor desempeño para nuestros clientes y socios, empleados y accionistas, y lo haremos”
Ahorro en costos
Para reducir costos, la compañía planea reducir su fuerza laboral en los próximos trimestres en 2,500 empleados, así como modificar sus programas para el retiro mejorando sustancialmente sus beneficios sociales. A partir del año fiscal 2005, Telefónica calcula ahorros anuales continuos aproximados del 20%, que se componen de un 14% en costos laborales y un 6% en prestaciones. Cerca de la mitad de los ahorros se utilizarán para compensar la fuerza del mercado o para reinvertir en la empresa y así reforzar la competitividad de Telefónica. Se anticipa que el resto circulará a utilidades de operaciones. Telefónica espera registrar costos de reestructuración previos a impuestos de cerca de 1,100 millones de soles en los próximos dos trimestres, comenzando en el cuarto trimestre del año fiscal 2004. Esto excluye un costo de reestructuración previamente anunciado de 100 millones de soles que se considerará en el tercer trimestre.
Mejoras Organizacionales
Telefónica contemplará con todo cuidado las reducciones de personal. Las reducciones de los puestos en el área de ventas serán mínimas, de modo que Telefónica pueda continuar ofreciendo servicio de primera clase y evitar afectar a sus Clientes; y habrá poco cambio en el personal de I+D+I para garantizar que la compañía se mantenga como líder en innovación de tecnología punta de comunicaciones. La mayoría de las reducciones de personal se darán en funciones de soporte, como tecnología de información, recursos humanos y finanzas. El resto de las reducciones se llevarán a cabo en las unidades de negocios, en áreas donde el trabajo se pueda reducir mejorando los procesos y asignando nuevas prioridades a tareas ya existentes. Para facilitar estas reducciones, Telefónica ofrecerá un programa de retiro voluntario llamado “Oportunidad” con sustanciales beneficios económicos y sociales a personal con más de cincuenta años. Estos cambios no afectarán los beneficios que reciben actualmente al amparo de estos programas, los retirados o empleados elegibles con más tiempo de servicio y próximos a la edad del retiro. Además, los empleados actuales conservarán los beneficios que ya han percibido
Asimismo, Telefónica ofrecerá acuerdos con Cooperativas y Agencias de empleo para aquellos que deseen beneficiarse de ellos con posibilidad de recolocación inmediata. Asimismo está en marcha un plan de ayudas a la creación de micro-empresas para aquellos que también deseen acogerse a esta posibilidad.
Para simplificar la compañía y acercar la fuerza de ventas a sus clientes, Telefónica disolverá el Grupo de Soluciones para el Cliente (CSG) responsable de las ventas a grandes, medianas y pequeñas empresas, y a clientes del sector público. Fusionará la función de ventas y las responsabilidades relacionadas, directamente en tres unidades de negocios individuales: el Grupo de Soluciones de Tecnología (TSG), el Grupo de Procesamiento de Imágenes e Impresión (IPG) y el Grupo de Sistemas Personales (PSG). Esto dará a cada unidad de negocios un mayor control financiero y de operaciones de sus negocios. Estas acciones se sustentan en las acciones recientes de Telefónica de optimizar su organización, incluyendo la separación de varias funciones que antes de la fusión habían estado separadas.
Acerca de Telefónica Perú
Telefónica del Perú se encuentra organizada bajo la forma de una sociedad anónima abierta de acuerdo con las leyes de la República del Perú e inscrita en la partida N° 11015766 del Registro de Personas Jurídicas de Lima. Su objeto social principal es prestar y comercializar toda clase de servicios de telecomunicaciones (CIUU N° 64207).
Disclaimers
Este comunicado de prensa contiene declaraciones a futuro que implican riesgos, incertidumbres y suposiciones. Si los riesgos o incertidumbres se llegan a materializar o las suposiciones prueban ser incorrectas, los resultados de Telefónica Perú pueden diferir materialmente de los expresados o implicados por estos planteamientos y suposiciones a futuro. Todas las declaraciones que no sean históricas son declaraciones que podrían considerarse con miras a futuro, incluyendo pero no limitado a proyecciones, el grado o la oportunidad de ahorros en los costos, cargos, el uso de los ahorros en los costos, mejoras en los ingresos o la rentabilidad u otros elementos financieros; cualquier declaración de los planes, estrategias y objetivos de la administración respecto a operaciones futuras, incluyendo la oportunidad y la ejecución de cualquier plan de reestructuración, plan de retiro, cambios a programas de beneficios o reorganizaciones. Telefónica Perú no asume ninguna obligación y no pretende actualizar estos planteamientos a futuro.
3.2. Comunicado Interno a Trabajadores
LIMA. Perú, 19 de Julio. DIRECCIÓN DE RRHH
Tras las reuniones mantenidas durante las últimas semanas con los Representantes Sindicales, Comité de Empresa, y demás vocales de Asociaciones de Trabajadores, Telefónica Perú les hace partícipes en este comunicado de los acuerdos alcanzados.
Es objetivo prioritario de Telefónica Perú simplificar su estructura, reducir costos, y centrarse más en el desarrollo del modelo de Negocio centrado en sus Clientes, durante los próximos trimestres.
La compañía espera reducir sus costes en un 22% consiguiendo un retorno de su inversión, de acuerdo con su nuevo Plan de Negocio, en 11 meses.
El acuerdo alcanzado con los representantes laborales contempla un detallado Programa de Beneficios Sociales al que podrá acogerse todo aquel que lo solicite cumpliendo las características y requisitos acordados.
El programa simplificará la estructura de Telefónica Perú integrando esfuerzos de ventas directamente en sus unidades de Negocio, proporcionando de esta manera una relación más estrecha con sus Clientes. Asimismo, reducirá los gastos reestructurando funciones de soporte, evitando duplicidad de puestos eliminando redundancias funcionales, a través de dos frentes de actuación:
-Plan de Retiro Voluntario “Oportunidad”
-Cuatro Planes de Incentivación “Master” “Senior” “Reto” y “Campeón”
En palabras del Presidente de Telefónica Perú: “Tras una revisión exhaustiva de nuestra empresa, hemos formulado un plan integral y global que permitirá a Telefónica Perú comenzar a lograr todo su potencial. Podemos tener un mejor desempeño para nuestros clientes y socios, empleados y accionistas, y lo haremos”
Mejoras Organizacionales
Telefónica contemplará con todo cuidado las reducciones de personal. Las reducciones de los puestos en el área de ventas serán mínimas, de modo que Telefónica pueda continuar ofreciendo servicio de primera clase y evitar afectar a sus Clientes; y habrá poco cambio en el personal de I+D+I para garantizar que la compañía se mantenga como líder en innovación de tecnología punta de comunicaciones. La mayoría de las reducciones de personal se darán en funciones de soporte, como tecnología de información, recursos humanos y finanzas. El resto de las reducciones se llevarán a cabo en las unidades de negocios, en áreas donde el trabajo se pueda reducir mejorando los procesos y asignando nuevas prioridades a tareas ya existentes. Para facilitar estas reducciones, Telefónica ofrecerá un programa de retiro voluntario llamado “Oportunidad” con sustanciales beneficios económicos y sociales a personal con más de cincuenta años. Estos cambios no afectarán los beneficios que reciben actualmente al amparo de estos programas, los retirados o empleados elegibles con más tiempo de servicio y próximos a la edad del retiro. Además, los empleados actuales conservarán los beneficios que ya han percibido
Asimismo, Telefónica ofrecerá acuerdos con Cooperativas y Agencias de empleo para aquellos que deseen beneficiarse de ellos con posibilidad de recolocación inmediata. Asimismo está en marcha un plan de ayudas a la creación de micro-empresas para aquellos que también deseen acogerse a esta posibilidad.
Estas acciones se sustentan en las acciones recientes de Telefónica de optimizar su organización, incluyendo la separación de varias funciones que antes de la fusión habían estado separadas.
En breve a través de las direcciones territoriales, departamentales, mandos intermedios, así como de los enlaces sindicales pertinentes se hará llegar el detalle de los planes con la especificad de los beneficios sociales y económicos según requisitos planteados.
3.3. Comunicado Interno al Dtor. Corporativo
LIMA. Perú, 17 de Julio de 2004.
DE: DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS. Mateo Inurria. Director
A: D. GONZALO ECHEANDÍA. DTOR. CORPORATIVO
OBJETO: PLAN DE REDUCCIÓN DE PLANTILLA VS. RETORNO INVERSION
Estimado Gonzalo,
De acuerdo a nuestro plan de aceleración del retorno de inversión realizada en la fusión con la mercantil Entel, te comunicó que se ha presentado y acordado con los agentes sociales plan de reestructuración laboral con contrapartidas y beneficios sociales sustanciosos para los que se acojan a ellos.
Entendemos del todo necesaria esta generosa oferta que evitará malestar social y posibles repercusiones de movilización sindical, y que en cualquier casó quedará amortizada dentro del próximo año fiscal.
Finalmente el Programa aprobado ha sido en su vertiente de Prejubilación con el llamado “Plan de Retiro Voluntario Oportunidad” y de despidos con el llamado “Planes de Incentivo: Master, Senior, Campeón y Reto”, de los que ya tienes el detalle de su especificidad desde hace algunas semanas.
No ha sido fácil pero al final se ha logrado. Hemos intentado trasladar a los Agentes Sociales y a los trabajadores que la compañía ofrecía condiciones verdaderamente atractivas, oportunidades de reinserción laboral, respeto a la dignidad de los trabajadores, selección de candidatos objetiva y transparente, herramientas de apoyo psico-emocional, atención de los “sobrevivientes”, manteniendo un clima de paz laboral positiva.
Con ello se ha evitado el descontento y resentimiento de los desvinculados, el malestar generalizado de los que se quedan, demandas laborales, huelgas sindicales, boicots a nuestra operaciones, deterioro de la imagen pública, fuga de talentos, o problemas político-sociales de transcendencia.
Como hemos hablado en multitud de ocasiones, esta decisión es, sin duda, necesaria y la más indicada para flexibilizar nuestra estructura, dinamizar el modelo de negocio enfocado a Clientes, y sobre todo reducir costes que lastrarían nuestra primera cuenta de resultados tras la fusión, que debe ser, como nuestro objetivo principal, saneado y rentable. Para lo que cuento con todo tu apoyo desde España.
Atentamente,
Mateo Inurria
The Analitic Hierarchy Process AHP
ANÁLISIS DETALLADO DE LA METODOLOGÍA:
Analytic Hierarchy Process (AHP)
APLICADO EN LA TOMA DE DECISIONES
INTRODUCCION
A medida que aumenta la complejidad de nuestro mundo, se hace más difícil tomar decisiones inteligentes, sin embargo, las soluciones pertinentes son esenciales para nuestro bienestar incluso para nuestra supervivencia.
El presente trabajo de investigación, tiene como objetivo la ampliación del PROCESO ANALITICO JERARQUICO (AHP), técnica diseñada para resolver problemas complejos que tienen criterios múltiples para la toma de decisiones sobre todo en la investigación de mercados de nuevos productos.
UN POCO DE HISTORIA: ANTECEDENTES Y ETAPAS
Los orígenes de esta especialidad se remontan a la Revolución Francesa, cuando algunos matemáticos se abocaron al problema de realizar elecciones justas en el turbulento ambiente de la Asamblea revolucionaria. Ya en el siglo XX, Koopmans (1951) introduce el concepto de óptimos paretianos. El mismo destaca que cuando un conjunto de alternativas es analizada con criterios que se contraponen, no es razonable la obtención de un óptimo global, es decir que una alternativa sea preferible a todas las demás, en todos los criterios.
Dos textos se convirtieron en clásicos de esta vertiente. En primer lugar se debe mencionar a Fishburn (1970), quien presenta la fundamentación teórica necesaria para representar la estructura de preferencias de un decisor por medio de números reales, herramienta conocida como función de utilidad. La segunda referencia obligada es Keeney y Raiffa (1976), donde se aborda el problema de buscar una solución aceptable en un esquema de óptimos paretianos y se discuten y analizan diferentes modos de valorar los criterios de decisión.
Puede plantearse que este Programa se inaugura formalmente con algunos papers como Saaty (1977) y Saaty (1978), y en particular un libro: Saaty (1980), donde el autor explica aspectos relevantes en las etapas de desarrollo del método, como por ejemplo las experimentaciones previas.
Se considera que este Programa se origina en el Programa de Decisión Multi-criterio Discreta (DMD), porque las estrategias de resolución son similares, se definen criterios y se valoran las preferencias utilizando funciones de utilidad. También existe coincidencia en las características de los problemas que se pretende resolver.
En la vida del AHP es posible distinguir tres etapas:
La primera corresponde al desarrollo y lanzamiento durante la década del setenta; la segunda a la que se puede considerar de apogeo, inicia en 1980 con la presentación del libro Saaty (1980) y se extiende hasta el 1988, con una gran cantidad de científicos trabajando de uno u otro modo para fortalecer el método; finalmente la última, de conflicto, se inicia aproximadamente en el 1989.
Respecto a los momentos iniciales, todo parece indicar que Saaty tuvo un fuerte respaldo económico durante la etapa de formulación. Luego, antes de la publicación formal de sus trabajos, realizó una recorrida por las principales universidades de EEUU a fin de concretar una presentación previa del método. Luego de esta gira se concretan varias publicaciones en revistas especializadas, hasta que en 1980, la editorial McGraw Hill publica su “The Analytic
Hierarchy Process“.
En la segunda etapa, el apogeo, se encuentra el hecho destacable de que una gran cantidad de científicos trabajan en torno al método, detectando imperfecciones con el deseo de corregirlas. Se realizan en esa época muy pocas observaciones que pongan en duda la validez del mismo y de hecho, no parecen ser atendidas por el grueso de la comunidad orientada a decisión multi-criterio.
Por el contrario, en esos primeros años de la década del 80 se concretan fuertes avances pendientes a generalizar su aplicación, más allá del ámbito científico. Puede recordarse por ejemplo, el lanzamiento del Soft Expert Choice, amparado en una extensa cadena comercial propia que incluye a países de América Latina; o la publicación de diversas revisiones del
AHP, donde se reconocen (según Saaty), al menos mil aplicaciones del método a macro problemas de decisión en ingeniería y economía.
Finalmente surgen a partir de 1989 diversas situaciones de conflicto, asociadas con los problemas de reversión de rangos y deformación de los juicios, cuando se utiliza el auto vector. En esta etapa, las cuestiones que se discuten se relacionan con aspectos fundamentales del Programa DMD.
De hecho, después de 1995 ya no se encuentran papers orientados a proteger al AHP, sólo permanecen las múltiples aplicaciones en revistas no especializadas en multi-criterio. Más aún, aparecen los miembros de la comunidad científica DMD sugieren repetidamente que el método no puede ser considerado como cardinal, lo que equivale a despreciarlo.
QUÉ ES PROCESO ANÁLITICO JERÁRQUICO (AHP)?
El Proceso de Jerarquía Analítica es un modelo para Toma de Decisiones, que fue desarrollado en el año de 1980, por el matemático de la Universidad de Pittsburgh Thomas Saaty y se considera como una técnica multi-criterio y multi-atributo.
Es un proceso estructurado e interactivo para evaluar alternativas que permite integrar datos con opiniones subjetivas.
La mecánica de aplicación es relativamente simple, por ejemplo Gass (2004), describe que la técnica AHP descompone un complejo problema en jerarquías o niveles, y cada uno de estos niveles se descompone sucesivamente en elementos más simples. El objetivo es colocar en el primer nivel una variable o parámetro considerado como criterio, enseguida los puntos considerados como subcriterio y por último las alternativas asociadas en los niveles jerárquicos más bajos.
El proceso se basa en tres pasos:
1.Estructurar la cuestión jerárquicamente, facilitando la generación de alternativas y la identificación de criterios para su evaluación.
2.Evaluar los elementos de cada nivel versus los elementos del nivel superior de la jerarquía.
3.Aplicación del algoritmo de ponderación que determina la importancia de cualquier set de opiniones sobre un conjunto de objetivos múltiples.
Para Gass y Rap Csak (2004), AHP descompone un problema complejo en jerarquías, donde cada nivel es descompuesto en elementos específicos. El objetivo principal se coloca en el primer nivel, los criterios, sub-criterios y alternativas de decisión se listan en los niveles descendientes de la jerarquía.
Los valores recíprocos de estas comparaciones son colocados en la posición preestablecida con la finalidad de preservar la consistencia del juicio. El decisor participante debe comparar la importancia relativa de un elemento con respecto a un segundo.
Según Saaty (1992), una vez que se han ingresado los juicios correspondientes en la matriz de comparaciones apareadas, el problema se reduce al cálculo de eligen valores y Eigen vectores, los que representan las prioridades y el índice de consistencia del proceso respectivamente.
ESCALA DEL MODELO PARA COMPARACIONES PAR A PAR:
Por lo general se tiene que resolver en estructura oblicua, siendo por ejemplo en una escala de de 9 puntos predefinidos para comparaciones apareadas de la siguiente forma por importancia de definición:
1. Igual importancia Dos elementos contribuyen idénticamente al objetivo.
3. Dominancia débil La experiencia manifiesta que existe una débil dominancia de un elemento sobre otro.
5. Fuerte dominancia La experiencia manifiesta una fuerte dominancia de un elemento sobre otro.
7. Demostrada dominancia La dominancia de un elemento sobre otro es completamente demostrada.
9. Absoluta dominancia Las evidencias demuestran que un elemento es absolutamente dominado por otro.
2, 4, 6, 8. Valores intermedios: Son valores intermedios de decisión.
APLICACIONES
PAJ Puede ser utilizado para:
Planeación estratégica
Asignación de recursos
Selección de proveedores
Políticas de negocio /pública
Selección de Proyectos
Investigación de mercado
Impacto ambiental
Otros
APLICACIÓN REAL
Caso práctico: Resolución Problema
PROBLEMA: Se desea determinar la preferencia del consumidor en detergente -jabón
Objetivos
General
Conocer y analizar la influencia de las características propias de un producto de lavado en la actitud preferencial del consumidor.
Específicos
1. Detectar las semejanzas y diferencias, a partir de la preferencia del consumidor.
2. Conocer las variables responsables de estas semejanzas y diferencias.
Descripción de Variables
Las siguientes variables son las que se considera que puedan tener mayor relación con los 19 productos analizados.
X1 : Es rápido para sacar el sucio L = Lavado
X2 : Reafirma los colores de la ropa E = Eficacia de lavado
X3 : Percude la ropa E = Eficacia de lavado
X4 : Provoca alergias en la piel C = cuidado de manos
X5 : Saca manchas fuertes L = Lavado
X6 : Provoca dolor o maltrata las manos C = Cuidado de manos
X7 : Desgasta la ropa E = Eficacia de lavado
X8 : Forma poca lavaza L = Lavado
X9 : Deja las manos suaves C = cuidado de manos
X10 : Deja la ropa suave E = Eficacia
X11 : Tiene buena presentación M = Marketing
X12 : Deja aroma agradable E = Eficacia
X13 : Se disuelve mal R = Rendimiento
X14 : Tiene olor fuerte L = Lavado
X15 : Tiene precio caro P = Precio
X16 : Rinde poco R = Rendimiento
X17 : Da promociones M = Marketing
X18 : Su publicidad motiva a comprar M = Marketing
X19 : Genera utilidad U = Utilidad
Descripción de Criterios
Precio (P):
Cantidad con que se valora: 250 gr. de producto.
Cuidado de Manos (C):
Es la cualidad de no afectar las manos y piel
Características de lavado (L):
Condiciones en que se realiza el lavado
Efectos de lavado (E):
Condiciones de la ropa después del lavado.
Rendimiento (R)
Cantidad de ropa lavada por producto.
Utilidad (U)
Margen de ganancia por producto
Productos Observados
DETERGENTES
1. Caricia
2. Ariel Blanqueador
3. Ariel Limón
4. Ace Limón
5. Bold
6. Sapolio
7. Opal floral
8. Opal limón
9. Opal blanqueador
10. Ñapancha antibacterial
11. Invicto
12. Amigo Limón
13. Magia Blanca
JABONES
14. Bolívar Blanco
15. Bolívar Verde
16. Marsella Blanco
17. Marsella Verde
18. Jumbo Blanco
19. Jumbo Verde
Análisis del Problema
El análisis de este problema, tiene varias técnicas, como son:
- El Análisis factorial de correspondencias
- El Proceso Analítico de Jerarquías.
Aquí trataremos la solución del Problema mediante el Proceso Analítico de Jerarquías (AHP)
El AHP, nos mostrará como el consumidor hará juicios sobre la importancia relativa de cada una de las características de los productos de lavado, en función a la satisfacción que busca.
Marcas seleccionadas
Cuál sería la solución?
1. Pasos “AHP”
1.1. Definir el Objetivo
1.2. Definir los Criterios
1.3. Plantear las alternativas
2. Seleccionar un mejor detergente-jabón interrelacionando los criterios:
2.1. Precio
2.2. Cuidado de Manos
2.3. Eficacia de Lavado
2.4. Rendimiento
3. Interrelacionando los productos escogidos:
3.1. ACE
3.2. ARIEL
3.3. INVICTO
3.4. BOLIVAR
INGRESO DE CRITERIOS Y ALTERNATIVAS EN EL SOFTWARE
CREAR ÁRBOL JERÁQUICO
COMPARACIÓN PAR a PAR DE LA MATRIZ DE CRITERIOS
ÁRBOL CON LOS PESOS DE CRITERIOS
COMPARACIONES PAR a PAR DE LA MATRIZ DE ALTERNATIVAS
Detergente- Jabón según PRECIO
Detergente según CUIDADO MANOS
Detergente según EFICACIA DE LAVADO
Detergente según RENDIMIENTO DE LAVADO
LA SOLUCIÓN? EL DETERGENTE GANADOR SERÁ ARIEL
VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL SISTEMA DE AHP
El atractivo teórico del sistema AHP reside en el hecho de que no requiere una escala común de medidas de todos los factores, por esta razón se pueden incorporar en el análisis técnico consideraciones sociales, culturales, económicas, ya que la importancia de los criterios pueden ser diferentes, por lo que AHP comienza determinando la relativa importancia de estos, comparando el peso de los criterios por parejas.
AHP analiza los factores que intervienen en el proceso de decisiones sin requerir que éstos se encuentren en una escala común, convirtiéndola en una de las técnicas de decisión más empleada para resolver problemas socioeconómicos; ya que incorpora como hemos dicho factores sociales, culturales y otras consideraciones no económicas en el proceso de toma de decisiones.
Otra de las ventajas de AHP es que incorpora en su evaluación un análisis de sensibilidad por medio de dos parámetros, el primero corresponde al Índice de Análisis de Consistencia (CI) y segundo al Radio de Consistencia (CR), que son parámetros usados como medida de calidad de los juicios emitidos por el experto evaluador. Se considera y acepta generalmente que un valor de CR<=0.10 es aceptable en una evaluación. Así, si se acepta que CI es un índice que mide el error del evaluador, entonces CR indica es que el error del observador debe ser menor al 10% del error aleatorio.
Con respecto a los beneficios de AHP, el chino Tung Liu (1998) menciona que, comparado contra cinco modelos que buscaban ponderar la importancia de los atributos, ofrece los mejores resultados y tiene la capacidad para estudios adecuados de la vida real.
Asimismo, Beynon (2002) declara que hay por lo menos los siguientes beneficios que pueden ser atribuidos a AHP:
-Puede realizar evaluaciones y comparaciones cualitativas
-Pueden ser representados los criterios de decisión basados en juicios y pesos asignados
-Se puede realizar un análisis de sensibilidad.
Por otro lado, Harker y Vargas (1987) manifiestan que AHP es una técnica que facilita el consenso entre las personas que actúan como expertos evaluadores cuando se trabaja en grupos, porque facilita la comunicación entre ellos. Y Condón (2003) manifiesta que AHP incorpora en el análisis el Índice de Consistencia (IC) y el Radio de Consistencia (RC), los cuales como hemos visto se emplean para medir la calidad de los juicios emitidos por los expertos.
En ese mismo sentido, Jin y Zeng (2004) declaran que existe la necesidad de realizar un análisis cuantitativo y cualitativo para la observación de datos para Toma eficiente de Decisiones.
El economista Andrew Haughwout (1997) manifiesta que las evaluaciones financieras no pueden desaparecer; por lo que técnicas y modelos que incorporen ambos atributos, deben ser suficientes y más aceptados a los tradicionales. Por lo que a falta de un modelo de decisión que se fundamente en los niveles de las preferencias del comprador /evaluador, y con la finalidad de superar las deficiencias de las técnicas contables, se propone este modelo multi-criterios y multi-atributos, el cual permite integrar en la evaluación aspectos cualitativos y cuantitativos como el más eficaz.
Se concluye que las metodologías multi-criterio y multi-atributos, como AHP que tratamos aquí, son fácilmente aplicables a los problemas de selección y Toma de Decisiones; por lo que este tipo de herramienta debe formar parte de los recursos metodológicos que un administrador debe conocer; además, estas metodologías facilitan el consenso y la participación en equipo.
ANOMÁLIAS Y DESVIACIONES EN EL MÉTODO AHP
Una objeción recibida en este aspecto es de Johnson (1979), donde se advierte que si la jerarquía es incompleta, pueden distorsionarse los pesos. Si bien no hubo una respuesta directa al planteo, el comentario fue recogido e incluso reproducido posteriormente en los libros de Saaty. Al respecto, este recomienda que la o las personas que deben tomar la decisión, diseñen cuidadosamente la estructura jerárquica, conscientes de esta posible dificultad.
Por otra parte, Epstein y King (1982) señalan que al incorporar la posibilidad de estructurar el proceso de decisión a través de una jerarquía, las diferencias de información en cada uno de los elementos de dicha jerarquía, deben introducir distorsiones en las valoraciones de sus elementos. En este caso hubo respuestas explícitas, por ejemplo Saaty (1983), señala que el problema es de disponibilidad de información, no del método; más aún, sostiene que se trata de un problema general de la DMD. Posteriormente, la extensa revisión de Zahedi (1986) alude al tema, explicando que en todo el ámbito de las ciencias de la administración, se tropieza con este inconveniente.
Ahora bien, desde el punto de vista de la filosofía de la ciencia, estas cuestiones parecen tener naturaleza diferente. El aporte de Johnson (1979) se resume en comentarios y recomendaciones sobre el método, no hace referencia a posibles transgresiones de condiciones fundamentales (núcleo central). Por lo tanto puede considerarse como parte del trabajo típico de los científicos, para reforzar el escudo protector. En cambio el comentario de Epstein y King (1982), refiere no sólo a un aspecto propio del AHP, sino que, como bien lo señaló el mismo Saaty, roza tangencialmente uno de los supuestos claves de la DMD. Es razonable pensar que este es uno de los motivos por el que los trabajadores científicos del programa de investigación DMD, no se hicieron eco de este aporte.
Otro aspecto señalable en el AHP, es que su aplicación resulta excesivamente laboriosa, por la necesidad de comparar todas las parejas posibles de elementos. Al respecto, tanto en Takeda (1987), como en Harker (1987), se realizan propuestas tendientes a reducir la cantidad de comparaciones.
ALGUNAS CONCLUSIONES
-Representar la estructura jerárquica del proceso de decisión: los científicos enrolados en el Programa han trabajado sobre diferentes modos, con la intención de facilitar la construcción; equilibrar la información contenida en el árbol jerárquico y establecer ponderaciones adecuadas para los criterios.
-Valorar las preferencias: sin discutir la escala (1,9), se han propuesto diferentes modos de medirla; se han utilizado representaciones determinísticas o difusas y se plantean alternativas tendientes a reducir la cantidad de comparaciones necesarias.
-Normalizar las matrices: originalmente el método plantea la utilización del Vector Propio, pero existen muchas otras opciones: promedios, mínimos cuadrados directos, mínimos cuadrados de logaritmos, etc.
-Agregación en un ordenamiento global: puede ser ponderación lineal (propuesta original de Saaty) o ponderaciones no lineales compatibles con el estilo de normalización.
FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
- Saaty T. [1980] “The Analytic Hierarchy Process“. McGraw Hill.
- Saaty T. [1992] “Muticriteria Decision Making: The analytical hierarchy process” RWS Publications. Pittsburgh, USA
- Saaty T. [1994] “How to make a Decision: The analytic hierarchy process for decision in a complex world“. RWS Publications, 3´d Edition, Pittsburgh, USA.
- Saaty T. [1995] “Decision making for leaders : The analytic hierarchy process for decision in a complex world“. RWS Publications, 3´d Edition, Pittsburgh, USA.
- Revista de Ingeniería Industrial – ITC RII/Ago 2006-Ene 2007 4 0 Año 1 No. 1
- Revista de Ingeniería Industrial – ITC RII/Ago 2006-Ene 2007 4 2 Año 1 No. 1
- Artículo “Model world: the great debate--MAUT versus AHP” Publication Date: 01-JUL-05
-Dennis [1985] “A probabilistic model of analyzing hierarchically structure multi-criterion decision problems”. Paper presentado en Joint National Meeting ORSA / TIMS, Boston.
- Holder [1990] “Some comments on the analytic hierarchy process“. Journal of the Operational Research Society. Vol 41,11.
- Vargas L(1990) “An overview of the Analytic Hierarchy Process (AHP)”. European Journal of Operational Research, 48.
-Holder [1990] “Some comments on the analytic hierarchy process“. Journal of the
Operational Research Society. Vol 41,11.
- Epstein y King [1982] “An experimental study of the value of information”. Omega, 10,3.
- Dyer y Wendell [1985] “A critique of the analytic hierarchy process“. Working papers 84/85- 4-24. Department of Management, University of Texas at Austin.
Analytic Hierarchy Process (AHP)
APLICADO EN LA TOMA DE DECISIONES
INTRODUCCION
A medida que aumenta la complejidad de nuestro mundo, se hace más difícil tomar decisiones inteligentes, sin embargo, las soluciones pertinentes son esenciales para nuestro bienestar incluso para nuestra supervivencia.
El presente trabajo de investigación, tiene como objetivo la ampliación del PROCESO ANALITICO JERARQUICO (AHP), técnica diseñada para resolver problemas complejos que tienen criterios múltiples para la toma de decisiones sobre todo en la investigación de mercados de nuevos productos.
UN POCO DE HISTORIA: ANTECEDENTES Y ETAPAS
Los orígenes de esta especialidad se remontan a la Revolución Francesa, cuando algunos matemáticos se abocaron al problema de realizar elecciones justas en el turbulento ambiente de la Asamblea revolucionaria. Ya en el siglo XX, Koopmans (1951) introduce el concepto de óptimos paretianos. El mismo destaca que cuando un conjunto de alternativas es analizada con criterios que se contraponen, no es razonable la obtención de un óptimo global, es decir que una alternativa sea preferible a todas las demás, en todos los criterios.
Dos textos se convirtieron en clásicos de esta vertiente. En primer lugar se debe mencionar a Fishburn (1970), quien presenta la fundamentación teórica necesaria para representar la estructura de preferencias de un decisor por medio de números reales, herramienta conocida como función de utilidad. La segunda referencia obligada es Keeney y Raiffa (1976), donde se aborda el problema de buscar una solución aceptable en un esquema de óptimos paretianos y se discuten y analizan diferentes modos de valorar los criterios de decisión.
Puede plantearse que este Programa se inaugura formalmente con algunos papers como Saaty (1977) y Saaty (1978), y en particular un libro: Saaty (1980), donde el autor explica aspectos relevantes en las etapas de desarrollo del método, como por ejemplo las experimentaciones previas.
Se considera que este Programa se origina en el Programa de Decisión Multi-criterio Discreta (DMD), porque las estrategias de resolución son similares, se definen criterios y se valoran las preferencias utilizando funciones de utilidad. También existe coincidencia en las características de los problemas que se pretende resolver.
En la vida del AHP es posible distinguir tres etapas:
La primera corresponde al desarrollo y lanzamiento durante la década del setenta; la segunda a la que se puede considerar de apogeo, inicia en 1980 con la presentación del libro Saaty (1980) y se extiende hasta el 1988, con una gran cantidad de científicos trabajando de uno u otro modo para fortalecer el método; finalmente la última, de conflicto, se inicia aproximadamente en el 1989.
Respecto a los momentos iniciales, todo parece indicar que Saaty tuvo un fuerte respaldo económico durante la etapa de formulación. Luego, antes de la publicación formal de sus trabajos, realizó una recorrida por las principales universidades de EEUU a fin de concretar una presentación previa del método. Luego de esta gira se concretan varias publicaciones en revistas especializadas, hasta que en 1980, la editorial McGraw Hill publica su “The Analytic
Hierarchy Process“.
En la segunda etapa, el apogeo, se encuentra el hecho destacable de que una gran cantidad de científicos trabajan en torno al método, detectando imperfecciones con el deseo de corregirlas. Se realizan en esa época muy pocas observaciones que pongan en duda la validez del mismo y de hecho, no parecen ser atendidas por el grueso de la comunidad orientada a decisión multi-criterio.
Por el contrario, en esos primeros años de la década del 80 se concretan fuertes avances pendientes a generalizar su aplicación, más allá del ámbito científico. Puede recordarse por ejemplo, el lanzamiento del Soft Expert Choice, amparado en una extensa cadena comercial propia que incluye a países de América Latina; o la publicación de diversas revisiones del
AHP, donde se reconocen (según Saaty), al menos mil aplicaciones del método a macro problemas de decisión en ingeniería y economía.
Finalmente surgen a partir de 1989 diversas situaciones de conflicto, asociadas con los problemas de reversión de rangos y deformación de los juicios, cuando se utiliza el auto vector. En esta etapa, las cuestiones que se discuten se relacionan con aspectos fundamentales del Programa DMD.
De hecho, después de 1995 ya no se encuentran papers orientados a proteger al AHP, sólo permanecen las múltiples aplicaciones en revistas no especializadas en multi-criterio. Más aún, aparecen los miembros de la comunidad científica DMD sugieren repetidamente que el método no puede ser considerado como cardinal, lo que equivale a despreciarlo.
QUÉ ES PROCESO ANÁLITICO JERÁRQUICO (AHP)?
El Proceso de Jerarquía Analítica es un modelo para Toma de Decisiones, que fue desarrollado en el año de 1980, por el matemático de la Universidad de Pittsburgh Thomas Saaty y se considera como una técnica multi-criterio y multi-atributo.
Es un proceso estructurado e interactivo para evaluar alternativas que permite integrar datos con opiniones subjetivas.
La mecánica de aplicación es relativamente simple, por ejemplo Gass (2004), describe que la técnica AHP descompone un complejo problema en jerarquías o niveles, y cada uno de estos niveles se descompone sucesivamente en elementos más simples. El objetivo es colocar en el primer nivel una variable o parámetro considerado como criterio, enseguida los puntos considerados como subcriterio y por último las alternativas asociadas en los niveles jerárquicos más bajos.
El proceso se basa en tres pasos:
1.Estructurar la cuestión jerárquicamente, facilitando la generación de alternativas y la identificación de criterios para su evaluación.
2.Evaluar los elementos de cada nivel versus los elementos del nivel superior de la jerarquía.
3.Aplicación del algoritmo de ponderación que determina la importancia de cualquier set de opiniones sobre un conjunto de objetivos múltiples.
Para Gass y Rap Csak (2004), AHP descompone un problema complejo en jerarquías, donde cada nivel es descompuesto en elementos específicos. El objetivo principal se coloca en el primer nivel, los criterios, sub-criterios y alternativas de decisión se listan en los niveles descendientes de la jerarquía.
Los valores recíprocos de estas comparaciones son colocados en la posición preestablecida con la finalidad de preservar la consistencia del juicio. El decisor participante debe comparar la importancia relativa de un elemento con respecto a un segundo.
Según Saaty (1992), una vez que se han ingresado los juicios correspondientes en la matriz de comparaciones apareadas, el problema se reduce al cálculo de eligen valores y Eigen vectores, los que representan las prioridades y el índice de consistencia del proceso respectivamente.
ESCALA DEL MODELO PARA COMPARACIONES PAR A PAR:
Por lo general se tiene que resolver en estructura oblicua, siendo por ejemplo en una escala de de 9 puntos predefinidos para comparaciones apareadas de la siguiente forma por importancia de definición:
1. Igual importancia Dos elementos contribuyen idénticamente al objetivo.
3. Dominancia débil La experiencia manifiesta que existe una débil dominancia de un elemento sobre otro.
5. Fuerte dominancia La experiencia manifiesta una fuerte dominancia de un elemento sobre otro.
7. Demostrada dominancia La dominancia de un elemento sobre otro es completamente demostrada.
9. Absoluta dominancia Las evidencias demuestran que un elemento es absolutamente dominado por otro.
2, 4, 6, 8. Valores intermedios: Son valores intermedios de decisión.
APLICACIONES
PAJ Puede ser utilizado para:
Planeación estratégica
Asignación de recursos
Selección de proveedores
Políticas de negocio /pública
Selección de Proyectos
Investigación de mercado
Impacto ambiental
Otros
APLICACIÓN REAL
Caso práctico: Resolución Problema
PROBLEMA: Se desea determinar la preferencia del consumidor en detergente -jabón
Objetivos
General
Conocer y analizar la influencia de las características propias de un producto de lavado en la actitud preferencial del consumidor.
Específicos
1. Detectar las semejanzas y diferencias, a partir de la preferencia del consumidor.
2. Conocer las variables responsables de estas semejanzas y diferencias.
Descripción de Variables
Las siguientes variables son las que se considera que puedan tener mayor relación con los 19 productos analizados.
X1 : Es rápido para sacar el sucio L = Lavado
X2 : Reafirma los colores de la ropa E = Eficacia de lavado
X3 : Percude la ropa E = Eficacia de lavado
X4 : Provoca alergias en la piel C = cuidado de manos
X5 : Saca manchas fuertes L = Lavado
X6 : Provoca dolor o maltrata las manos C = Cuidado de manos
X7 : Desgasta la ropa E = Eficacia de lavado
X8 : Forma poca lavaza L = Lavado
X9 : Deja las manos suaves C = cuidado de manos
X10 : Deja la ropa suave E = Eficacia
X11 : Tiene buena presentación M = Marketing
X12 : Deja aroma agradable E = Eficacia
X13 : Se disuelve mal R = Rendimiento
X14 : Tiene olor fuerte L = Lavado
X15 : Tiene precio caro P = Precio
X16 : Rinde poco R = Rendimiento
X17 : Da promociones M = Marketing
X18 : Su publicidad motiva a comprar M = Marketing
X19 : Genera utilidad U = Utilidad
Descripción de Criterios
Precio (P):
Cantidad con que se valora: 250 gr. de producto.
Cuidado de Manos (C):
Es la cualidad de no afectar las manos y piel
Características de lavado (L):
Condiciones en que se realiza el lavado
Efectos de lavado (E):
Condiciones de la ropa después del lavado.
Rendimiento (R)
Cantidad de ropa lavada por producto.
Utilidad (U)
Margen de ganancia por producto
Productos Observados
DETERGENTES
1. Caricia
2. Ariel Blanqueador
3. Ariel Limón
4. Ace Limón
5. Bold
6. Sapolio
7. Opal floral
8. Opal limón
9. Opal blanqueador
10. Ñapancha antibacterial
11. Invicto
12. Amigo Limón
13. Magia Blanca
JABONES
14. Bolívar Blanco
15. Bolívar Verde
16. Marsella Blanco
17. Marsella Verde
18. Jumbo Blanco
19. Jumbo Verde
Análisis del Problema
El análisis de este problema, tiene varias técnicas, como son:
- El Análisis factorial de correspondencias
- El Proceso Analítico de Jerarquías.
Aquí trataremos la solución del Problema mediante el Proceso Analítico de Jerarquías (AHP)
El AHP, nos mostrará como el consumidor hará juicios sobre la importancia relativa de cada una de las características de los productos de lavado, en función a la satisfacción que busca.
Marcas seleccionadas
Cuál sería la solución?
1. Pasos “AHP”
1.1. Definir el Objetivo
1.2. Definir los Criterios
1.3. Plantear las alternativas
2. Seleccionar un mejor detergente-jabón interrelacionando los criterios:
2.1. Precio
2.2. Cuidado de Manos
2.3. Eficacia de Lavado
2.4. Rendimiento
3. Interrelacionando los productos escogidos:
3.1. ACE
3.2. ARIEL
3.3. INVICTO
3.4. BOLIVAR
INGRESO DE CRITERIOS Y ALTERNATIVAS EN EL SOFTWARE
CREAR ÁRBOL JERÁQUICO
COMPARACIÓN PAR a PAR DE LA MATRIZ DE CRITERIOS
ÁRBOL CON LOS PESOS DE CRITERIOS
COMPARACIONES PAR a PAR DE LA MATRIZ DE ALTERNATIVAS
Detergente- Jabón según PRECIO
Detergente según CUIDADO MANOS
Detergente según EFICACIA DE LAVADO
Detergente según RENDIMIENTO DE LAVADO
LA SOLUCIÓN? EL DETERGENTE GANADOR SERÁ ARIEL
VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL SISTEMA DE AHP
El atractivo teórico del sistema AHP reside en el hecho de que no requiere una escala común de medidas de todos los factores, por esta razón se pueden incorporar en el análisis técnico consideraciones sociales, culturales, económicas, ya que la importancia de los criterios pueden ser diferentes, por lo que AHP comienza determinando la relativa importancia de estos, comparando el peso de los criterios por parejas.
AHP analiza los factores que intervienen en el proceso de decisiones sin requerir que éstos se encuentren en una escala común, convirtiéndola en una de las técnicas de decisión más empleada para resolver problemas socioeconómicos; ya que incorpora como hemos dicho factores sociales, culturales y otras consideraciones no económicas en el proceso de toma de decisiones.
Otra de las ventajas de AHP es que incorpora en su evaluación un análisis de sensibilidad por medio de dos parámetros, el primero corresponde al Índice de Análisis de Consistencia (CI) y segundo al Radio de Consistencia (CR), que son parámetros usados como medida de calidad de los juicios emitidos por el experto evaluador. Se considera y acepta generalmente que un valor de CR<=0.10 es aceptable en una evaluación. Así, si se acepta que CI es un índice que mide el error del evaluador, entonces CR indica es que el error del observador debe ser menor al 10% del error aleatorio.
Con respecto a los beneficios de AHP, el chino Tung Liu (1998) menciona que, comparado contra cinco modelos que buscaban ponderar la importancia de los atributos, ofrece los mejores resultados y tiene la capacidad para estudios adecuados de la vida real.
Asimismo, Beynon (2002) declara que hay por lo menos los siguientes beneficios que pueden ser atribuidos a AHP:
-Puede realizar evaluaciones y comparaciones cualitativas
-Pueden ser representados los criterios de decisión basados en juicios y pesos asignados
-Se puede realizar un análisis de sensibilidad.
Por otro lado, Harker y Vargas (1987) manifiestan que AHP es una técnica que facilita el consenso entre las personas que actúan como expertos evaluadores cuando se trabaja en grupos, porque facilita la comunicación entre ellos. Y Condón (2003) manifiesta que AHP incorpora en el análisis el Índice de Consistencia (IC) y el Radio de Consistencia (RC), los cuales como hemos visto se emplean para medir la calidad de los juicios emitidos por los expertos.
En ese mismo sentido, Jin y Zeng (2004) declaran que existe la necesidad de realizar un análisis cuantitativo y cualitativo para la observación de datos para Toma eficiente de Decisiones.
El economista Andrew Haughwout (1997) manifiesta que las evaluaciones financieras no pueden desaparecer; por lo que técnicas y modelos que incorporen ambos atributos, deben ser suficientes y más aceptados a los tradicionales. Por lo que a falta de un modelo de decisión que se fundamente en los niveles de las preferencias del comprador /evaluador, y con la finalidad de superar las deficiencias de las técnicas contables, se propone este modelo multi-criterios y multi-atributos, el cual permite integrar en la evaluación aspectos cualitativos y cuantitativos como el más eficaz.
Se concluye que las metodologías multi-criterio y multi-atributos, como AHP que tratamos aquí, son fácilmente aplicables a los problemas de selección y Toma de Decisiones; por lo que este tipo de herramienta debe formar parte de los recursos metodológicos que un administrador debe conocer; además, estas metodologías facilitan el consenso y la participación en equipo.
ANOMÁLIAS Y DESVIACIONES EN EL MÉTODO AHP
Una objeción recibida en este aspecto es de Johnson (1979), donde se advierte que si la jerarquía es incompleta, pueden distorsionarse los pesos. Si bien no hubo una respuesta directa al planteo, el comentario fue recogido e incluso reproducido posteriormente en los libros de Saaty. Al respecto, este recomienda que la o las personas que deben tomar la decisión, diseñen cuidadosamente la estructura jerárquica, conscientes de esta posible dificultad.
Por otra parte, Epstein y King (1982) señalan que al incorporar la posibilidad de estructurar el proceso de decisión a través de una jerarquía, las diferencias de información en cada uno de los elementos de dicha jerarquía, deben introducir distorsiones en las valoraciones de sus elementos. En este caso hubo respuestas explícitas, por ejemplo Saaty (1983), señala que el problema es de disponibilidad de información, no del método; más aún, sostiene que se trata de un problema general de la DMD. Posteriormente, la extensa revisión de Zahedi (1986) alude al tema, explicando que en todo el ámbito de las ciencias de la administración, se tropieza con este inconveniente.
Ahora bien, desde el punto de vista de la filosofía de la ciencia, estas cuestiones parecen tener naturaleza diferente. El aporte de Johnson (1979) se resume en comentarios y recomendaciones sobre el método, no hace referencia a posibles transgresiones de condiciones fundamentales (núcleo central). Por lo tanto puede considerarse como parte del trabajo típico de los científicos, para reforzar el escudo protector. En cambio el comentario de Epstein y King (1982), refiere no sólo a un aspecto propio del AHP, sino que, como bien lo señaló el mismo Saaty, roza tangencialmente uno de los supuestos claves de la DMD. Es razonable pensar que este es uno de los motivos por el que los trabajadores científicos del programa de investigación DMD, no se hicieron eco de este aporte.
Otro aspecto señalable en el AHP, es que su aplicación resulta excesivamente laboriosa, por la necesidad de comparar todas las parejas posibles de elementos. Al respecto, tanto en Takeda (1987), como en Harker (1987), se realizan propuestas tendientes a reducir la cantidad de comparaciones.
ALGUNAS CONCLUSIONES
-Representar la estructura jerárquica del proceso de decisión: los científicos enrolados en el Programa han trabajado sobre diferentes modos, con la intención de facilitar la construcción; equilibrar la información contenida en el árbol jerárquico y establecer ponderaciones adecuadas para los criterios.
-Valorar las preferencias: sin discutir la escala (1,9), se han propuesto diferentes modos de medirla; se han utilizado representaciones determinísticas o difusas y se plantean alternativas tendientes a reducir la cantidad de comparaciones necesarias.
-Normalizar las matrices: originalmente el método plantea la utilización del Vector Propio, pero existen muchas otras opciones: promedios, mínimos cuadrados directos, mínimos cuadrados de logaritmos, etc.
-Agregación en un ordenamiento global: puede ser ponderación lineal (propuesta original de Saaty) o ponderaciones no lineales compatibles con el estilo de normalización.
FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
- Saaty T. [1980] “The Analytic Hierarchy Process“. McGraw Hill.
- Saaty T. [1992] “Muticriteria Decision Making: The analytical hierarchy process” RWS Publications. Pittsburgh, USA
- Saaty T. [1994] “How to make a Decision: The analytic hierarchy process for decision in a complex world“. RWS Publications, 3´d Edition, Pittsburgh, USA.
- Saaty T. [1995] “Decision making for leaders : The analytic hierarchy process for decision in a complex world“. RWS Publications, 3´d Edition, Pittsburgh, USA.
- Revista de Ingeniería Industrial – ITC RII/Ago 2006-Ene 2007 4 0 Año 1 No. 1
- Revista de Ingeniería Industrial – ITC RII/Ago 2006-Ene 2007 4 2 Año 1 No. 1
- Artículo “Model world: the great debate--MAUT versus AHP” Publication Date: 01-JUL-05
-Dennis [1985] “A probabilistic model of analyzing hierarchically structure multi-criterion decision problems”. Paper presentado en Joint National Meeting ORSA / TIMS, Boston.
- Holder [1990] “Some comments on the analytic hierarchy process“. Journal of the Operational Research Society. Vol 41,11.
- Vargas L(1990) “An overview of the Analytic Hierarchy Process (AHP)”. European Journal of Operational Research, 48.
-Holder [1990] “Some comments on the analytic hierarchy process“. Journal of the
Operational Research Society. Vol 41,11.
- Epstein y King [1982] “An experimental study of the value of information”. Omega, 10,3.
- Dyer y Wendell [1985] “A critique of the analytic hierarchy process“. Working papers 84/85- 4-24. Department of Management, University of Texas at Austin.
Reflexiones de Comercialización. El Cambio Climático y "Mr. Ozono"
Se nos pide una reflexión sobre el “Proyecto Climático” de Al Gore, su video documental “Una Verdad Incómoda”, y su estrategia de Comunicación en relación a nuestra asignatura “Comercialización de Proyectos”.
Simple tarea en cuanto al enfoque publicitario y de comercialización, y sin embargo muy difícil desde el punto de vista de fondo sobre el tema y su contenido, dada la complejidad y la, cada vez mayor, falta de acuerdo global.
Sobre el documental “Una verdad incómoda” de Al Gore, y su Comunicación
El documental goza, de antemano, de la simpatía del gran público puesto que parte de un principio asumible por todos los "hombres de bien", pero sin embargo creo que en el fondo se revela como un vehículo a mayor gloria y ensalzamiento del que fuera vicepresidente de los Estados Unidos en los ocho años de mandato Clinton, además de derrotado en, digamos, controvertidas circunstancias ante su rival George W. Bush en las presidenciales del 2000, de lo que él mismo sabe sacar buen partido, presentándose en el documental -haciendo gala de un gran sentido del humor e inteligencia- diciendo "Buenas noches, soy Al Gore, y una vez fui conocido como 'el próximo presidente de los Estados Unidos de América'.
Hasta tal punto es así que, en realidad, la película no es otra cosa que la filmación de una conferencia que Al Gore lleva pronunciando desde hace años, en una cruzada personal contra el cambio climático, tanto fuera como dentro de Estados Unidos. Eso sí, con un montaje bien pertrechado de todos los recursos que la tecnología pone a disposición de cualquier especialista en management, con power points, videos, gráficos y las tablas que un perfecto líder american style que se precie conoce y explota bien, contando además con los atributos que a un buen comunicador deben acompañar siempre, o sea, claro, divertido, ameno, con los targets bien puestos y un argumentario esencial, eficaz y comprensible para todos los auditorios.
Y todo esto es muy bueno, y además, como la conferencia dura una hora, para completar el metraje nos intercalan planos de Al Gore recorriendo el mundo en su cruzada personal, siempre con el portátil a cuestas, trabajando incansablemente en el Amazonas, Tokio, China, Massachussets, mirando siempre con ojos trascendentes por la ventanilla del coche, la ventana del hotel, el paisaje de su rancho, oteando el porvenir, como si de un profeta de la Nueva Era que vivió su propia revelación se tratara. Según nos cuenta él mismo, cuando su hijo estuvo a punto de morir, abrió los ojos y vio que era el momento de hacer algo por el planeta...
¿Qué influencia ha tenido el documental “An Incovenient Truth” en la percepción del cambio climático?
Bien, comenzaré por decir que la influencia obtenida de esta película ha sido increíble.
Según el Boletín Induambiental: “Ha habido una tremenda respuesta al documental “An Inconvenient Truth”. Millones de personas lo han visto en los Estados Unidos. Está motivando a la gente a ser activos en el tema. La Federación Nacional de Vida Silvestre ha ayudado a Al Gore a entrenar a 900 personas para que vayan a dar su presentación en eventos comunitarios a través de la nación. Hace poco, nosotros organizamos 300 fiestas en hogares, donde los dueños de casa invitaban a sus amigos a ver la película y se les entregaba a todos unos ‘paquetes de acción’ para ayudarlos a hacer una diferencia en la materia, reduciendo sus propias emisiones por el uso de energía y escribiéndole al Congreso” Significativo de lo que representa el “movimiento Gore”.
Personalmente creo que ni el propio Al Gore, ni su equipo, tuvieron nunca en su imaginación un éxito tan arrasador en todo el mundo. En consecuencia hay que reconocer que, desde el ángulo de comunicación y comercialización de un proyecto, lo bien que se hizo. No solo a nivel de producción sino de medios, canales, marketing viral, involucración de personalidades, actos, a lo largo de todo el mundo. Es para felicitarle al Sr. Al Gore. No consiguió la presidencia de Estados Unidos, pero a cambio logró el Premio Nobel y el Premio Príncipe de Asturias, entre otros honorables galardones, como por ejemplo estar en pasillos de escuelas de primaria junto a fotos de la Madre Teresa y Martin Luther King.
Dicho esto, creo muy interesante analizar también la importancia del contenido y el mensaje. Es decir, considero de altísimo interés el éxito que puede tener una campaña publicitaria y /o de comunicación con independencia de que el contenido tenga mayor o menor rigor, sea verdad o mentira. Estoy totalmente convencido, y está demostrado, que se puede generar movimiento de opinión, de forma independiente a la credibilidad del mensaje. Quiero decir, que una campaña puede tener un éxito de aceptación mundial, y que se convierta en “tema” popular del que todo el mundo hable en la calle, aunque el mensaje no esté totalmente contrastado, dependiendo de las fórmulas de comercialización, publicidad y comunicación que se utilicen.
Sin embargo, a la hora de planificar una campaña de comunicación hay que ponderar seriamente las consecuencias del mensaje a medio y largo plazo. Porque también estoy totalmente convencido de que a la gran mayoría del público no se le puede mantener engañada en el tiempo. Así se puede observar aquí un cierto riesgo en la operación llevada a cabo por Al Gore, porque su increíble éxito inicial parece que está perdiendo “fuelle” derivado de, entre otros, los siguientes aspectos:
- Cada vez más expertos en medioambiente demuestran, a través de trabajos serios contrastados y presentados en la comunidad científica, que el “calentamiento global” no puede probarse que dependa directamente del hombre
- Se le acusa de que su mensaje es más político que científico
- También se le acusa de que su mensaje esconde intereses económicos
- Contrasta su devoción en campaña con ser uno de los industriales clasificados más contaminantes en USA
Sin embargo, dentro de todas las dudas y reservas razonables que existen, sí hay que reconocerle y agradecerle el que se haya “levantado la liebre” de un tema tan delicado e importante de forma que todos vayamos tomando conciencia y “cuidemos mejor nuestro planeta”, aunque seguramente no hacía falta tanto catastrofismo.
Y esta es mi reflexión que, curiosamente, escribo en el “Día de la Tierra”.
¿A qué público se dirige? ¿Con qué objetivos?
Pienso que va dirigido a todos los públicos, ya que se propone la distribución del video en escuelas para niños, una serie de conciertos llamados “Live Earth” –al más puro estilo Bob Geldof, a pesar de que éste no está de acuerdo con Al Gore- dirigidos a un público juvenil, conferencias y simposium dirigidos a adultos, así como trabajos dirigidos a comunidades profesionales y científicas, políticas, y de medios en general.
Sin embargo, dentro de toda esta mega campaña muy bien planificada y orquestada, considero que Al Gore tenía muy claro ciertos colectivos como target prioritarios, personalidades mediáticas, políticos alineados, periodistas y gentes en general influyentes, todos ellos decission makers, que, a su vez, pudieran propagar mediante un efecto expansivo el mensaje, consiguiendo resultados exponenciales.
¿Podéis compartir alguna pieza publicitaria interesante? ¿Alguna idea sobre cómo comercializar un proyecto?
Sin duda en el mundo en el que nos movemos -bueno él se mueve mucho más rápido- se nos brindan infinidad de posibilidades a través de las nuevas tecnologías, de acceso inmediato, libre y gratuito, que se sirve de los propios usuarios para la difusión viral de las campañas, tanto globales, como de micro marketing -que comienza a ser historia ya con la aparición del nano marketing-, como pueden ser las redes sociales, blogs, foros, twiter, mobilekting, etc.
Tengo en mente numerosas campañas y promociones que pueden desarrollarse con escaso presupuesto y excelentes resultados. Como buen ejemplo traeré a colación una organización que lo está haciendo francamente bien a nivel de comunicación y marketing, y que mejores resultados están obteniendo en el campo nonprofit. Con la que he aprendido muchísimo durante el último año de la mano de mi buen amigo Doug Ulman, la Lance Armstrong Foundation por la lucha contra el cáncer, muy conocida en USA e Inglaterra, está consiguiendo un nivel de sensibilización y compromiso social extraordinario. Además de las grandes líneas de comunicación, de las campañas genéricas a medio y largo plazo, solapan diferentes micro campañas, siendo lanzado un nuevo mensaje, actividad, o reflexión diferente casi cada día. En tan solo un año han multiplicado por 5 su influencia entre la juventud americana. Os animo a que la visitéis http://www.livestrong.org/
Otras fuentes de interés en referencia al Cambio Climático
- The Climate Project: http://theclimateproject.org/
- Proyecto Climático España: http://www.theclimateprojectspain.org/
- The Alliance for Climate Protection: http://www.repoweramerica.org/
- The Copenhagen Conference: http://www.erantis.com/events/denmark/copenhagen/climate-conference-2009/index.htm
- El Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC): http://www.ipcc.ch/languages/spanish.htm
- El Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA): http://www.unep.org/
- Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM): http://www.marm.es/
- MARM pagina sobre el Cambio Climático : http://www.mma.es/portal/secciones/cambio_climatico/
- Los documentales “The great global warming swindle” e “Hijos de los Hombres”
- El libro “Las mentiras del Cambio Climático” de Jorge Alcalde
- Por último, muy interesante el punto de vista científico publicado por el Doctor Easterbrook, profesor emérito de geología en la Western Washington University, según el cual el calentamiento que ha vivido el planeta desde 1977 hasta 1998, debido a causas naturales, ha terminado y avanza la llegada de una nuevo período de enfriamiento global que podría prolongarse durante las tres próximas décadas. Su trabajo ha sido publicado y galardonado recientemente por la prestigiosa Geological Society of America. http://www.ac.wwu.edu/~dbunny/research/global/214.pdf
Simple tarea en cuanto al enfoque publicitario y de comercialización, y sin embargo muy difícil desde el punto de vista de fondo sobre el tema y su contenido, dada la complejidad y la, cada vez mayor, falta de acuerdo global.
Sobre el documental “Una verdad incómoda” de Al Gore, y su Comunicación
El documental goza, de antemano, de la simpatía del gran público puesto que parte de un principio asumible por todos los "hombres de bien", pero sin embargo creo que en el fondo se revela como un vehículo a mayor gloria y ensalzamiento del que fuera vicepresidente de los Estados Unidos en los ocho años de mandato Clinton, además de derrotado en, digamos, controvertidas circunstancias ante su rival George W. Bush en las presidenciales del 2000, de lo que él mismo sabe sacar buen partido, presentándose en el documental -haciendo gala de un gran sentido del humor e inteligencia- diciendo "Buenas noches, soy Al Gore, y una vez fui conocido como 'el próximo presidente de los Estados Unidos de América'.
Hasta tal punto es así que, en realidad, la película no es otra cosa que la filmación de una conferencia que Al Gore lleva pronunciando desde hace años, en una cruzada personal contra el cambio climático, tanto fuera como dentro de Estados Unidos. Eso sí, con un montaje bien pertrechado de todos los recursos que la tecnología pone a disposición de cualquier especialista en management, con power points, videos, gráficos y las tablas que un perfecto líder american style que se precie conoce y explota bien, contando además con los atributos que a un buen comunicador deben acompañar siempre, o sea, claro, divertido, ameno, con los targets bien puestos y un argumentario esencial, eficaz y comprensible para todos los auditorios.
Y todo esto es muy bueno, y además, como la conferencia dura una hora, para completar el metraje nos intercalan planos de Al Gore recorriendo el mundo en su cruzada personal, siempre con el portátil a cuestas, trabajando incansablemente en el Amazonas, Tokio, China, Massachussets, mirando siempre con ojos trascendentes por la ventanilla del coche, la ventana del hotel, el paisaje de su rancho, oteando el porvenir, como si de un profeta de la Nueva Era que vivió su propia revelación se tratara. Según nos cuenta él mismo, cuando su hijo estuvo a punto de morir, abrió los ojos y vio que era el momento de hacer algo por el planeta...
¿Qué influencia ha tenido el documental “An Incovenient Truth” en la percepción del cambio climático?
Bien, comenzaré por decir que la influencia obtenida de esta película ha sido increíble.
Según el Boletín Induambiental: “Ha habido una tremenda respuesta al documental “An Inconvenient Truth”. Millones de personas lo han visto en los Estados Unidos. Está motivando a la gente a ser activos en el tema. La Federación Nacional de Vida Silvestre ha ayudado a Al Gore a entrenar a 900 personas para que vayan a dar su presentación en eventos comunitarios a través de la nación. Hace poco, nosotros organizamos 300 fiestas en hogares, donde los dueños de casa invitaban a sus amigos a ver la película y se les entregaba a todos unos ‘paquetes de acción’ para ayudarlos a hacer una diferencia en la materia, reduciendo sus propias emisiones por el uso de energía y escribiéndole al Congreso” Significativo de lo que representa el “movimiento Gore”.
Personalmente creo que ni el propio Al Gore, ni su equipo, tuvieron nunca en su imaginación un éxito tan arrasador en todo el mundo. En consecuencia hay que reconocer que, desde el ángulo de comunicación y comercialización de un proyecto, lo bien que se hizo. No solo a nivel de producción sino de medios, canales, marketing viral, involucración de personalidades, actos, a lo largo de todo el mundo. Es para felicitarle al Sr. Al Gore. No consiguió la presidencia de Estados Unidos, pero a cambio logró el Premio Nobel y el Premio Príncipe de Asturias, entre otros honorables galardones, como por ejemplo estar en pasillos de escuelas de primaria junto a fotos de la Madre Teresa y Martin Luther King.
Dicho esto, creo muy interesante analizar también la importancia del contenido y el mensaje. Es decir, considero de altísimo interés el éxito que puede tener una campaña publicitaria y /o de comunicación con independencia de que el contenido tenga mayor o menor rigor, sea verdad o mentira. Estoy totalmente convencido, y está demostrado, que se puede generar movimiento de opinión, de forma independiente a la credibilidad del mensaje. Quiero decir, que una campaña puede tener un éxito de aceptación mundial, y que se convierta en “tema” popular del que todo el mundo hable en la calle, aunque el mensaje no esté totalmente contrastado, dependiendo de las fórmulas de comercialización, publicidad y comunicación que se utilicen.
Sin embargo, a la hora de planificar una campaña de comunicación hay que ponderar seriamente las consecuencias del mensaje a medio y largo plazo. Porque también estoy totalmente convencido de que a la gran mayoría del público no se le puede mantener engañada en el tiempo. Así se puede observar aquí un cierto riesgo en la operación llevada a cabo por Al Gore, porque su increíble éxito inicial parece que está perdiendo “fuelle” derivado de, entre otros, los siguientes aspectos:
- Cada vez más expertos en medioambiente demuestran, a través de trabajos serios contrastados y presentados en la comunidad científica, que el “calentamiento global” no puede probarse que dependa directamente del hombre
- Se le acusa de que su mensaje es más político que científico
- También se le acusa de que su mensaje esconde intereses económicos
- Contrasta su devoción en campaña con ser uno de los industriales clasificados más contaminantes en USA
Sin embargo, dentro de todas las dudas y reservas razonables que existen, sí hay que reconocerle y agradecerle el que se haya “levantado la liebre” de un tema tan delicado e importante de forma que todos vayamos tomando conciencia y “cuidemos mejor nuestro planeta”, aunque seguramente no hacía falta tanto catastrofismo.
Y esta es mi reflexión que, curiosamente, escribo en el “Día de la Tierra”.
¿A qué público se dirige? ¿Con qué objetivos?
Pienso que va dirigido a todos los públicos, ya que se propone la distribución del video en escuelas para niños, una serie de conciertos llamados “Live Earth” –al más puro estilo Bob Geldof, a pesar de que éste no está de acuerdo con Al Gore- dirigidos a un público juvenil, conferencias y simposium dirigidos a adultos, así como trabajos dirigidos a comunidades profesionales y científicas, políticas, y de medios en general.
Sin embargo, dentro de toda esta mega campaña muy bien planificada y orquestada, considero que Al Gore tenía muy claro ciertos colectivos como target prioritarios, personalidades mediáticas, políticos alineados, periodistas y gentes en general influyentes, todos ellos decission makers, que, a su vez, pudieran propagar mediante un efecto expansivo el mensaje, consiguiendo resultados exponenciales.
¿Podéis compartir alguna pieza publicitaria interesante? ¿Alguna idea sobre cómo comercializar un proyecto?
Sin duda en el mundo en el que nos movemos -bueno él se mueve mucho más rápido- se nos brindan infinidad de posibilidades a través de las nuevas tecnologías, de acceso inmediato, libre y gratuito, que se sirve de los propios usuarios para la difusión viral de las campañas, tanto globales, como de micro marketing -que comienza a ser historia ya con la aparición del nano marketing-, como pueden ser las redes sociales, blogs, foros, twiter, mobilekting, etc.
Tengo en mente numerosas campañas y promociones que pueden desarrollarse con escaso presupuesto y excelentes resultados. Como buen ejemplo traeré a colación una organización que lo está haciendo francamente bien a nivel de comunicación y marketing, y que mejores resultados están obteniendo en el campo nonprofit. Con la que he aprendido muchísimo durante el último año de la mano de mi buen amigo Doug Ulman, la Lance Armstrong Foundation por la lucha contra el cáncer, muy conocida en USA e Inglaterra, está consiguiendo un nivel de sensibilización y compromiso social extraordinario. Además de las grandes líneas de comunicación, de las campañas genéricas a medio y largo plazo, solapan diferentes micro campañas, siendo lanzado un nuevo mensaje, actividad, o reflexión diferente casi cada día. En tan solo un año han multiplicado por 5 su influencia entre la juventud americana. Os animo a que la visitéis http://www.livestrong.org/
Otras fuentes de interés en referencia al Cambio Climático
- The Climate Project: http://theclimateproject.org/
- Proyecto Climático España: http://www.theclimateprojectspain.org/
- The Alliance for Climate Protection: http://www.repoweramerica.org/
- The Copenhagen Conference: http://www.erantis.com/events/denmark/copenhagen/climate-conference-2009/index.htm
- El Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC): http://www.ipcc.ch/languages/spanish.htm
- El Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA): http://www.unep.org/
- Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM): http://www.marm.es/
- MARM pagina sobre el Cambio Climático : http://www.mma.es/portal/secciones/cambio_climatico/
- Los documentales “The great global warming swindle” e “Hijos de los Hombres”
- El libro “Las mentiras del Cambio Climático” de Jorge Alcalde
- Por último, muy interesante el punto de vista científico publicado por el Doctor Easterbrook, profesor emérito de geología en la Western Washington University, según el cual el calentamiento que ha vivido el planeta desde 1977 hasta 1998, debido a causas naturales, ha terminado y avanza la llegada de una nuevo período de enfriamiento global que podría prolongarse durante las tres próximas décadas. Su trabajo ha sido publicado y galardonado recientemente por la prestigiosa Geological Society of America. http://www.ac.wwu.edu/~dbunny/research/global/214.pdf
Excedentes y /o Excelentes
Reflexión sobre el tema: Excedentes y/o Excelentes
¿DE QUE NUEVOS ENFOQUES DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS HABLAMOS?
Estamos hablando de que ya no sirven los patrones y modelos con los que nos hemos desarrollado, a los que estamos acostumbrados. Porque las nuevas generaciones “la dicha “generación X” (compuesta de nacidos entre 1964 y 1985) tienen expectativas y solicitudes laborales diferentes a la generación anterior llamada “baby boomers” (nacido entre 1946 y 1964), y también por otras razones contextuales como el nivel de vida que hemos conseguido en los últimos años, los departamentos de recursos humanos se deben de adaptar sus servicios /productos a la nueva demanda, a las nuevas expectativas y solicitudes de sus empleados, y en particular sus mejores empleados “Excelentes” como si fueron clientes, o más bien por ciertos sus mejores clientes, para atraerles, conocerles, retenerles/fidelizarles.
A través de estudios y encuestas, se ha identificado también nuevos comportamientos de la generación X cara a la generación anterior porque el tratamiento humano, social y de desempeño no era a la altura de las expectativas profesionales y de la etiología de una buena parte de los empleados. Se ha tradudicido en muchos casos por abandonos laborales, rotaciones, etc.
“Se necesita ahora una nueva forma de dirigir”. No se trata de controlar, sino de influir y permitir la actuación de los empleados en ciertas condiciones. “El viejo principio de “ordeno y mando” sustentado sobre el paradigma organizativo de que unos pienses y otros ejecutan está agotado.
De un lado, tenemos nuevos perfiles de los directivos que son más perfiles de Líder que Gestor (más alma que mente). En varios grandes grupos, hablamos de “habilidades de gestión soft”, “el aprovechamiento de las capacidades de la personas de empresa, etc. De otro lado, tenemos otra visión del personal. No hablamos de “recurso” pero de “capital humano”, o sea un activo utilzazo para crear más valor y riqueza.
Por fin, tendremos que gestionar al personal de otra forma. La gestión del personal deberá acercarse a la dirección de negocio, integrándose en la operativa del día a día. En breve, no gestionaremos el personal pero más bien ofreceremos una “Solución que tiene un Valor medible”. Se usara las nuevas tecnologías, se prestara atención /se dedicara a la gestión emocional de los empleados para conseguir la motivación, el cambio de actitud y se adoptara esta nueva “gestión” a cada momento del ciclo de los recursos humanos (teniendo sus propios requisitos de cambio) de la empresa.
Hablamos de que debe dejar de decirse recursos humanos, somos personas, no recursos. Las personas tenemos recursos y lo que hay que gestionar es personas. En el enfoque clásico, se consideraba a las personas una commodity que podía reemplazarse si ningún problema. Ese enfoque está cambiando, y las personas son el elemento esencial para la ventaja competitiva. Las maquinas son ahora el commodity y el valor añadido y como tal la estrategia competitiva de la empresa es el “talento” y aquellas personas que lo poseen.
Bajo estas premisas, los nuevos enfoques exigen la planificación, con el fin de convertir el área de RRHH en un área de aportación de beneficios, modificando el anticuado concepto de considerar las personas como un gasto de explotación a reducir lo máximo posible para cumplir con las tareas.
La forma actual de gestionar los RRHH se basa en el modelo ETM (Enterprise Transformation Model) en el que la estrategia de RRHH se alinea con los objetivos generales de la empresa. Para ello, RRHH centra sus actividades en prestar apoyo a todos los departamentos de la empresa para la el desarrollo de las competencias de los trabajadores enfocado a su desarrollo profesional pero siempre alineados con la consecución de los objetivos generales de la empresa.
Son los jóvenes los que imponen los nuevos estilos de gestión, es por ello que la gestión del capital humano comienza a situarse al más alto nivel de dirección junto a las demás políticas corporativas y estratégicas. La administración y gestión de personal ha evolucionado hasta convertirse en auténtica gestión de capital humano como el principal activo empresarial.
¿QUE HA CAMBIADO EN CUANTO A LAS NECESIDADES Y EXIGENCIAS DE LOS NUEVOS PROFESIONALES?
Creo que los ejecutivos de las empresas se enfrentan a la necesidad de retener el talento. El problema es que todavía estamos anclados en inercias obsoletas poco eficaces. Hoy en día aquel que tiene talento no le interesa ni los horarios, ni todos esos clichés, algunos de ellos funcionan trabajando de noche, o a la hora de comer, a través de varios terminales, laptops, y social networkings. Hoy en día a estas nuevas "mentes" no se les puede decir "por qué no lo has hecho como te he dicho" ni siquiera les puedes decir cómo hacerlo. Antiguamente se agachaba la cabeza, no se discutía al jefe, el jefe siempre tenía razón. Hoy nos podemos reir de todo eso, hoy en día te contestan “lo he hecho así porque es lo mejor y sino demuéstrame lo contrario”, se dan media vuelta y te quedas con un par de narices pensando... Y no solo es eso, la cuestión es que además si no están a gusto simplemente se van. No les asusta la rotación, el cambio, es más les gusta, se relaciona la libertad con la creatividad, la imaginación con la evolución.
Hoy en día si se puede terminar el trabajo antes por qué quedarse, se van. Hoy en día los jóvenes quieren que se les valore por su eficacia, por su ingenio, por su creatividad, que se les gane por el corazón, que se cuente con ellos. Ya no es una cuestión de rigideces, ni horas, ni pasilleo.
Los nuevos profesionales demandan más cuestiones que el simple salario. Actualmente, entienden que la retribución incluye la formación además de buscar maximizar su VAN (Valor Neto Actual).
Los nuevos empleados, quieren que se asegure su empleabilidad y desarrollarse profesionalmente. Con este fin, la empresa ha de contar con un plan curricular que satisfaga las necesidades de los empleados, pero siempre alineados con las necesidades de la empresa.
Desde el punto de vista d los ejecutivos, la gestión de personas ya no es solo realizar los trabajos adelante. Ahora deben responsabilizarse de la satisfacción de los empleados y de su desarrollo profesional y personal. Ya no se trata tanto de controlar, sino de influir y permitir que el que más sabe y tiene poder de conocimiento, el trabajador, sienta libertad de actuación.
Para resumir, la generación de los “baby boomers” vivía para trabajar a la diferencia de la nueva generación, la “generación x” que reclama trabajar para vivir y selecciona el empleo en el que puede tener el mejor desarrollo Professional. La Generación X es más exigente aunque necesita trabajar por vivir.
¿QUE ES Y QUE RECLAMA LA NUEVA GENERACION?
Desde un punto de vista general lo que resume hoy en día el pensamiento, como dice Peters, es "Out of box? Burn the box! Re-Imagine!!" Los valores según las diferentes generaciones son: Greatest Generation (1945): Tradición, ayudar a los demás, ser parte del cambio. Silent Generation (1955): Tradición, lealtad, ética. Boomers (1964): Valor de equipo, necesitado por ellos, eres parte de, reconocimiento público. Gen X (1975): valor por el trabajo, independencia de pensamiento, equlibrio de vida laboral-personal. Gen Y (1985): Trabajo en pareja intentando lo mejor pero de forma independiente, valoran mucho sus propias ideas, según su propia perspectiva, cuestionan todas las órdenes antes de cumplirlas si las cumplen y lo hacen saber si no están de acuerdo, crítica abierta y encarada al liderazgo, a quién abandonarán sin dudarlo si no les gusta. Milenium (desde 1995): individualismo, personalismo, eficacia, libertad, imaginación, tecnológicamente competentes, comunicación, sin fronteras ni barreras, globalmente conectados. Liderazgo compartido con sus jefes, tendiendo a jerarquías horizontales, con decisiones de colaboración, sin embargo con rechazo a asumir oficialmente el liderazgo o la jefatura y muy críticos con los mismos. Se trata de la generación que quiere trabajar para vivir y no vivir para trabajar.
Esquemáticamente, lo que reclama la nueva generación es:
-una visión clara de la relación entre el desempeño profesional de uno y lo que recibe a cambio
-buenas relaciones con los jefes
-equidad y justicia distributiva
-definición clara del crecimiento profesional u oportunidades para avanzar
-reconocimiento del trabajo desarrollado y valorización laboral
-clarificación de las expectativas (realistas) laborales del profesional, aprovechamiento del talento del profesional
-el respeto (vs. abuso), un buen ambiente laboral.
Lo que reclama la nueva generación es nuevo tipo de “jefes”:
¿OLIVA TU EDAD, COMO TE VAS MAS “GENERACION X” O MAS “Y”?
Catherine:
- visionaria, ilusionada y a la vez realista o mas bien “practica”.
- emocional y innovadora o persistente (depende de la situación); a veces hay que persistir y ser tenaz más que tratar de innovar y perderse
- Flexible y imaginativa y estructurada (planificada).
- Me gusta cambiar y experimentar pero los cambios cuestan a todos los niveles, no son fáciles a gestionar tampoco porque da miedo al principio. Pero me gusta también repetir y mantener porque da seguridad pero a corto /medio plazo
- Independiente (mucho, creo) y interdependiente, pues depende del contexto.
- Busco el riesgo controlado
- Delegativa, eso si.
- Desarrollo una visión de futuro e identifico estrategias de cambio y me gusta hacer más bien el seguimiento.
- Escucho, valoro, reconozco, acompaño y apoyo, enseño a veces, felicito y respeto a la persona.
Me gusta pensar ser una “Guía” para mis colaboradores: apoyarles, guiarles hacia arriba (objetivos), asistirles a momentos claves, empujarles, acompañarles cuando se necesita precisamente y tener yo como guión el Palabra “Embajadora” de mi trabajo.
Juan:
Bueno es un ejercicio más complicado de lo que podamos aparentemente reconocer, me cuesta olvidar mi edad, y mucho más el lastre de la educación infantil y juvenil recibida, así como la formación vivida obligatoriamente (si o si) en las empresas. Aún así y, aunque lucho contra mi pasado, estoy globalmente conectado, soy hombre de Internet (lo intento), no soporto los horarios ni los clichés, y me refiero a que mis subordinados los cumplan, prefiero alguien con la suficiente imaginación y valentía como para que me diga que la contabilidad
es solo una herramienta para toma de decisiones de esta u otra forma que me ayude a vivir mejor y mejorar mis inversiones, mucho antes que a un auténtico especialista en asientos de balance. Prefiero a un loco creativo que a un aburrido.
Gorka:
Yo nací en la generación X y me veo totalmente identificado con ella. Quiero trabajar para vivir, y procuro seleccionar mi empleo en función de mi desarrollo profesional y laboral en la medida que puedo.
No concibo la vida para trabajar. Yo disfruto trabajando, pero tengo muy claro es un medio para poder desarrollarme personalmente, socialmente y que es lo que me permite ganar dinero para poder vivir.
Soy una persona muy activa y no me imagino la vida sin trabajar en nada. Necesitaría hacer algo. Aun así, si encontrase un trabajo con el mismo sueldo pero la mitad de horas, estaría mucho más satisfecho, ya que tendría mucho más tiempo para disfrutar de la vida y ser feliz.
En mi opinión es la búsqueda de la felicidad el principal objetivo de la generación X y me siento plenamente identificado con esa idea, entendiendo la felicidad como desarrollo personal, satisfacción…
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