En octubre de 2002, la Provincia de San Rafael (Aragón) de lo Orden Hospitalaria de San Juan de Dios inició un plan formativo para los coordinadores y coordinadoras de voluntariado. Este proceso propició la elaboración de un diagnóstico de la realidad de este colectivo y la elaboración de un nuevo plan de trabajo como elemento previo y necesario a la formación de los coordinadores y coordinadoras.
El proceso se estructuró en diferentes fases, partiendo del análisis de la realidad del voluntariado de la entidad y sus necesidades para establecer una visión común, a partir de ahi se elaboró el plan para llevar a cabo el proceso de cambio.
El plan se basó en cuatro áreas:
1.- Formación del voluntariado (itinerario ágil y educativo)
2.- Consolidación de las personas coordinadoras del voluntariado de cada centro.
3.- Gestión y organización del voluntariado (adaptación a las necesidades)
4.- Sistemas de coordinación (equipos coordinadores y coordinadoras)
El punto de partida fue el Plan provincial, que recoge las conclusiones alcanzadas por el grupo de coordinación y un asesor externo, y que se editó como publicación. Este Plan se completaría con los planes individuales de cada centro, desarrollados por cada uno de los coordinadores o coordinadoras.
El proceso también incluyo una fase previa de reflexión sobre este colectivo en la entidad. La nueva concepción del voluntariado y el planteamiento sobre como trabajar con el. Las funciones supusieron un cambio general en el funcionamiento de la entidad y la estructura organizativa.
Uno de los resultados del plan fue la creación de un equipo consolidado de coordinadores y coordinadoras de voluntariado, que es responsable de facilitar la unificación de criterios y de desarrollar una visión renovada sobre la entidad y su voluntariado.
Para facilitar la tarea de coordinación, una de las decisiones más visibles se tomó en el área de formación, implantándose un curso específico para coordinadores y coordinadoras de voluntariado, abierto a responsables de otras entidades y reconocido oficialmente (Postgrado en Coordinación y Formación de Voluntariado Socio sanitario en la Escuela Universitaria de Enfermería de San Joan de Deú, Barcelona)
La Orden actúa a nivel nacional a través de diferentes centros, cada uno con su correspondiente responsable. Cuenta con una coordinación estatal que se ocupa de temas transversales como el área de voluntariado, que nació como un organismo autónomo aunque en la actualidad está integrado en la estructura de la Fundación Juan Ciudad.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La reflexión interna sobre el voluntariado que desea la entidad no debe limitarse a los factores internos sino tener en cuenta el contexto social.
- Se pueden llevar a cabo procesos participativos con las coordinaciones territoriales del voluntariado, de manera que las decisiones sean compartidas e impulsadas por las personas responsables de implementarlas.
- El planteamiento de la formación del voluntariado como un itinerario personalizado, de esta forma se combinan las acciones formativas y necesidades personales del voluntariado.
- La posibilidad de renovar una estructura organizativa estable con una larga trayectoria.
- El Plan de voluntariado recoge las líneas de actuación elaboradas a partir de las reflexiones organizativas en este área y puede ser un marco útil para concretar las directrices.
domingo, 10 de mayo de 2009
La Evolución del Voluntariado en el Proceso de Incorporación
*El por qué de la importancia de la incorporación del voluntariado
Málaga Acoge tiene claro el tipo de implicación y compromiso que quiere de su voluntariado. Por esta razón, cuenta con un proceso de incorporación gradual, que garantiza un mínimo periodo de tiempo desde que una persona muestra su interés por colaborar hasta que se formaliza como socio voluntario o socia voluntaria. Para la entidad, junto con los inmigrantes, los miembros del voluntariado son los protagonistas. Quiere contar con un colectivo que participe, que decida y que, en definitiva, se implique.
Para conseguirlo, desde el ano 2001 existe el Departamento de Voluntariado, ya que se consideró que una única figura responsable era insuficiente. Desde el ano 1998 contaban con el Protocolo del voluntariado.
El voluntariado está comprometido no sólo con la responsabilidad concreta que asume, sino con las líneas generales de actuación de la entidad, e incluso participa en muchas ocasiones en los órganos directivos y las asambleas. Se busca un voluntariado estable y con un mínimo compromiso semanal.
Esta concepción del voluntariado y la implicación requerida supusieron una notable reducción del número de personas voluntarias a partir de la reformulación que se realizó en el 2001.
*Voluntariado en formación y Voluntariado socio
Una muestra evidente de la importancia que tiene el voluntariado implicado y comprometido con la entidad es la existencia de dos figuras claramente diferenciadas en la organización:
- voluntariado en formación:
Entra en esta categoría el grupo de personas que están interesadas en la entidad y que han decidido incorporarse para empezar a colaborar y a conocer la realidad de Málaga Acoge, después de la entrevista con el Departamento de Voluntariado. La persona se adhiere a un departamento o área y se inicia en el desarrollo de su labor en el equipo, con el apoyo de otra persona voluntaria que actúa como tutora, que le forma y que realiza su seguimiento. Al cabo de dos meses de la incorporación, la persona coordinadora del voluntariado se reúne, por separado, con la persona voluntaria en formación y con su tutor o tutora para evaluar el proceso, para valorar la posibilidad de reubicarla en otra área, etc.
Se entiende que toda persona que quiere ser voluntaria de la entidad debe pasar un mínimo de seis meses en esta etapa “de formación”, durante la cual recibe, además de un seguimiento y un apoyo individualizados, formación básica sobre la entidad. Esta formación consiste en cursos impartidos por la propia organización, para grupos de unas 12 personas, en los que se explican el organigrama de la entidad, la importancia del voluntariado, el Protocolo del voluntariado y la visión de Málaga Acoge sobre la realidad en la que actúa, así como su cultura y sus valores organizativos.
El equipo de tutores y tutoras, junto con el resto del grupo en el que colaboran, es el encargado de valorar la posibilidad de promocionar a una persona recientemente incorporada como voluntaria socia cuando considera que ha finalizado la etapa inicial (el período mínimo de unos seis meses y una vez realizado el curso de formación).
- voluntariado socio:
Una vez propuesta la promoción interna, se presenta en la primera asamblea que se realiza. Si se aprueba la solicitud, la persona voluntaria recibe su carnet, que la acredita como socio o socia. Esta figura no sólo indica que la persona ha finalizado su etapa de incorporación o formación, sino que la identifica como miembro con derecho a participar en los órganos de decisión de la entidad.
*La filosofía de la entidad: el voluntariado como miembro activo implicado
Una vez realizada la reflexión sobre el tipo de voluntariado con el que se quiere contar en la organización, y una vez creada la figura del voluntariado socio, se han anadido otras posibilidades de colaboración que la entidad contempla y quiere diferenciar claramente.
El voluntariado menor de edad se inició a raíz de solicitudes de jóvenes interesados que no alcanzaban la mayoría de edad. Málaga Acoge optó por contar con la colaboración de esos jóvenes dentro de diferentes equipos, siempre como voluntariado en formación y con la autorización correspondiente.
Otra posibilidad de colaboración es la práctica profesional. Ahora bien, una persona voluntaria de la organización nunca podrá considerar su colaboración voluntaria como práctica profesional (estudios en curso). Para la entidad es vital diferenciar claramente los dos tipos de tareas. En caso de que un miembro del voluntariado socio desee realizar esa experiencia en la entidad, se le da de baja como asociado durante el período en que realiza las prácticas.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La creación de un proceso de incorporación formalizado a través de procedimientos ayuda a filtrar el perfil de voluntariado que desea la entidad.
- Es muy importante que el proceso de incorporación se plantee en función de las expectativas del voluntariado y de la organización. Si se desea que la persona voluntaria tenga una implicación en la entidad más allá de la tarea o área concreta en la que participa, el proceso de acompanamiento debería plantearse desde este punto de vista.
- El acompañamiento individualizado al nuevo voluntariado, mediante la orientación por parte de personas voluntarias con mayor trayectoria en la entidad, puede ser de mucha utilidad y es positivo. La orientación por parte de tutores o tutoras es una forma de apoyo y sirve a la vez para transmitir la filosofía y la forma de trabajar de la organización.
- Las personas voluntarias pueden evolucionar en cuanto a responsabilidades y obligaciones durante su incorporación. La existencia de diferentes figuras de voluntariado puede servir para reflejar esa realidad.
- La colaboración entre el personal técnico y el voluntariado, tanto en la coordinación del voluntariado dentro del Departamento como en el resto de las áreas de actividad, puede servir para agilizar la incorporación.
Málaga Acoge tiene claro el tipo de implicación y compromiso que quiere de su voluntariado. Por esta razón, cuenta con un proceso de incorporación gradual, que garantiza un mínimo periodo de tiempo desde que una persona muestra su interés por colaborar hasta que se formaliza como socio voluntario o socia voluntaria. Para la entidad, junto con los inmigrantes, los miembros del voluntariado son los protagonistas. Quiere contar con un colectivo que participe, que decida y que, en definitiva, se implique.
Para conseguirlo, desde el ano 2001 existe el Departamento de Voluntariado, ya que se consideró que una única figura responsable era insuficiente. Desde el ano 1998 contaban con el Protocolo del voluntariado.
El voluntariado está comprometido no sólo con la responsabilidad concreta que asume, sino con las líneas generales de actuación de la entidad, e incluso participa en muchas ocasiones en los órganos directivos y las asambleas. Se busca un voluntariado estable y con un mínimo compromiso semanal.
Esta concepción del voluntariado y la implicación requerida supusieron una notable reducción del número de personas voluntarias a partir de la reformulación que se realizó en el 2001.
*Voluntariado en formación y Voluntariado socio
Una muestra evidente de la importancia que tiene el voluntariado implicado y comprometido con la entidad es la existencia de dos figuras claramente diferenciadas en la organización:
- voluntariado en formación:
Entra en esta categoría el grupo de personas que están interesadas en la entidad y que han decidido incorporarse para empezar a colaborar y a conocer la realidad de Málaga Acoge, después de la entrevista con el Departamento de Voluntariado. La persona se adhiere a un departamento o área y se inicia en el desarrollo de su labor en el equipo, con el apoyo de otra persona voluntaria que actúa como tutora, que le forma y que realiza su seguimiento. Al cabo de dos meses de la incorporación, la persona coordinadora del voluntariado se reúne, por separado, con la persona voluntaria en formación y con su tutor o tutora para evaluar el proceso, para valorar la posibilidad de reubicarla en otra área, etc.
Se entiende que toda persona que quiere ser voluntaria de la entidad debe pasar un mínimo de seis meses en esta etapa “de formación”, durante la cual recibe, además de un seguimiento y un apoyo individualizados, formación básica sobre la entidad. Esta formación consiste en cursos impartidos por la propia organización, para grupos de unas 12 personas, en los que se explican el organigrama de la entidad, la importancia del voluntariado, el Protocolo del voluntariado y la visión de Málaga Acoge sobre la realidad en la que actúa, así como su cultura y sus valores organizativos.
El equipo de tutores y tutoras, junto con el resto del grupo en el que colaboran, es el encargado de valorar la posibilidad de promocionar a una persona recientemente incorporada como voluntaria socia cuando considera que ha finalizado la etapa inicial (el período mínimo de unos seis meses y una vez realizado el curso de formación).
- voluntariado socio:
Una vez propuesta la promoción interna, se presenta en la primera asamblea que se realiza. Si se aprueba la solicitud, la persona voluntaria recibe su carnet, que la acredita como socio o socia. Esta figura no sólo indica que la persona ha finalizado su etapa de incorporación o formación, sino que la identifica como miembro con derecho a participar en los órganos de decisión de la entidad.
*La filosofía de la entidad: el voluntariado como miembro activo implicado
Una vez realizada la reflexión sobre el tipo de voluntariado con el que se quiere contar en la organización, y una vez creada la figura del voluntariado socio, se han anadido otras posibilidades de colaboración que la entidad contempla y quiere diferenciar claramente.
El voluntariado menor de edad se inició a raíz de solicitudes de jóvenes interesados que no alcanzaban la mayoría de edad. Málaga Acoge optó por contar con la colaboración de esos jóvenes dentro de diferentes equipos, siempre como voluntariado en formación y con la autorización correspondiente.
Otra posibilidad de colaboración es la práctica profesional. Ahora bien, una persona voluntaria de la organización nunca podrá considerar su colaboración voluntaria como práctica profesional (estudios en curso). Para la entidad es vital diferenciar claramente los dos tipos de tareas. En caso de que un miembro del voluntariado socio desee realizar esa experiencia en la entidad, se le da de baja como asociado durante el período en que realiza las prácticas.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La creación de un proceso de incorporación formalizado a través de procedimientos ayuda a filtrar el perfil de voluntariado que desea la entidad.
- Es muy importante que el proceso de incorporación se plantee en función de las expectativas del voluntariado y de la organización. Si se desea que la persona voluntaria tenga una implicación en la entidad más allá de la tarea o área concreta en la que participa, el proceso de acompanamiento debería plantearse desde este punto de vista.
- El acompañamiento individualizado al nuevo voluntariado, mediante la orientación por parte de personas voluntarias con mayor trayectoria en la entidad, puede ser de mucha utilidad y es positivo. La orientación por parte de tutores o tutoras es una forma de apoyo y sirve a la vez para transmitir la filosofía y la forma de trabajar de la organización.
- Las personas voluntarias pueden evolucionar en cuanto a responsabilidades y obligaciones durante su incorporación. La existencia de diferentes figuras de voluntariado puede servir para reflejar esa realidad.
- La colaboración entre el personal técnico y el voluntariado, tanto en la coordinación del voluntariado dentro del Departamento como en el resto de las áreas de actividad, puede servir para agilizar la incorporación.
La Valoración del Compromiso del Voluntario -Caso Adsis
Cada centro de la Fundación Adsis es autónomo en el proceso de selección y en la relación con el voluntariado, con el que se realiza el primer contacto a nivel de base.
Sin embargo, algunos nuevos canales (por ejemplo la página Web) han incrementado el número de interesados y parte de la captación y coordinación se ha centralizado. Un elemento común entre los diferentes centros es el concepto de voluntariado Adsis y la formalización del compromiso. Por ello, todas las personas que se unen a la entidad como voluntarios o voluntarias siguen un proceso de incorporación y acogida similar, mediante el cual entran en contacto con su filosofía organizativa y su actuación.
Las personas constituyen el eje central del trabajo organizativo, y este principio no se orienta exclusivamente a los colectivos a los que dirigen sus programas de intervención o acción social, sino que también se ve reflejado en la relación con el voluntariado. La experiencia voluntaria se valora como proceso, y se pone un énfasis especial en la relación y el trato personales, sobre todo en la primera etapa del voluntariado en la entidad.
Aunque es en el momento de la incorporación cuando se formaliza el compromiso, desde la entidad se debería ser consciente de que se trata de una tarea de motivación constante, adaptada a la realidad de cada persona. Por ello se da mucha importancia al seguimiento posterior de la persona voluntaria, para mantener el compromiso activo.
En el caso de Adsis, por ejemplo, existe la figura del animador del voluntariado, que acompaña a un grupo en todo su proceso voluntario. El acompañamiento debería estar siempre presente para que la persona “se sienta a gusto y valorada”, pero especialmente en el momento de la incorporación, que es cuando ambas partes se comprometen en la relación.
El voluntariado se configura en torno a tres ejes:
- Formación, como un proceso de educación en valores
- Acción, como espacio de participación y construcción social
- Relación, como un componente de los equipos y los grupos de trabajo en los proyecto
La incorporación del voluntariado: acogida y compromiso
La importancia de la acogida se materializa en el pack de bienvenida a las personas voluntarias:
- Carnet de voluntario/a- Elemento distintivo de Adsis (actualizado anualmente)
- Compromiso de colaboración voluntaria (CCV)
- Carta del voluntariado (estatuto del voluntario/a)
- Información global y específica del programa (folletos, boletines, memoria resumida, etc.)
El carnet y el elemento distintivo favorecen que la persona se sienta parte del grupo al que se ha incorporado.
El elemento distintivo consiste en un pequeño detalle, con la imagen de la organización, que se ofrece al voluntariado que se incorpora como símbolo de su pertenencia a la comunidad de voluntariado de la entidad.
El regalo es distinto cada ano y, recientemente, se han elaborado objetos como fundas para teléfonos móviles, una alfombra para el ratón del ordenador, etc.
Los dos documentos (el compromiso y la carta) reflejan las características del compromiso asumido, las finalidades y las directrices de la fundación y su concepto de voluntariado.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La visualización del compromiso puede ir más allá de la formalización por escrito (firma del Compromiso de colaboración voluntaria) de un acuerdo entre ambas partes. El documento constituye un elemento tangible de ese compromiso, aunque hay aspectos más informales que son igual de importantes.
- La buena acogida al voluntariado mediante diferentes acciones de bienvenida es importante como muestra del estilo de la entidad y de sus valores.
- El hecho de ofrecer inicialmente al voluntariado elementos que favorezcan su sentimiento de pertenencia a la organización (más allá del equipo en el que colabore) puede influir en su trayectoria y desarrollo.
- La existencia de figuras de referencia en cada centro de actividad (por ejemplo, animadores de voluntariado, coordinadores y coordinadoras provinciales, etc.) es un apoyo visible para las nuevas personas voluntarias. Además, su presencia indica la importancia que tiene el acompañamiento durante la acogida.
Sin embargo, algunos nuevos canales (por ejemplo la página Web) han incrementado el número de interesados y parte de la captación y coordinación se ha centralizado. Un elemento común entre los diferentes centros es el concepto de voluntariado Adsis y la formalización del compromiso. Por ello, todas las personas que se unen a la entidad como voluntarios o voluntarias siguen un proceso de incorporación y acogida similar, mediante el cual entran en contacto con su filosofía organizativa y su actuación.
Las personas constituyen el eje central del trabajo organizativo, y este principio no se orienta exclusivamente a los colectivos a los que dirigen sus programas de intervención o acción social, sino que también se ve reflejado en la relación con el voluntariado. La experiencia voluntaria se valora como proceso, y se pone un énfasis especial en la relación y el trato personales, sobre todo en la primera etapa del voluntariado en la entidad.
Aunque es en el momento de la incorporación cuando se formaliza el compromiso, desde la entidad se debería ser consciente de que se trata de una tarea de motivación constante, adaptada a la realidad de cada persona. Por ello se da mucha importancia al seguimiento posterior de la persona voluntaria, para mantener el compromiso activo.
En el caso de Adsis, por ejemplo, existe la figura del animador del voluntariado, que acompaña a un grupo en todo su proceso voluntario. El acompañamiento debería estar siempre presente para que la persona “se sienta a gusto y valorada”, pero especialmente en el momento de la incorporación, que es cuando ambas partes se comprometen en la relación.
El voluntariado se configura en torno a tres ejes:
- Formación, como un proceso de educación en valores
- Acción, como espacio de participación y construcción social
- Relación, como un componente de los equipos y los grupos de trabajo en los proyecto
La incorporación del voluntariado: acogida y compromiso
La importancia de la acogida se materializa en el pack de bienvenida a las personas voluntarias:
- Carnet de voluntario/a- Elemento distintivo de Adsis (actualizado anualmente)
- Compromiso de colaboración voluntaria (CCV)
- Carta del voluntariado (estatuto del voluntario/a)
- Información global y específica del programa (folletos, boletines, memoria resumida, etc.)
El carnet y el elemento distintivo favorecen que la persona se sienta parte del grupo al que se ha incorporado.
El elemento distintivo consiste en un pequeño detalle, con la imagen de la organización, que se ofrece al voluntariado que se incorpora como símbolo de su pertenencia a la comunidad de voluntariado de la entidad.
El regalo es distinto cada ano y, recientemente, se han elaborado objetos como fundas para teléfonos móviles, una alfombra para el ratón del ordenador, etc.
Los dos documentos (el compromiso y la carta) reflejan las características del compromiso asumido, las finalidades y las directrices de la fundación y su concepto de voluntariado.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
- La visualización del compromiso puede ir más allá de la formalización por escrito (firma del Compromiso de colaboración voluntaria) de un acuerdo entre ambas partes. El documento constituye un elemento tangible de ese compromiso, aunque hay aspectos más informales que son igual de importantes.
- La buena acogida al voluntariado mediante diferentes acciones de bienvenida es importante como muestra del estilo de la entidad y de sus valores.
- El hecho de ofrecer inicialmente al voluntariado elementos que favorezcan su sentimiento de pertenencia a la organización (más allá del equipo en el que colabore) puede influir en su trayectoria y desarrollo.
- La existencia de figuras de referencia en cada centro de actividad (por ejemplo, animadores de voluntariado, coordinadores y coordinadoras provinciales, etc.) es un apoyo visible para las nuevas personas voluntarias. Además, su presencia indica la importancia que tiene el acompañamiento durante la acogida.
Recursos Humanos: Verdades y Mentiras sobre la Desvinculación del trabajador
1. Una empresa saldrá adelante con sólo aumentar la eficiencia.
Falso: Es una estrategia comprobada de fracaso si apenas se piensa en incrementar la eficiencia (hacer correctamente las cosas, con criterios de medición de costo-beneficio), sin tomar en cuenta la eficacia (hacer lo justo de la manera correcta, con criterios de medición de impacto).
2. La compañía que no crece, obligatoriamente va a decrecer.
Falso: Para algunas empresas, crecer es un error. Valgan las afirmaciones de Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consultants: "Existen muchas empresas que, en determinados momentos de su evolución, deben dedicarse a permanecer en su nivel sin crecer más, especialmente cuando dicho crecimiento podría conllevar un problema de misión o de manejo".
3. Casi siempre los desvinculados tienen bajo desempeño.
Falso: Empero algunos gerentes usan el tiempo de una reestructuración para "pulir" la organización de sus prejubilados u otros supuestos "improductivos". En la práctica se ha demostrado que la fuerza laboral desvinculada cuenta con personal muy capaz a todo nivel especialmente en los casos de fusión.
4. Si el cambio es un hecho, es mejor hacerlo rápido.
Falso: De ser así, puede superar la capacidad de asimilación del personal y termina afectando la productividad, el compromiso y al clima motivacional de la empresa. No obstante, si la transformación es lenta o con frecuentes cambios, ocurrirá lo mismo. La norma debe ser la planificación.
5. Para sobrevivir y ser competitivos, la desvinculación de personal es inevitable.
Falso: Como lo explica Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting, "lo obvio es que existe mucha gente. Pero si ese no es el centro del problema si no está en la ineficiencia de cómo se está llevando el negocio, es un paño caliente, y además trae consecuencias sumamente negativas en la misma organización, sobre todo si no se maneja bien".
6. La desvinculación de personal incrementa las ganancias y productividad a mediano plazo.
Falso: Una investigación realizada en más de 250 mil plantas manufactureras de Estados Unidos y Canadá, demostró que si bien algunas sí ganaron en productividad mediante la desvinculación masiva, otras aumentaron igual o más en productividad mediante estrategias alternas o complementarias al solo despido (Business Week, 1994).
7. Es el último recurso.
Falso: Pese a que los expertos recomiendan que esta sea la política, la práctica no lo confirma. Un estudio de Right Associates en 1992 mostró que solamente 14 por ciento de las empresas estudiadas habían utilizado otras estrategias antes de la desvinculación.
8. Sólo es usada cuando la organización enfrenta una fuerte crisis económica.
Falso: Empresas económicamente sanas también lo hacen (verbigracia: a nivel mundial, General Electric, Compaq y American Express, entre otras).
9. Exclusivamente, es necesario hacerlo una vez.
Falso: La Asociación Americana de Gerencia (1994) y Cascio y Touby (1993) demostraron que en 66 por ciento de los casos las reestructuraciones y/o desvinculaciones se convierten en parte de la cultura organizacional y se utilizan de nuevo dentro de un año.
10. No hay efectos negativos para el personal que queda; incluso, su situación se mejora.
Falso: 60 por ciento de 531 empresas desvinculantes encuestadas en Estados Unidos reportaron recargo de trabajo entre los sobrevivientes, más de la mitad señalaron una baja de la motivación y un aumento de enfermedades referidas con el estrés.
11. Si los que salen siguen sufriendo económicamente después del choque inicial de la desvinculación, es por no hacer lo posible para conseguir trabajo.
Falso: La tendencia es de movilidad descendente del desvinculado. Por ejemplo, la revista Time (1993) reseña que 72 por ciento de los desvinculados de RJR Nabisco en EEUU encontraron trabajo después de su desvinculación, pero con un promedio de 47 por ciento de su salario anterior (Time, 1993). Otra investigación anglo (Drake, Beam y Morin, 1994) muestra que 311 profesionales desvinculados tardaron para conseguir trabajo, un promedio de 5,6 meses y con una merma de 15 por ciento en sus ingresos.
12. El efecto sorpresa es lo más indicado.
Falso: Aunque no decir nada hasta el momento del hecho puede ser lo más fácil para la gerencia, es negativo para los desvinculados, los sobrevivientes y los demás afectados, quienes no tienen la oportunidad de elaborar adecuadamente su duelo o planear proactivamente sus futuras acciones. Para Rivas, de Andersen Consulting, hasta el no saber nada es una noticia que debe ser comunicada.
13. El entorno siempre entiende estos procesos y la dedicación de la empresa a buscar mayor eficiencia.
Falso: según el Foro Electrónico de Recursos Humanos de Internet (1996), el público muestra rechazo por las organizaciones que desvinculan personal sin prestarles adecuado apoyo.
14. Es una estrategia inhumana que nunca debe utilizarse.
Falso: A veces es la única medida que puede salvar a una empresa o institución.
Falso: Es una estrategia comprobada de fracaso si apenas se piensa en incrementar la eficiencia (hacer correctamente las cosas, con criterios de medición de costo-beneficio), sin tomar en cuenta la eficacia (hacer lo justo de la manera correcta, con criterios de medición de impacto).
2. La compañía que no crece, obligatoriamente va a decrecer.
Falso: Para algunas empresas, crecer es un error. Valgan las afirmaciones de Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consultants: "Existen muchas empresas que, en determinados momentos de su evolución, deben dedicarse a permanecer en su nivel sin crecer más, especialmente cuando dicho crecimiento podría conllevar un problema de misión o de manejo".
3. Casi siempre los desvinculados tienen bajo desempeño.
Falso: Empero algunos gerentes usan el tiempo de una reestructuración para "pulir" la organización de sus prejubilados u otros supuestos "improductivos". En la práctica se ha demostrado que la fuerza laboral desvinculada cuenta con personal muy capaz a todo nivel especialmente en los casos de fusión.
4. Si el cambio es un hecho, es mejor hacerlo rápido.
Falso: De ser así, puede superar la capacidad de asimilación del personal y termina afectando la productividad, el compromiso y al clima motivacional de la empresa. No obstante, si la transformación es lenta o con frecuentes cambios, ocurrirá lo mismo. La norma debe ser la planificación.
5. Para sobrevivir y ser competitivos, la desvinculación de personal es inevitable.
Falso: Como lo explica Ana Cecilia Rivas, gerente para el cambio de Andersen Consulting, "lo obvio es que existe mucha gente. Pero si ese no es el centro del problema si no está en la ineficiencia de cómo se está llevando el negocio, es un paño caliente, y además trae consecuencias sumamente negativas en la misma organización, sobre todo si no se maneja bien".
6. La desvinculación de personal incrementa las ganancias y productividad a mediano plazo.
Falso: Una investigación realizada en más de 250 mil plantas manufactureras de Estados Unidos y Canadá, demostró que si bien algunas sí ganaron en productividad mediante la desvinculación masiva, otras aumentaron igual o más en productividad mediante estrategias alternas o complementarias al solo despido (Business Week, 1994).
7. Es el último recurso.
Falso: Pese a que los expertos recomiendan que esta sea la política, la práctica no lo confirma. Un estudio de Right Associates en 1992 mostró que solamente 14 por ciento de las empresas estudiadas habían utilizado otras estrategias antes de la desvinculación.
8. Sólo es usada cuando la organización enfrenta una fuerte crisis económica.
Falso: Empresas económicamente sanas también lo hacen (verbigracia: a nivel mundial, General Electric, Compaq y American Express, entre otras).
9. Exclusivamente, es necesario hacerlo una vez.
Falso: La Asociación Americana de Gerencia (1994) y Cascio y Touby (1993) demostraron que en 66 por ciento de los casos las reestructuraciones y/o desvinculaciones se convierten en parte de la cultura organizacional y se utilizan de nuevo dentro de un año.
10. No hay efectos negativos para el personal que queda; incluso, su situación se mejora.
Falso: 60 por ciento de 531 empresas desvinculantes encuestadas en Estados Unidos reportaron recargo de trabajo entre los sobrevivientes, más de la mitad señalaron una baja de la motivación y un aumento de enfermedades referidas con el estrés.
11. Si los que salen siguen sufriendo económicamente después del choque inicial de la desvinculación, es por no hacer lo posible para conseguir trabajo.
Falso: La tendencia es de movilidad descendente del desvinculado. Por ejemplo, la revista Time (1993) reseña que 72 por ciento de los desvinculados de RJR Nabisco en EEUU encontraron trabajo después de su desvinculación, pero con un promedio de 47 por ciento de su salario anterior (Time, 1993). Otra investigación anglo (Drake, Beam y Morin, 1994) muestra que 311 profesionales desvinculados tardaron para conseguir trabajo, un promedio de 5,6 meses y con una merma de 15 por ciento en sus ingresos.
12. El efecto sorpresa es lo más indicado.
Falso: Aunque no decir nada hasta el momento del hecho puede ser lo más fácil para la gerencia, es negativo para los desvinculados, los sobrevivientes y los demás afectados, quienes no tienen la oportunidad de elaborar adecuadamente su duelo o planear proactivamente sus futuras acciones. Para Rivas, de Andersen Consulting, hasta el no saber nada es una noticia que debe ser comunicada.
13. El entorno siempre entiende estos procesos y la dedicación de la empresa a buscar mayor eficiencia.
Falso: según el Foro Electrónico de Recursos Humanos de Internet (1996), el público muestra rechazo por las organizaciones que desvinculan personal sin prestarles adecuado apoyo.
14. Es una estrategia inhumana que nunca debe utilizarse.
Falso: A veces es la única medida que puede salvar a una empresa o institución.
Otra forma de Vinculación después del Voluntariado: La figura del Colaborador
El ciclo del voluntariado incluye la fase de desvinculación y la relación posterior que se mantiene con las personas voluntarias una vez dejan de participar activamente. Es importante que las organizaciones se planteen este momento como un paso más en el itinerario de la persona dentro de su experiencia voluntaria, y que para hacerlo, establezcan procedimientos y acciones.
Si se quiere mantener una relación continuada con el voluntariado que ha pasado por la entidad, toda acción encaminada a establecer el procedimiento para hacerlo o a formalizar la situación lo hará más fácil en la práctica. En el caso de la Associació Ciutadana Anti-Sida de Catalunya (ACASC), se creó una figura específica entre los contactos de la entidad: la del COLABORADOR o COLABORADORA.
En una entidad pequena en la que parte de las actividades se concentran en un mismo centro y en la que la interacción directa es diaria, es fácil que los vínculos personales sean muy importantes a la hora de establecer relaciones con las personas voluntarias. Sin embargo, esta situación conlleva inconvenientes que sería necesario tener en cuenta:
• Una excesiva dependencia de las persones en contacto con el voluntariado (coordinador/a o responsable del área)
• Adquisición del conocimiento a través de la persona, ninguna constancia en el ámbito organizativo
• Más dificultad para transmitir en el ámbito interno de la entidad la realidad del voluntariado a causa de la falta de formalización.
La entrevista de salida
Cuando una persona voluntaria informa que dejará de participar en el día a día de la entidad, el coordinador o la coordinadora del voluntariado se reúne con él o ella para hacerle una entrevista de salida en la que se comentan los puntos siguientes:
• Motivos por los que deja la actividad voluntaria
• Valoración de la experiencia voluntaria
• Futura vinculación con la entidadComo en otras entidades, buena parte de estas desvinculaciones están relacionadas con cambios de disponibilidad de tiempo o con la situación personal de la persona voluntaria.
No obstante, mediante las entrevistas de salida se recogió una serie de información adicional que sirvió a la organización para obtener las conclusiones siguientes:
• Que estaban satisfechos con la colaboración, y en especial con el trato que recibieron como voluntariado
• Que se sentían unidos a la entidad, y a los equipos técnico y voluntario, como grupo
• Que aunque no se pudieran dedicar a la entidad de manera continua, querían mantener una relación y poder colaborar de otra manera
• Que se establecía una unión o un vínculo personal que hace que la persona quiera seguir estando informada de la actividad de la entidad.
Estos motivos condujeron a la creación de la figura del colaborador, que se formalizó en el registro o base de datos de contactos de la entidad.
La figura del colaborador
Hay diversas formas de relación con los colaboradores:
• Se les mantiene informados de toda la actividad de la entidad y reciben comunicaciones continuas sobre el calendario de actividades.
• Se les invita a actos internos de la organización, como al resto de voluntarios: comida de Navidad, actividades lúdicas, etc.
• Se les informa de actividades externas formativas, jornadas, congresos y otras cuestiones de interés, entre las que destacan las vinculadas al voluntariado.
• Se les invita a las conferencias o talleres que se realizan dentro de la ACASC.
La colaboración de estas personas en la entidad se centra básicamente en dos posibles áreas:
1) Organización de grandes actos o actividades puntuales en las que se les pide participar, fuera de los programas establecidos y continuados de la entidad
2) Colaboraciones profesionales en aspectos o temas concretos en los que se sabe que la persona tiene experiencia y que, por tanto, puede dar apoyo o asesoramiento puntual.
Es habitual que participen en actividades de la entidad como sesiones o talleres, visites al centro, programas, etc.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
• Es posible mantener una relación estable y formalizada con el voluntariado que ha pasado por la organización, y se puede crear un grupo unido, independientemente del grado de participación en la actividad diaria.
• Se puede establecer una relación con los antiguos voluntarios y voluntarias, más allá del vínculo personal o informal. El hecho de registrarlos y crear la figura del colaborador hace viable unificar procedimientos y compartir información.
• Se puede fomentar la participación y la integración de un colectivo que, por diferentes razones, no puede estar presente continuamente en la actividad diaria. Además, esta relación posterior hace más factible la reincorporación del voluntariado que se desvincula en un momento puntual, ya que no percibe un distanciamiento respecto a la entidad.
• Hay posibilidades para el intercambio de experiencias entre el voluntariado actual y el antiguo en las actividades conjuntas. De esta forma, se abren espacios para que las personas colaboradoras aporten su experiencia y enriquezcan a la entidad con actividades conjuntas, además de posibilitar que se relacionen con el nuevo voluntariado.
• Proporcionar información regularmente a los antiguos voluntarios y voluntarias hace que se sientan valorados, y pone de manifiesto el interés de la entidad hacia este grupo. La información puede estar relacionada con la actividad de la entidad, pero también con otros temas de interés.
Si se quiere mantener una relación continuada con el voluntariado que ha pasado por la entidad, toda acción encaminada a establecer el procedimiento para hacerlo o a formalizar la situación lo hará más fácil en la práctica. En el caso de la Associació Ciutadana Anti-Sida de Catalunya (ACASC), se creó una figura específica entre los contactos de la entidad: la del COLABORADOR o COLABORADORA.
En una entidad pequena en la que parte de las actividades se concentran en un mismo centro y en la que la interacción directa es diaria, es fácil que los vínculos personales sean muy importantes a la hora de establecer relaciones con las personas voluntarias. Sin embargo, esta situación conlleva inconvenientes que sería necesario tener en cuenta:
• Una excesiva dependencia de las persones en contacto con el voluntariado (coordinador/a o responsable del área)
• Adquisición del conocimiento a través de la persona, ninguna constancia en el ámbito organizativo
• Más dificultad para transmitir en el ámbito interno de la entidad la realidad del voluntariado a causa de la falta de formalización.
La entrevista de salida
Cuando una persona voluntaria informa que dejará de participar en el día a día de la entidad, el coordinador o la coordinadora del voluntariado se reúne con él o ella para hacerle una entrevista de salida en la que se comentan los puntos siguientes:
• Motivos por los que deja la actividad voluntaria
• Valoración de la experiencia voluntaria
• Futura vinculación con la entidadComo en otras entidades, buena parte de estas desvinculaciones están relacionadas con cambios de disponibilidad de tiempo o con la situación personal de la persona voluntaria.
No obstante, mediante las entrevistas de salida se recogió una serie de información adicional que sirvió a la organización para obtener las conclusiones siguientes:
• Que estaban satisfechos con la colaboración, y en especial con el trato que recibieron como voluntariado
• Que se sentían unidos a la entidad, y a los equipos técnico y voluntario, como grupo
• Que aunque no se pudieran dedicar a la entidad de manera continua, querían mantener una relación y poder colaborar de otra manera
• Que se establecía una unión o un vínculo personal que hace que la persona quiera seguir estando informada de la actividad de la entidad.
Estos motivos condujeron a la creación de la figura del colaborador, que se formalizó en el registro o base de datos de contactos de la entidad.
La figura del colaborador
Hay diversas formas de relación con los colaboradores:
• Se les mantiene informados de toda la actividad de la entidad y reciben comunicaciones continuas sobre el calendario de actividades.
• Se les invita a actos internos de la organización, como al resto de voluntarios: comida de Navidad, actividades lúdicas, etc.
• Se les informa de actividades externas formativas, jornadas, congresos y otras cuestiones de interés, entre las que destacan las vinculadas al voluntariado.
• Se les invita a las conferencias o talleres que se realizan dentro de la ACASC.
La colaboración de estas personas en la entidad se centra básicamente en dos posibles áreas:
1) Organización de grandes actos o actividades puntuales en las que se les pide participar, fuera de los programas establecidos y continuados de la entidad
2) Colaboraciones profesionales en aspectos o temas concretos en los que se sabe que la persona tiene experiencia y que, por tanto, puede dar apoyo o asesoramiento puntual.
Es habitual que participen en actividades de la entidad como sesiones o talleres, visites al centro, programas, etc.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
• Es posible mantener una relación estable y formalizada con el voluntariado que ha pasado por la organización, y se puede crear un grupo unido, independientemente del grado de participación en la actividad diaria.
• Se puede establecer una relación con los antiguos voluntarios y voluntarias, más allá del vínculo personal o informal. El hecho de registrarlos y crear la figura del colaborador hace viable unificar procedimientos y compartir información.
• Se puede fomentar la participación y la integración de un colectivo que, por diferentes razones, no puede estar presente continuamente en la actividad diaria. Además, esta relación posterior hace más factible la reincorporación del voluntariado que se desvincula en un momento puntual, ya que no percibe un distanciamiento respecto a la entidad.
• Hay posibilidades para el intercambio de experiencias entre el voluntariado actual y el antiguo en las actividades conjuntas. De esta forma, se abren espacios para que las personas colaboradoras aporten su experiencia y enriquezcan a la entidad con actividades conjuntas, además de posibilitar que se relacionen con el nuevo voluntariado.
• Proporcionar información regularmente a los antiguos voluntarios y voluntarias hace que se sientan valorados, y pone de manifiesto el interés de la entidad hacia este grupo. La información puede estar relacionada con la actividad de la entidad, pero también con otros temas de interés.
Plan de Acompañamiento del Voluntariado: La Sistematización del Seguimiento
El Plan de acompañamiento del voluntariado
El Plan de acompañamiento del voluntariado de Entreculturas surgió a partir de la sistematización de diferentes procesos que anteriormente se recogían en un protocolo. Este plan sirve de guía de gestión de las personas voluntarias, en especial en lo relativo a su seguimiento.El acompañamiento busca que la responsabilidad de las personas voluntarias sea mayor y que tengan una participación activa.Actualmente, la sede estatal lo está aplicando con la idea de implantarlo progresivamente en las delegaciones. Desde la oficina central se proporcionan las herramientas, pero se promueve la adaptación según las especificidades de cada territorio.Los procedimientos y las herramientas
La comunicación y el seguimiento en relación con las personas responsables del equipo y con el voluntariado son los principales procedimientos para la gestión del acompañamiento.El Departamento de Formación se encarga de llevar a cabo dos o tres entrevistas al ano con las personas responsables de los equipos de voluntariado. No obstante, el objetivo es hacerlas con carácter trimestral. Estas entrevistas deben ser una herramienta útil para trasladar información sobre las personas voluntarias.
Además de las reuniones con las personas responsables de equipo, para efectuar su seguimiento, se trabaja también la comunicación directa con el voluntariado. Con este propósito, el Departamento de Formación y Voluntariado realiza una entrevista con la persona voluntaria cuando han transcurrido dos o tres meses desde su entrada. Este encuentro es una primera toma de contacto después de su incorporación y sirve para valorar si se encuentra bien en el departamento en el que realiza su actividad, para resolver dudas, etc.
Las personas voluntarias que hace más tiempo que están en la organización llevan a cabo una entrevista con el Departamento de Formación y Voluntariado con una periodicidad anual. En la actualidad, esta entrevista tiene lugar durante él último trimestre del ano. Sin embargo, el objetivo de la entidad es adaptarse poco a poco al ritmo de incorporación de las personas voluntarias para realizar la entrevista al cabo de un ano de la incorporación de la persona voluntaria, al cabo de dos, etc.
El contenido del cuestionario que se pasa a la persona voluntaria recoge los aspectos que se detallan a continuación:
* Motivaciones del voluntariado
* Cambio en la visión del mundo
* Aprendizajes realizados
* Nivel de integración en la entidad y en el grupo
* Valoración de su tarea (si tienen pocas o demasiadas responsabilidades)
* Valoración de su responsable de equipo
* Comunicación
* Formación
* Posibilidades de participación
Este cuestionario se elabora desde el Departamento de Formación y Voluntariado con las aportaciones de otros agentes. La información recogida sirve para elaborar un informe anual, que incluye información genérica sobre el voluntariado (número de personas voluntarias, perfiles, etc.), muestra los resultados de los cuestionarios y define los posibles retos (reforzar la comunicación, incrementar las posibilidades de participación, etc.) teniendo en cuenta la información recogida.Existen también otras fórmulas de seguimiento de carácter más informal. La comunicación en espacios informales (celebraciones de cumpleaños, despedidas, el simple hecho de tomar un café, etc.) es muy adecuada en el acompañamiento del voluntariado. Por este motivo, es bueno fomentar la creación de espacios informales de comunicación aunque este hecho por sí solo no sea suficiente.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
* Es importante que cada entidad tome conciencia de la relevancia del seguimiento del voluntariado y le destine los recursos necesarios (tiempo, personas, etc.). En este sentido, determinar los objetivos de seguimiento es un primer paso indispensable.
* Los espacios informales de comunicación tienen un valor fundamental en el seguimiento del voluntariado. Por este motivo, se debería evitar la sensación de "pérdida de tiempo" que puede generar.
* Un buen seguimiento permite conocer la situación de la persona voluntaria en cada momento (cómo se siente realizando su tarea, si ésta es adecuada o no, etc.) y, si procede, realizar los cambios oportunos (variación de programas, de tarea, etc.). Así, se evitan posibles malestares y se puede reconducir la situación de la persona voluntaria antes de que opte por la desvinculación.
* El diagnóstico realizado a partir de información veraz y contrastada (más allá de especulaciones) puede ser muy útil para la organización en su conjunto. Por ejemplo, si se cree necesario, se puede comunicar el diagnóstico a las diferentes áreas de trabajo, a los órganos de gobierno, etc.
* Las personas encargadas de la coordinación del voluntariado pueden conseguir una mayor proximidad al colectivo al estar más directamente en contacto con su labor.
El Plan de acompañamiento del voluntariado de Entreculturas surgió a partir de la sistematización de diferentes procesos que anteriormente se recogían en un protocolo. Este plan sirve de guía de gestión de las personas voluntarias, en especial en lo relativo a su seguimiento.El acompañamiento busca que la responsabilidad de las personas voluntarias sea mayor y que tengan una participación activa.Actualmente, la sede estatal lo está aplicando con la idea de implantarlo progresivamente en las delegaciones. Desde la oficina central se proporcionan las herramientas, pero se promueve la adaptación según las especificidades de cada territorio.Los procedimientos y las herramientas
La comunicación y el seguimiento en relación con las personas responsables del equipo y con el voluntariado son los principales procedimientos para la gestión del acompañamiento.El Departamento de Formación se encarga de llevar a cabo dos o tres entrevistas al ano con las personas responsables de los equipos de voluntariado. No obstante, el objetivo es hacerlas con carácter trimestral. Estas entrevistas deben ser una herramienta útil para trasladar información sobre las personas voluntarias.
Además de las reuniones con las personas responsables de equipo, para efectuar su seguimiento, se trabaja también la comunicación directa con el voluntariado. Con este propósito, el Departamento de Formación y Voluntariado realiza una entrevista con la persona voluntaria cuando han transcurrido dos o tres meses desde su entrada. Este encuentro es una primera toma de contacto después de su incorporación y sirve para valorar si se encuentra bien en el departamento en el que realiza su actividad, para resolver dudas, etc.
Las personas voluntarias que hace más tiempo que están en la organización llevan a cabo una entrevista con el Departamento de Formación y Voluntariado con una periodicidad anual. En la actualidad, esta entrevista tiene lugar durante él último trimestre del ano. Sin embargo, el objetivo de la entidad es adaptarse poco a poco al ritmo de incorporación de las personas voluntarias para realizar la entrevista al cabo de un ano de la incorporación de la persona voluntaria, al cabo de dos, etc.
El contenido del cuestionario que se pasa a la persona voluntaria recoge los aspectos que se detallan a continuación:
* Motivaciones del voluntariado
* Cambio en la visión del mundo
* Aprendizajes realizados
* Nivel de integración en la entidad y en el grupo
* Valoración de su tarea (si tienen pocas o demasiadas responsabilidades)
* Valoración de su responsable de equipo
* Comunicación
* Formación
* Posibilidades de participación
Este cuestionario se elabora desde el Departamento de Formación y Voluntariado con las aportaciones de otros agentes. La información recogida sirve para elaborar un informe anual, que incluye información genérica sobre el voluntariado (número de personas voluntarias, perfiles, etc.), muestra los resultados de los cuestionarios y define los posibles retos (reforzar la comunicación, incrementar las posibilidades de participación, etc.) teniendo en cuenta la información recogida.Existen también otras fórmulas de seguimiento de carácter más informal. La comunicación en espacios informales (celebraciones de cumpleaños, despedidas, el simple hecho de tomar un café, etc.) es muy adecuada en el acompañamiento del voluntariado. Por este motivo, es bueno fomentar la creación de espacios informales de comunicación aunque este hecho por sí solo no sea suficiente.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER?
* Es importante que cada entidad tome conciencia de la relevancia del seguimiento del voluntariado y le destine los recursos necesarios (tiempo, personas, etc.). En este sentido, determinar los objetivos de seguimiento es un primer paso indispensable.
* Los espacios informales de comunicación tienen un valor fundamental en el seguimiento del voluntariado. Por este motivo, se debería evitar la sensación de "pérdida de tiempo" que puede generar.
* Un buen seguimiento permite conocer la situación de la persona voluntaria en cada momento (cómo se siente realizando su tarea, si ésta es adecuada o no, etc.) y, si procede, realizar los cambios oportunos (variación de programas, de tarea, etc.). Así, se evitan posibles malestares y se puede reconducir la situación de la persona voluntaria antes de que opte por la desvinculación.
* El diagnóstico realizado a partir de información veraz y contrastada (más allá de especulaciones) puede ser muy útil para la organización en su conjunto. Por ejemplo, si se cree necesario, se puede comunicar el diagnóstico a las diferentes áreas de trabajo, a los órganos de gobierno, etc.
* Las personas encargadas de la coordinación del voluntariado pueden conseguir una mayor proximidad al colectivo al estar más directamente en contacto con su labor.
Gestión del Agua: Procesos de Interés a tener en cuenta
Water Supply:
1. Treatment of surface water by batch system and water distribution
2. Treatment of surface water by water treatment plant and water distribution
3. Water trucking
4. Disinfecting of wells
5. Disinfection of boreholes
6. Rehabilitation of wells
7. Construction of wells
8. Distribution of household ceramic filters
9. Distribution of household NADCC Tablets
10. Rehabilitation of Ponds
11. Quick Fixing of water network
Sanitation:
12. Construction of communal latrines type VIP latrines
13. Construction of family latrines type "pit latrines"
14. Construction of latrines in schools
15. Rehabilitation of communal latrines
16. Construction of latrines for disabled
17. Construction of latrines for children
18. Construction of elevated latrines
19. Waste management at communal level
Hygiene:
20. Distribution of hygiene kits
21. Distribution of "Potties and Nappies for children
22. Construction of communal showers
23. Construction of handwashing facilities
24. Construction of laundry facilities
25. Hygiene promotion campaign
The following documents should be considered:
• The internal politics of Water, Sanitation and Hygiene of ACFIN
• Impact indicators developed by the technical Department
• The tools developed by the Global WASH Cluster
1. Treatment of surface water by batch system and water distribution
2. Treatment of surface water by water treatment plant and water distribution
3. Water trucking
4. Disinfecting of wells
5. Disinfection of boreholes
6. Rehabilitation of wells
7. Construction of wells
8. Distribution of household ceramic filters
9. Distribution of household NADCC Tablets
10. Rehabilitation of Ponds
11. Quick Fixing of water network
Sanitation:
12. Construction of communal latrines type VIP latrines
13. Construction of family latrines type "pit latrines"
14. Construction of latrines in schools
15. Rehabilitation of communal latrines
16. Construction of latrines for disabled
17. Construction of latrines for children
18. Construction of elevated latrines
19. Waste management at communal level
Hygiene:
20. Distribution of hygiene kits
21. Distribution of "Potties and Nappies for children
22. Construction of communal showers
23. Construction of handwashing facilities
24. Construction of laundry facilities
25. Hygiene promotion campaign
The following documents should be considered:
• The internal politics of Water, Sanitation and Hygiene of ACFIN
• Impact indicators developed by the technical Department
• The tools developed by the Global WASH Cluster
Seis Sigma y su capacidad en el Proceso de Proyectos
Introducción
Cuando una organización decide llevar a cabo la implantación
de un Sistema de Gestión de la Calidad
de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas
de Gestión de Calidad, 2000), debe establecer y sentar
las bases del alcance del sistema. Esto es definir
la manera como cubrirá cada uno de los requisitos de
dicha norma. En el punto ocho que se refiere a mediciones,
se encuentran los requisitos en cuanto a la
cuantificación del desempeño de los procesos, la percepción
de los clientes y la eficiencia del sistema de
gestión de calidad. Se puede observar que estos requisitos
consideran tanto el ámbito de una aplicación
típica de un proceso productivo, en donde se tienen
productos cuyas variables importantes para la calidad
tienen que ver con las dimensiones u otras características,
que generalmente se presentan en fábricas
con o sin líneas de producción en serie, como
en otros contextos, incluyendo aquellos trabajos que
realizan grupos de investigación o de desarrollo de
tecnología, con productos y procesos en donde intervienen
trabajadores del conocimiento, como plantea
Rodríguez (2000), un caso típico es el desarrollo de
software en donde se tiene diseño.
La medición requerida como tal, se puede ver como parte
de algo más amplio: la evaluación, que de acuerdo con
el diccionario Nuevo Larousse Manual Ilustrado (1970)
significa valoración, valorar; fijar valor. De acuerdo con
la información proporcionada en www. dictionary.com
(2002), en inglés se tienen tres aseveraciones:
1. Descubrir o fijar el valor o cualidad de algo.
2. Examinar y juzgar cuidadosamente, calidad,
cantidad, tamaño y otras características. Sinónimo
de estimar.
3. En matemáticas, calcular el valor numérico de
una expresión.
Una vez que se cuenta con la forma de medir-evaluar,
se fijan valores a alcanzar como efecto directo
Seis Sigma y la capacidad del proceso en
proyectos
La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan
los defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación
sistemática y llegar tan cerca como sea
en el cumplimiento de las metas. Seis Sigma, aparece
como uno de los instrumentos más eficaces para
lograr los valores-meta.
El proyecto como el punto de partida
El Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por
sus siglas en inglés), que se encuentra en Pennsylvania,
Estados Unidos, afirma que la ejecución de
proyectos es el medio por el cual una organización
llega a las metas que se encuentran en su plan estratégico
y define un proyecto como esfuerzos, responsabilidades
y compromisos encaminados a la creación
de un producto o servicio único. Los proyectos
involucran a todos los niveles de una organización y,
en cuanto a los participantes, van desde una sola
persona a cientos o miles; en lo referente a la duración,
va de semanas a varios años. En la guía de administración
de proyectos del PMI (PMI, 2000), se mencionan
como ejemplo de proyectos los siguientes:
• El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
• El diseño de un nuevo vehículo para transporte.
• El desarrollo o compra de un sistema de información
nuevo o modificado.
• La construcción de un edificio.
• La construcción de un sistema de suministro
de agua para una comunidad de un país en
desarrollo.
• Una campaña para competir por un puesto de
elección popular.
• La implantación de un procedimiento o proceso
nuevo de negocios.
En la disciplina de calidad en software, en la estructuración
de los proyectos, se hace énfasis en los requisitos
del producto a obtener y la competencia del personal
participante, como buenas prácticas para evitar
o prevenir caer en situaciones problemáticas, una
vez que se ha iniciado el proyecto y sobre todo en
etapas de desarrollo y entrega del producto.
Se requiere que la organización cuente con la
infraestructura para el seguimiento y control de proyectos,
desde el inicio hasta su conclusión.
El Sistema de Gestión de la Calidad
Se parte del hecho de que la organización cuente con
un plan estratégico y con la forma de llevarlo a cabo.
En ese plan se establece que el sistema o sistemas
de Gestión de la Calidad contribuyen al logro de las
metas estratégicas y, por lo tanto, dichos sistemas
está supeditados a las líneas del plan estratégico, para
así contribuir a su logro. Como se ha mencionado,
los Sistemas de Gestión de la Calidad de acuerdo
con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión
de Calidad, 2000), deben indicar la forma en que se
lleva a cabo la cuantificación del desempeño de procesos,
la percepción del cliente y del mismo Sistema
de Gestión de la Calidad. Sin duda, Seis Sigma es
una de las metodologías que se pueden utilizar para
el cumplimiento de estos requisitos.
La capacidad del proceso
Para una mejor comprensión de Seis Sigma, es necesario
el entendimiento de la capacidad del proceso
desde el contexto de la calidad, en donde se parte
del hecho de que en todo proceso para la obtención
de algún producto tangible como lápices, mesas,
fotocopiadoras, computadoras, ejes de automóviles,
medicamentos o refrescos, se presentan variaciones
en características del producto así como en el proceso
de obtención. En estos medios, el origen de las
variaciones se clasifican en dos: las causas de variación
inherentes al proceso mismo o causas comunes
dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas
si hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseño, selección
de maquinaria o mantenimiento y, por otro
lado, las causas especiales que se presentan como
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un trabajo
en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos.
Se dice que el proceso está fuera de control
o inestable cuando las variaciones son originadas
por causas especiales y por lo tanto su comportamiento
es totalmente impredecible. El proceso está
bajo control cuando las variaciones son originadas
por causas comunes o inherentes al proceso, si es
así, es posible aplicar técnicas estadísticas para
estudiar su comportamiento e inclusive hacer predicciones
por medio de inferencia estadística. Cabe
aclarar que en este contexto, el término “control” se
refiere a que el proceso es consistente en su comportamiento,
no necesariamente que el producto o
servicio cumple con lo especificado, puede ser
consistentemente incumplido, en el sentido de lo
que se obtiene de él está fuera de las especificaciones.
En la Figura 1, se muestra que un proceso
está dentro de control, porque los valores se encuentran
dentro del Límite de Control Superior (LCS)
y el Límite de Control Inferior (LCI); sin embargo,
se tienen valores que se encuentran fuera del Límite
Superior Especificado (LSE) y del Límite Inferior
Especificado (LIE).
De acuerdo con el Manual de Herramientas Básicas
para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
del proceso, es la determinación, de si dicho proceso
es capaz de satisfacer las especificaciones que generalmente
se establecen con el cliente, dada la variación
natural.
Al tomar características o valores de un proceso,
se asume que el comportamiento corresponde a
una distribución normal, como se muestra en la Figura
2 y está determinada por:
En donde ì es la media y ó corresponde a la desviación
estándar.
De acuerdo con el Manual de Herramientas
Básicas para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
simple o potencial del proceso (Cp), relaciona la
diferencia entre los límites de especificación permitidos
(LSE–LIE), con la diferencia algebraica de tres
veces la desviación estándar a la izquierda y a la derecha
de la media, lo que resulta en 6 ó (seis sigma).
En términos de estimaciones, esto es:
En la Figura 3, se muestran los tres casos para
valores de Cp, en (a), cuando es menor a uno, significa
que se están obteniendo valores fuera del rango
especificado.
Se ve que la variación del proceso es
menor a la especificada, pero se puede dar el caso
de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando
el valor de Cp es igual a uno (c), implica que coincide
la variación con los límites especificados.
El valor deseado, es el requerido o de alguna
forma el ideal; dados los aspectos prácticos, se habla
de un rango, que se encuentra entre el LSE y el LIE.
La media observada, puede o no coincidir con el valor
deseado, de hecho se puede hablar de varias medias
observadas, dependiendo de factores y condiciones
en donde se realiza el proceso, como se muestra
en la Figura 4.
Se puede observar que Cp no indica qué tanto
se centra o acerca el promedio del proceso al valor
deseado, por lo que se tiene el CPk definido como la
capacidad del proceso que está dada por:
Cpk = min { Cpl, Cpu }
En donde:
Cpl = y Cpu =
Estos datos son los límites de especificación de un
lado, el CPk ve los límites de especificación de los
dos lados, a la izquierda y a la derecha de la media.
De esta manera, no solo se mide la variación del proceso
con respecto al rango permitido, también la ubicación
de la media del proceso. En la Figura 5, se
tiene la representación de estas relaciones.
La capacidad del proceso en
proyectos
En un medio en donde se trabaja por proyectos, aparentemente
no tendría sentido la aplicación de la capacidad
del proceso ya que a primera vista no se tienen
productos repetitivos, pero cabe aclarar que la
capacidad del proceso se refiere a la variabilidad de
un proceso, que no necesariamente implica la obtención
de productos con las mismas características, en
el sentido de un producto con características de dimensiones
físicas. Hablar de capacidad de proceso
en proyectos, tiene que ver inicialmente con el ciclo
del proyecto, en el artículo A Guide to the Project
Management of Knowledge (2000), se mencionan los
grupos de proceso y se menciona que “Los procesos
de control aseguran que los objetivos del proyecto se
están cumpliendo por medio del monitoreo y la medición
regular de su progreso para identificar variaciones
de lo planificado, de tal forma que puedan tomarse
acciones correctivas cuando sea necesario”. En la
misma referencia se encuentra la Figura 6, donde se
pueden observar seis procesos, incluyendo el de control
mismo, por lo que si se tienen procesos en un
proyecto, es factible un análisis de su variabilidad.
En el sitio Web www.asme.org (2002) se anuncia
un curso sobre administración de proyectos y en
el punto del contenido correspondiente a la ejecución
del proyecto se menciona: “Usted aprenderá cómo
usar técnicas para medir el progreso con respecto al
Media de las medias y valor deseado, tales como el sistema de valor ganado (o agregado)
y cómo la administración de la configuración
debe ser aplicada como una herramienta para mantener
la calidad”. Como se puede ver, el proyecto se
evalúa y se controla de alguna forma. Existen diferentes
formas de evaluar cómo se desarrollan uno o
más proyectos; un criterio generalizado es tomar en
cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo
en términos de programado, realización y presupuestado-
ejercido, algunas organizaciones le llaman a esto
avance fisco y financiero y, en general, se consideran
variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio
presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento
de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica,
en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor
deseado. La variación entre los valores reales y
los programados, presupuestados o deseados debe
ser cero, por lo que, en teoría, la variación puede ser
un número negativo o positivo, con un significado que
haga sentido como por ejemplo, gastar más o menos
de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que
se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede
llegar a establecer una carta de control bajo una
relación dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad
se comporta atendiendo a una distribución
normal. Al obtener el cálculo del CPk, cero sería el valor
deseado. Por ejemplo, en la Tabla 1, se muestran
datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto
en diez períodos, con los correspondientes
egresos y desviaciones.
En la Figura 7, se tiene la gráfica correspondiente
a las desviaciones, la media resulta ser 0.5056
y la desviación estándar ó = 2.02557 y el valor deseado
es cero.
Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8,
entonces el Cp es 1.3165 y el Cpk es 1.2332, de donde
se concluye que la variación del proceso es menor a
la especificada. En este caso el proceso corresponde
al gasto del rubro I del proyecto.
Seis Sigma
Es un movimiento que se ha dado dentro de la disciplina
de la calidad con énfasis en el logro de objetivos
extremadamente altos. Con respecto a la cantidad de
defectos en un proceso, compite con otras metodologías
de mejora como la teoría de las restricciones y el
pensamiento Lean, como se observa en el artículo de
Nave (2002). Se basa en la utilización de herramientas
y técnicas estadísticas para entender las variaciones
en un proceso, pero no solamente es la cuestión estadística,
también se involucra al personal en los diferentes
papeles que les toque desempeñar para el logro de
los objetivos de un proyecto Seis Sigma.
La metodología implica la toma de datos y analizarlos
con un grado de refinamiento tal, que sea una
forma de conseguir la reducción de defectos en productos
y servicios. La filosofía detrás de Seis Sigma
es que se midan los defectos de un proceso, llevar a
cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca
como sea posible a la perfección, se considera que
se tiene o se trabaja con Seis Sigma cuando no se
producen más de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
Este movimiento ha dado como efecto el
surgimiento de una corriente o filosofía de la administración
llamada así por la letra griega ó (sigma), que
en estadística se utiliza para denotar la variabilidad.
De acuerdo con la información contenida en el sitio
Web www.whatis.com (2002), este término fue sugerido
por David Calloway y Greg Gleich, y como metodología
fue desarrollada por Motorola como una de
las innovaciones que atrajo la atención y que contribuyó
a ganar el Premio Nacional de Calidad de los
Estados Unidos Malcom Baldrige en el año de 1988.
Variación en la desviación.
El seis tiene que ver con la cantidad de veces
la desviación estándar. En la Figura 8 se tiene la curva
de la distribución normal con el área bajo los límites
correspondientes a 1, 2 y 3 ó expresada en porcentaje.
Como se puede observar, si el área bajo la
curva en el rango de -3 ó a 3 ó en relación a la media
es de 99.73%, si es menor a la diferencia de los límites
especificados, se considera al proceso capaz, esto
es el valor de Cp, como se ha visto antes.
La curva de la Figura 9 se obtuvo de las desviaciones
presupuestales del ejemplo antes mencionado,
utilizando valores para la desviación de –12 a
16 en incrementos de 0.1 de donde resultan 281, para
cada uno de ellos por medio de la función DISTR.NORM
de Excel 2000 que devuelve la distribución acumulativa
normal con la media y ó del ejemplo, esto es 0.50565084
y 2.02557063 respectivamente.
Al sumar los valores obtenidos de la función
DISTR.NORM en el rango ì -6 ó a ì +6 ó y obtener
el porcentaje con relación a la suma de todos los valores,
se obtuvo 99.9999998% que sería el área bajo
la curva en el rango antes mencionado; al aplicarlo a
un millón, resulta 999,999.998297, para obtener la posibilidad
de defectuosos, se resta de un millón
obteniéndose 0.001703. En el artículo escrito por
Pyzdek el valor que se muestra es de 0.001, y en él
se aprecia cómo es que el movimiento Seis Sigma
establece a lo más 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. En este artículo se afirma que una de
las contribuciones más significativas de Motorola fue
cambiar los niveles de calidad que se venían midiendo
en porcentajes o partes en cien, a partes por millón.
De igual manera, también estableció que la media
estaría desplazada 1.5 veces ó en cualquier dirección
y no se menciona más al respecto. Cabe aclarar
que el desplazamiento al que se refiere es con
respecto a la media observada, y que en el ejemplo
que se ha venido mostrando, corresponde a 0.50565084,
y se tiene otra media que es la desplazada 1.5 ó de
donde se obtiene otra curva normal, como se muestra
en la Figura 10.
Se observa que el 6 ó de la curva “de abajo”
corresponde al 4.5 ó de la “de arriba” o desplazada,
tomando en cuenta dicho desplazamiento, se construyó
la Tabla 2.
La primera columna corresponde al valor de ó de
cero a 7.274 en incrementos de uno a excepción del
último renglón; la segunda columna es el resultado dado
por la función de Exel 2000 DISTR.NORM.ESTAND que
devuelve la distribución normal estándar acumulativa,
esto es con media cero y varianza uno, para el valor de
ó más 1.5, en la tercera columna se tiene el valor de
DISTR.NORM.ESTAND para 1.5 menos que corresponde a la probabilidad de un defecto, la
quinta columna se obtiene multiplicando la anterior
por un millón por lo que el resultado son los defectos
por cada millón de oportunidades. Se observa que el
valor 3.4 corresponde a 6 ó. Los valores de la tabla
que aparece en el artículo de Lucas (2002), son similares
a los de la Tabla 2.
La respuesta a por qué se toma el desplazamiento
como 1.5 es que, si se observa la Tabla 3 en donde se
tienen valores del ejemplo de las desviaciones presupuestales,
se tiene el valor de la media de la curva “de
arriba” MD desplazada 1.5 ó a la derecha de la media M
de la curva “de abajo”, también se tiene el resultado del
cálculo de MD+4.5 ó que a la derecha coincide con 6 ó
de la curva de “abajo”, obviamente a la derecha de M,
también se tiene el valor de MD-4.5ó, si se iguala LSE
con MD+4.5ó y LSI con MD-4.5ó resulta el valor de Cpk
uno y el de Cp 1.5, es claro que se “obliga” a esos valores
y desde luego el desplazamiento de 1.5 ó tiene que
ver con la capacidad del proceso y por lo tanto con límites
de especificación para la obtención de los valores
del movimiento Seis Sigma en donde se plantea que no
se obtengan más de 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. Eso no implica que no se siga teniendo
un valor deseado en todo el proceso y que dicho valor
tenga que estar necesariamente a 1.5 ó a la derecha o
izquierda de la media observada.
Los datos de la Tabla 2 se toman como referencia
para determinar el posicionamiento de una organización
en relación con los requisitos o metas Seis
Sigma. De esta forma, se considera que antes de
entrar a Seis Sigma, en el mejor de los casos, es de
esperarse que una organización de alto nivel, se encuentre
entre 3 y 4ó que en porcentaje corresponde
a no defectuosos del 93.32 y 99.37 respectivamente;
quienes se encuentren así no deberían estar satisfechos,
y menos si sus competidores están trabajando
en proyectos Seis Sigma para lograr el 99.99966%
de no defectuosos.
Los papeles del personal en Seis Sigma
En los proyectos Seis Sigma, básicamente se sigue
uno de dos caminos:
a) Definir, medir, analizar, mejorar y controlar los
procesos existentes que se encuentran bajo la
especificación Seis Sigma (DMAIC, por sus siglas
en inglés).
b) Definir, medir, analizar, diseñar y verificar procesos
nuevos o productos con el propósito de
cumplir la calidad Seis Sigma (DMADV, por sus
siglas en inglés).
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un
trabajo en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos. Se
tienen diversos papeles en la ejecución de un proyecto
de este tipo, pero aquellos que lo caracterizan
son los siguientes:
Cuerpo directivo: son los directivos convencidos de
llevar a cabo proyectos Seis Sigma.
Campeones: son quienes lideran el esfuerzo, se
puede tener una persona o un grupo que se encuentran
en contacto con el cuerpo directivo y campeones
de proyecto que son quienes lideran los proyectos
Seis Sigma dentro de una organización.
Cintas negras maestras: son quienes tienen la responsabilidad
técnica y son el personal clave en el éxito
del esfuerzo. Tienen a su cargo la enseñanza a todos
los niveles de la organización del lenguaje, herramientas
y métodos Seis Sigma, así como la formación de
Límites especificados.
Es obvio que requiere de una fuerte preparación en técnicas estadísticas
avanzadas, contar con liderazgo y asumir el
papel de un poderoso agente de cambio.
Cintas negras: son quienes implantan los principios,
prácticas y técnicas Seis Sigma tomando en cuenta
la reducción de costos, ahorros y beneficios para los
clientes, son expertos en los procesos de la organización,
deben proponer y desarrollar mejoras reales
en procesos o servicios.
Cintas verdes: son quienes aplican y ejercen las prácticas
se Seis Sigma en forma cotidiana, asisten a los
cintas negras en la recolección de datos, su procesamiento,
análisis, monitoreo de procesos y diseño de
experimentos, muchas veces liderando sus propios
proyectos de mejora.
El costo-beneficio de Seis Sigma
Para la aplicación de Seis Sigma, se tiene la premisa
de que parte de los beneficios consisten en la reducción
de más del 50% en los costos de proceso, mejoras
en el tiempo de ejecución, abatimiento del desperdicio
de materiales, un mejor entendimiento de los
requisitos de los clientes, incremento en su satisfacción
y mayor confiabilidad en sus productos y servicios.
Los proyectos Seis Sigma son costosos, principalmente
en el rubro de capacitación, por ejemplo
el capacitar a un cinta negra puede ir de 10,000 a
40,000 dólares en períodos de 20 días a cuatro meses,
por eso es importante la determinación de su
aplicación en aquello que reditúe en ahorros o ganancias
mayores a la inversión Sin embargo, una vez
que se cuenta con el personal entrenado y con experiencia,
se pueden llevar a cabo proyectos Seis Sigma
con duración de cinco a ocho meses cada uno, dependiendo
de la aplicación.
La adopción de Seis Sigma en grandes empresas
es bastante conocida, pero eso no quiere decir
que sea exclusiva de ellas, también las empresas
medianas y pequeñas la pueden utilizar, así como
otros sectores.
Seis Sigma en proyectos
Llevar a cabo proyectos con Seis Sigma, ciertamente
requiere un análisis para su aplicación ya que, como
se ha visto, implica un esfuerzo considerable y ello
debe de redituar beneficios o ganancias cuantificables
y debe aplicarse en casos viables como en el
ejemplo de la Tabla 1. En las organizaciones ya se
tienen métodos para el monitoreo de proyectos durante
su ejecución, se propone que se determinen parámetros
como las desviaciones ya mencionadas, no
solamente en relación a lo físico y financiero, también
al cumplimiento de objetivos y otros acuerdos
con los clientes, si es que aplica.
La aplicación de Seis Sigma estaría centrada
en dos casos: a) en el proyecto como un todo que
tiene que ver con los cumplimientos del proyecto a su
término y b) en elementos o actividades del proyecto
que tiene que ver con cumplimientos durante su desarrollo.
Para el primer caso, el lenguaje Seis Sigma
diría que no se permiten incumplimientos mayores a
3.4 por cada millón de compromisos, en forma proporcional,
es decir, si el proyecto tiene diez compromisos
a cumplir al finalizar y que éstos se tomen como
las oportunidades del Seis Sigma, de acuerdo con la
Tabla 2 sólo se permitirían 3.4008E-5 incumplimientos
que se parece mucho a cero.
Los compromisos pueden ser que al terminar
se encuentre dentro del rango más menos 10% con
respecto al presupuesto o un rango también con respecto
al avance físico. Si los compromisos consisten
en que el proyecto termine dentro de rangos y estos
son convenidos, se daría un incumplimiento al estar
fuera del rango y es ahí en donde se aplicaría no más
de 4.3008xE-5 incumplimientos para diez compromisos;
si se acordaran un millón de compromisos, entonces
“se permitirían” 3.4 incumplimientos.
En el caso de que se tuvieran diez compromisos
a cumplir al finalizar el proyecto y no se cumpliera
con uno de ellos, se diría que se cubrió el 90% de
los compromisos, muy lejos del 99.99966% requerido
por Seis Sigma. De igual forma, se puede aplicar
Seis Sigma en el caso b, durante el desarrollo. Por
ejemplo en el artículo de Cariño (1998), se mencionan
algunos índices de calidad para proyectos de
software de tiempo real, tomando en cuenta durante
el desarrollo actividades, recursos y tiempos en términos
de compromisos o variabilidad, como en el
ejemplo de la Tabla 2. De hecho se pueden tener varios
Seis Sigma diferentes a alcanzar dentro de un
proyecto. La aplicación del Seis Sigma puede tener
utilidad en distintas situaciones.
En la vida cotidiana se tienen procesos que,
sin analizar demasiado, se deduce que tienen un valor
de defectos debajo de los 3.4 defectos por millón
de oportunidades del Seis Sigma, por ejemplo, las
veces que usted entra en su casa, si lo hiciera con
99.9% de aciertos, de a cuatro entradas por día, cada
250 días se metería en la casa del vecino o en otra
que no fuera la suya.
De acuerdo con Seis Sigma de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades, se infieren 1.003 defectos
por cada 295,000 oportunidades, de a cuatro
entradas por día, matemáticamente se esperaría la
primera equivocación de casa a los 202 años.
Otro ejemplo son los latidos del corazón de una
persona, si cada latido se considera como una oportunidad,
entonces de acuerdo con Seis Sigma al corazón
se le “permitiría” 3.4 defectos o fallas por cada
millón de latidos. Si se consideran 70 latidos por minuto,
en teoría se tendrían las 3.4 fallas aproximadamente
cada diez días, lo que afortunadamente no
ocurre, por lo que el corazón está a más de 6ó. Suponiendo
que un corazón tenga su primera falla a los 70
años, es decir, a los 2,575,440,000 de latidos que equivalen
a 0.000388 fallas por millón; en la Tabla 2 se observa
que corresponde a 7.65025, es decir arriba de
Seis Sigma, con lo que se muestra que este proceso
que ocurre en el ser humano hace ver que el Seis Sigma
se queda corto.
Conclusión
Ciertamente la contribución de Motorola en el mundo
de la calidad ha sido relevante al cambiar las
metas de defectos de tantos por cien a tantos por
millón y con factibilidad práctica, desde luego con
los costos que esto implica, pero también con los
beneficios, que según se puede ver han sido mucho
mayores que las inversiones de acuerdo con lo
que se menciona en el sitio www.seis-sigma.com
(2002).
Los 3.4 defectos por millón de oportunidades
se puede ver como una meta difícil de alcanzar,
algunas organizaciones estarían orgullosas de
alcanzar un nivel del 99.9% de no defectuosos, pero
dependiendo del o los procesos, se tienen situaciones
en donde este porcentaje es bajo y otras en
donde tal vez se tengan menos de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades.
Por ejemplo si una aerolínea tuviera el 99.9%
de no defectos en sus operaciones de despegue y
aterrizaje, tendría un “defecto” o problema cada
1000 operaciones, si realiza diez vuelos diariamente,
en teoría cada 100 días surgiría algún problema
en las operaciones, lo que afortunadamente no sucede,
y que hace pensar que está más arriba del
99.9% en cuanto a los no defectuosos. Suponga
que tiene el mismo valor para el freno de su automóvil,
es de esperarse un problema por cada 1000
veces que presione el freno, si lo hace 100 veces
por día, en teoría cada diez días le aparecería un
defecto.
Finalmente, se puede decir que el movimiento
Seis Sigma es como el regreso de la calidad a sus orígenes,
con un fuerte soporte en la estadística, en la
observación y análisis de la variabilidad, solo que se
involucra a la gente con papeles bien definidos y finalmente
es una filosofía de administración.
Referencias
• Cariño, Rubén. Índices de Calidad en el Desarrollo de Software
de Tiempo Real. Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5,
septiembre/octubre de 1998, pp. 212-218.
• Lucas, James M. The Essential Six Sigma Quality Progress,
enero 2002, pp. 27-31.
• Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos.
Guía de Bolsillo con las Herramientas para el Mejoramiento
Continuo. GOAL/QPC 13 Branch Street Methuen, Ma. 01844.
• Nave, Dave. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory
of Constraints. Quality Progress, Marzo 2002, pp. 73-78.
• Nuevo Larousse Manual ilustrado, Editorial Larousse, México,
1970.
• Project Management Institute. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ed. 2000
Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000. pp. 4, 30-31.
www.pmi.org
• Pyzdek, Thomas. Motorola’s Six Sigma Program, tomado de
The Complete Guide to the CQE, 1966, Tucson: Quality
Publishing Inc. www.qualitydigest.com/dec97/html/motsix.html
• Rodríguez Guillermo et al. La Investigación y la Norma ISO
9000 Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5, septiembre-octubre,
1998, pp. 234-244.
• Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos ISO 9001:2000,
COPANT/ISO 9001:200 NMX-CC-9001-IMNC-2000.
• www.asme.org/asmevirtualcampus/OpenProjMgmt.html
• www.dictionary.com
• www.seis-sigma.com
• www.whatis.com
Basado en el trabajo de RUBÉN ISAAC CARIÑO GARAY
Cuando una organización decide llevar a cabo la implantación
de un Sistema de Gestión de la Calidad
de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas
de Gestión de Calidad, 2000), debe establecer y sentar
las bases del alcance del sistema. Esto es definir
la manera como cubrirá cada uno de los requisitos de
dicha norma. En el punto ocho que se refiere a mediciones,
se encuentran los requisitos en cuanto a la
cuantificación del desempeño de los procesos, la percepción
de los clientes y la eficiencia del sistema de
gestión de calidad. Se puede observar que estos requisitos
consideran tanto el ámbito de una aplicación
típica de un proceso productivo, en donde se tienen
productos cuyas variables importantes para la calidad
tienen que ver con las dimensiones u otras características,
que generalmente se presentan en fábricas
con o sin líneas de producción en serie, como
en otros contextos, incluyendo aquellos trabajos que
realizan grupos de investigación o de desarrollo de
tecnología, con productos y procesos en donde intervienen
trabajadores del conocimiento, como plantea
Rodríguez (2000), un caso típico es el desarrollo de
software en donde se tiene diseño.
La medición requerida como tal, se puede ver como parte
de algo más amplio: la evaluación, que de acuerdo con
el diccionario Nuevo Larousse Manual Ilustrado (1970)
significa valoración, valorar; fijar valor. De acuerdo con
la información proporcionada en www. dictionary.com
(2002), en inglés se tienen tres aseveraciones:
1. Descubrir o fijar el valor o cualidad de algo.
2. Examinar y juzgar cuidadosamente, calidad,
cantidad, tamaño y otras características. Sinónimo
de estimar.
3. En matemáticas, calcular el valor numérico de
una expresión.
Una vez que se cuenta con la forma de medir-evaluar,
se fijan valores a alcanzar como efecto directo
Seis Sigma y la capacidad del proceso en
proyectos
La filosofía detrás de Seis Sigma es que se midan
los defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación
sistemática y llegar tan cerca como sea
en el cumplimiento de las metas. Seis Sigma, aparece
como uno de los instrumentos más eficaces para
lograr los valores-meta.
El proyecto como el punto de partida
El Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por
sus siglas en inglés), que se encuentra en Pennsylvania,
Estados Unidos, afirma que la ejecución de
proyectos es el medio por el cual una organización
llega a las metas que se encuentran en su plan estratégico
y define un proyecto como esfuerzos, responsabilidades
y compromisos encaminados a la creación
de un producto o servicio único. Los proyectos
involucran a todos los niveles de una organización y,
en cuanto a los participantes, van desde una sola
persona a cientos o miles; en lo referente a la duración,
va de semanas a varios años. En la guía de administración
de proyectos del PMI (PMI, 2000), se mencionan
como ejemplo de proyectos los siguientes:
• El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
• El diseño de un nuevo vehículo para transporte.
• El desarrollo o compra de un sistema de información
nuevo o modificado.
• La construcción de un edificio.
• La construcción de un sistema de suministro
de agua para una comunidad de un país en
desarrollo.
• Una campaña para competir por un puesto de
elección popular.
• La implantación de un procedimiento o proceso
nuevo de negocios.
En la disciplina de calidad en software, en la estructuración
de los proyectos, se hace énfasis en los requisitos
del producto a obtener y la competencia del personal
participante, como buenas prácticas para evitar
o prevenir caer en situaciones problemáticas, una
vez que se ha iniciado el proyecto y sobre todo en
etapas de desarrollo y entrega del producto.
Se requiere que la organización cuente con la
infraestructura para el seguimiento y control de proyectos,
desde el inicio hasta su conclusión.
El Sistema de Gestión de la Calidad
Se parte del hecho de que la organización cuente con
un plan estratégico y con la forma de llevarlo a cabo.
En ese plan se establece que el sistema o sistemas
de Gestión de la Calidad contribuyen al logro de las
metas estratégicas y, por lo tanto, dichos sistemas
está supeditados a las líneas del plan estratégico, para
así contribuir a su logro. Como se ha mencionado,
los Sistemas de Gestión de la Calidad de acuerdo
con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión
de Calidad, 2000), deben indicar la forma en que se
lleva a cabo la cuantificación del desempeño de procesos,
la percepción del cliente y del mismo Sistema
de Gestión de la Calidad. Sin duda, Seis Sigma es
una de las metodologías que se pueden utilizar para
el cumplimiento de estos requisitos.
La capacidad del proceso
Para una mejor comprensión de Seis Sigma, es necesario
el entendimiento de la capacidad del proceso
desde el contexto de la calidad, en donde se parte
del hecho de que en todo proceso para la obtención
de algún producto tangible como lápices, mesas,
fotocopiadoras, computadoras, ejes de automóviles,
medicamentos o refrescos, se presentan variaciones
en características del producto así como en el proceso
de obtención. En estos medios, el origen de las
variaciones se clasifican en dos: las causas de variación
inherentes al proceso mismo o causas comunes
dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas
si hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseño, selección
de maquinaria o mantenimiento y, por otro
lado, las causas especiales que se presentan como
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un trabajo
en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos.
Se dice que el proceso está fuera de control
o inestable cuando las variaciones son originadas
por causas especiales y por lo tanto su comportamiento
es totalmente impredecible. El proceso está
bajo control cuando las variaciones son originadas
por causas comunes o inherentes al proceso, si es
así, es posible aplicar técnicas estadísticas para
estudiar su comportamiento e inclusive hacer predicciones
por medio de inferencia estadística. Cabe
aclarar que en este contexto, el término “control” se
refiere a que el proceso es consistente en su comportamiento,
no necesariamente que el producto o
servicio cumple con lo especificado, puede ser
consistentemente incumplido, en el sentido de lo
que se obtiene de él está fuera de las especificaciones.
En la Figura 1, se muestra que un proceso
está dentro de control, porque los valores se encuentran
dentro del Límite de Control Superior (LCS)
y el Límite de Control Inferior (LCI); sin embargo,
se tienen valores que se encuentran fuera del Límite
Superior Especificado (LSE) y del Límite Inferior
Especificado (LIE).
De acuerdo con el Manual de Herramientas Básicas
para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
del proceso, es la determinación, de si dicho proceso
es capaz de satisfacer las especificaciones que generalmente
se establecen con el cliente, dada la variación
natural.
Al tomar características o valores de un proceso,
se asume que el comportamiento corresponde a
una distribución normal, como se muestra en la Figura
2 y está determinada por:
En donde ì es la media y ó corresponde a la desviación
estándar.
De acuerdo con el Manual de Herramientas
Básicas para el Análisis de Datos (1990), la capacidad
simple o potencial del proceso (Cp), relaciona la
diferencia entre los límites de especificación permitidos
(LSE–LIE), con la diferencia algebraica de tres
veces la desviación estándar a la izquierda y a la derecha
de la media, lo que resulta en 6 ó (seis sigma).
En términos de estimaciones, esto es:
En la Figura 3, se muestran los tres casos para
valores de Cp, en (a), cuando es menor a uno, significa
que se están obteniendo valores fuera del rango
especificado.
Se ve que la variación del proceso es
menor a la especificada, pero se puede dar el caso
de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando
el valor de Cp es igual a uno (c), implica que coincide
la variación con los límites especificados.
El valor deseado, es el requerido o de alguna
forma el ideal; dados los aspectos prácticos, se habla
de un rango, que se encuentra entre el LSE y el LIE.
La media observada, puede o no coincidir con el valor
deseado, de hecho se puede hablar de varias medias
observadas, dependiendo de factores y condiciones
en donde se realiza el proceso, como se muestra
en la Figura 4.
Se puede observar que Cp no indica qué tanto
se centra o acerca el promedio del proceso al valor
deseado, por lo que se tiene el CPk definido como la
capacidad del proceso que está dada por:
Cpk = min { Cpl, Cpu }
En donde:
Cpl = y Cpu =
Estos datos son los límites de especificación de un
lado, el CPk ve los límites de especificación de los
dos lados, a la izquierda y a la derecha de la media.
De esta manera, no solo se mide la variación del proceso
con respecto al rango permitido, también la ubicación
de la media del proceso. En la Figura 5, se
tiene la representación de estas relaciones.
La capacidad del proceso en
proyectos
En un medio en donde se trabaja por proyectos, aparentemente
no tendría sentido la aplicación de la capacidad
del proceso ya que a primera vista no se tienen
productos repetitivos, pero cabe aclarar que la
capacidad del proceso se refiere a la variabilidad de
un proceso, que no necesariamente implica la obtención
de productos con las mismas características, en
el sentido de un producto con características de dimensiones
físicas. Hablar de capacidad de proceso
en proyectos, tiene que ver inicialmente con el ciclo
del proyecto, en el artículo A Guide to the Project
Management of Knowledge (2000), se mencionan los
grupos de proceso y se menciona que “Los procesos
de control aseguran que los objetivos del proyecto se
están cumpliendo por medio del monitoreo y la medición
regular de su progreso para identificar variaciones
de lo planificado, de tal forma que puedan tomarse
acciones correctivas cuando sea necesario”. En la
misma referencia se encuentra la Figura 6, donde se
pueden observar seis procesos, incluyendo el de control
mismo, por lo que si se tienen procesos en un
proyecto, es factible un análisis de su variabilidad.
En el sitio Web www.asme.org (2002) se anuncia
un curso sobre administración de proyectos y en
el punto del contenido correspondiente a la ejecución
del proyecto se menciona: “Usted aprenderá cómo
usar técnicas para medir el progreso con respecto al
Media de las medias y valor deseado, tales como el sistema de valor ganado (o agregado)
y cómo la administración de la configuración
debe ser aplicada como una herramienta para mantener
la calidad”. Como se puede ver, el proyecto se
evalúa y se controla de alguna forma. Existen diferentes
formas de evaluar cómo se desarrollan uno o
más proyectos; un criterio generalizado es tomar en
cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo
en términos de programado, realización y presupuestado-
ejercido, algunas organizaciones le llaman a esto
avance fisco y financiero y, en general, se consideran
variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio
presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento
de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica,
en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor
deseado. La variación entre los valores reales y
los programados, presupuestados o deseados debe
ser cero, por lo que, en teoría, la variación puede ser
un número negativo o positivo, con un significado que
haga sentido como por ejemplo, gastar más o menos
de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que
se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede
llegar a establecer una carta de control bajo una
relación dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad
se comporta atendiendo a una distribución
normal. Al obtener el cálculo del CPk, cero sería el valor
deseado. Por ejemplo, en la Tabla 1, se muestran
datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto
en diez períodos, con los correspondientes
egresos y desviaciones.
En la Figura 7, se tiene la gráfica correspondiente
a las desviaciones, la media resulta ser 0.5056
y la desviación estándar ó = 2.02557 y el valor deseado
es cero.
Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8,
entonces el Cp es 1.3165 y el Cpk es 1.2332, de donde
se concluye que la variación del proceso es menor a
la especificada. En este caso el proceso corresponde
al gasto del rubro I del proyecto.
Seis Sigma
Es un movimiento que se ha dado dentro de la disciplina
de la calidad con énfasis en el logro de objetivos
extremadamente altos. Con respecto a la cantidad de
defectos en un proceso, compite con otras metodologías
de mejora como la teoría de las restricciones y el
pensamiento Lean, como se observa en el artículo de
Nave (2002). Se basa en la utilización de herramientas
y técnicas estadísticas para entender las variaciones
en un proceso, pero no solamente es la cuestión estadística,
también se involucra al personal en los diferentes
papeles que les toque desempeñar para el logro de
los objetivos de un proyecto Seis Sigma.
La metodología implica la toma de datos y analizarlos
con un grado de refinamiento tal, que sea una
forma de conseguir la reducción de defectos en productos
y servicios. La filosofía detrás de Seis Sigma
es que se midan los defectos de un proceso, llevar a
cabo su eliminación sistemática y llegar tan cerca
como sea posible a la perfección, se considera que
se tiene o se trabaja con Seis Sigma cuando no se
producen más de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
Este movimiento ha dado como efecto el
surgimiento de una corriente o filosofía de la administración
llamada así por la letra griega ó (sigma), que
en estadística se utiliza para denotar la variabilidad.
De acuerdo con la información contenida en el sitio
Web www.whatis.com (2002), este término fue sugerido
por David Calloway y Greg Gleich, y como metodología
fue desarrollada por Motorola como una de
las innovaciones que atrajo la atención y que contribuyó
a ganar el Premio Nacional de Calidad de los
Estados Unidos Malcom Baldrige en el año de 1988.
Variación en la desviación.
El seis tiene que ver con la cantidad de veces
la desviación estándar. En la Figura 8 se tiene la curva
de la distribución normal con el área bajo los límites
correspondientes a 1, 2 y 3 ó expresada en porcentaje.
Como se puede observar, si el área bajo la
curva en el rango de -3 ó a 3 ó en relación a la media
es de 99.73%, si es menor a la diferencia de los límites
especificados, se considera al proceso capaz, esto
es el valor de Cp, como se ha visto antes.
La curva de la Figura 9 se obtuvo de las desviaciones
presupuestales del ejemplo antes mencionado,
utilizando valores para la desviación de –12 a
16 en incrementos de 0.1 de donde resultan 281, para
cada uno de ellos por medio de la función DISTR.NORM
de Excel 2000 que devuelve la distribución acumulativa
normal con la media y ó del ejemplo, esto es 0.50565084
y 2.02557063 respectivamente.
Al sumar los valores obtenidos de la función
DISTR.NORM en el rango ì -6 ó a ì +6 ó y obtener
el porcentaje con relación a la suma de todos los valores,
se obtuvo 99.9999998% que sería el área bajo
la curva en el rango antes mencionado; al aplicarlo a
un millón, resulta 999,999.998297, para obtener la posibilidad
de defectuosos, se resta de un millón
obteniéndose 0.001703. En el artículo escrito por
Pyzdek el valor que se muestra es de 0.001, y en él
se aprecia cómo es que el movimiento Seis Sigma
establece a lo más 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. En este artículo se afirma que una de
las contribuciones más significativas de Motorola fue
cambiar los niveles de calidad que se venían midiendo
en porcentajes o partes en cien, a partes por millón.
De igual manera, también estableció que la media
estaría desplazada 1.5 veces ó en cualquier dirección
y no se menciona más al respecto. Cabe aclarar
que el desplazamiento al que se refiere es con
respecto a la media observada, y que en el ejemplo
que se ha venido mostrando, corresponde a 0.50565084,
y se tiene otra media que es la desplazada 1.5 ó de
donde se obtiene otra curva normal, como se muestra
en la Figura 10.
Se observa que el 6 ó de la curva “de abajo”
corresponde al 4.5 ó de la “de arriba” o desplazada,
tomando en cuenta dicho desplazamiento, se construyó
la Tabla 2.
La primera columna corresponde al valor de ó de
cero a 7.274 en incrementos de uno a excepción del
último renglón; la segunda columna es el resultado dado
por la función de Exel 2000 DISTR.NORM.ESTAND que
devuelve la distribución normal estándar acumulativa,
esto es con media cero y varianza uno, para el valor de
ó más 1.5, en la tercera columna se tiene el valor de
DISTR.NORM.ESTAND para 1.5 menos que corresponde a la probabilidad de un defecto, la
quinta columna se obtiene multiplicando la anterior
por un millón por lo que el resultado son los defectos
por cada millón de oportunidades. Se observa que el
valor 3.4 corresponde a 6 ó. Los valores de la tabla
que aparece en el artículo de Lucas (2002), son similares
a los de la Tabla 2.
La respuesta a por qué se toma el desplazamiento
como 1.5 es que, si se observa la Tabla 3 en donde se
tienen valores del ejemplo de las desviaciones presupuestales,
se tiene el valor de la media de la curva “de
arriba” MD desplazada 1.5 ó a la derecha de la media M
de la curva “de abajo”, también se tiene el resultado del
cálculo de MD+4.5 ó que a la derecha coincide con 6 ó
de la curva de “abajo”, obviamente a la derecha de M,
también se tiene el valor de MD-4.5ó, si se iguala LSE
con MD+4.5ó y LSI con MD-4.5ó resulta el valor de Cpk
uno y el de Cp 1.5, es claro que se “obliga” a esos valores
y desde luego el desplazamiento de 1.5 ó tiene que
ver con la capacidad del proceso y por lo tanto con límites
de especificación para la obtención de los valores
del movimiento Seis Sigma en donde se plantea que no
se obtengan más de 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades. Eso no implica que no se siga teniendo
un valor deseado en todo el proceso y que dicho valor
tenga que estar necesariamente a 1.5 ó a la derecha o
izquierda de la media observada.
Los datos de la Tabla 2 se toman como referencia
para determinar el posicionamiento de una organización
en relación con los requisitos o metas Seis
Sigma. De esta forma, se considera que antes de
entrar a Seis Sigma, en el mejor de los casos, es de
esperarse que una organización de alto nivel, se encuentre
entre 3 y 4ó que en porcentaje corresponde
a no defectuosos del 93.32 y 99.37 respectivamente;
quienes se encuentren así no deberían estar satisfechos,
y menos si sus competidores están trabajando
en proyectos Seis Sigma para lograr el 99.99966%
de no defectuosos.
Los papeles del personal en Seis Sigma
En los proyectos Seis Sigma, básicamente se sigue
uno de dos caminos:
a) Definir, medir, analizar, mejorar y controlar los
procesos existentes que se encuentran bajo la
especificación Seis Sigma (DMAIC, por sus siglas
en inglés).
b) Definir, medir, analizar, diseñar y verificar procesos
nuevos o productos con el propósito de
cumplir la calidad Seis Sigma (DMADV, por sus
siglas en inglés).
En los proyectos Seis Sigma se requiere de un
trabajo en equipo en donde se tenga claro el propósito
para el que se van a encaminar los esfuerzos. Se
tienen diversos papeles en la ejecución de un proyecto
de este tipo, pero aquellos que lo caracterizan
son los siguientes:
Cuerpo directivo: son los directivos convencidos de
llevar a cabo proyectos Seis Sigma.
Campeones: son quienes lideran el esfuerzo, se
puede tener una persona o un grupo que se encuentran
en contacto con el cuerpo directivo y campeones
de proyecto que son quienes lideran los proyectos
Seis Sigma dentro de una organización.
Cintas negras maestras: son quienes tienen la responsabilidad
técnica y son el personal clave en el éxito
del esfuerzo. Tienen a su cargo la enseñanza a todos
los niveles de la organización del lenguaje, herramientas
y métodos Seis Sigma, así como la formación de
Límites especificados.
Es obvio que requiere de una fuerte preparación en técnicas estadísticas
avanzadas, contar con liderazgo y asumir el
papel de un poderoso agente de cambio.
Cintas negras: son quienes implantan los principios,
prácticas y técnicas Seis Sigma tomando en cuenta
la reducción de costos, ahorros y beneficios para los
clientes, son expertos en los procesos de la organización,
deben proponer y desarrollar mejoras reales
en procesos o servicios.
Cintas verdes: son quienes aplican y ejercen las prácticas
se Seis Sigma en forma cotidiana, asisten a los
cintas negras en la recolección de datos, su procesamiento,
análisis, monitoreo de procesos y diseño de
experimentos, muchas veces liderando sus propios
proyectos de mejora.
El costo-beneficio de Seis Sigma
Para la aplicación de Seis Sigma, se tiene la premisa
de que parte de los beneficios consisten en la reducción
de más del 50% en los costos de proceso, mejoras
en el tiempo de ejecución, abatimiento del desperdicio
de materiales, un mejor entendimiento de los
requisitos de los clientes, incremento en su satisfacción
y mayor confiabilidad en sus productos y servicios.
Los proyectos Seis Sigma son costosos, principalmente
en el rubro de capacitación, por ejemplo
el capacitar a un cinta negra puede ir de 10,000 a
40,000 dólares en períodos de 20 días a cuatro meses,
por eso es importante la determinación de su
aplicación en aquello que reditúe en ahorros o ganancias
mayores a la inversión Sin embargo, una vez
que se cuenta con el personal entrenado y con experiencia,
se pueden llevar a cabo proyectos Seis Sigma
con duración de cinco a ocho meses cada uno, dependiendo
de la aplicación.
La adopción de Seis Sigma en grandes empresas
es bastante conocida, pero eso no quiere decir
que sea exclusiva de ellas, también las empresas
medianas y pequeñas la pueden utilizar, así como
otros sectores.
Seis Sigma en proyectos
Llevar a cabo proyectos con Seis Sigma, ciertamente
requiere un análisis para su aplicación ya que, como
se ha visto, implica un esfuerzo considerable y ello
debe de redituar beneficios o ganancias cuantificables
y debe aplicarse en casos viables como en el
ejemplo de la Tabla 1. En las organizaciones ya se
tienen métodos para el monitoreo de proyectos durante
su ejecución, se propone que se determinen parámetros
como las desviaciones ya mencionadas, no
solamente en relación a lo físico y financiero, también
al cumplimiento de objetivos y otros acuerdos
con los clientes, si es que aplica.
La aplicación de Seis Sigma estaría centrada
en dos casos: a) en el proyecto como un todo que
tiene que ver con los cumplimientos del proyecto a su
término y b) en elementos o actividades del proyecto
que tiene que ver con cumplimientos durante su desarrollo.
Para el primer caso, el lenguaje Seis Sigma
diría que no se permiten incumplimientos mayores a
3.4 por cada millón de compromisos, en forma proporcional,
es decir, si el proyecto tiene diez compromisos
a cumplir al finalizar y que éstos se tomen como
las oportunidades del Seis Sigma, de acuerdo con la
Tabla 2 sólo se permitirían 3.4008E-5 incumplimientos
que se parece mucho a cero.
Los compromisos pueden ser que al terminar
se encuentre dentro del rango más menos 10% con
respecto al presupuesto o un rango también con respecto
al avance físico. Si los compromisos consisten
en que el proyecto termine dentro de rangos y estos
son convenidos, se daría un incumplimiento al estar
fuera del rango y es ahí en donde se aplicaría no más
de 4.3008xE-5 incumplimientos para diez compromisos;
si se acordaran un millón de compromisos, entonces
“se permitirían” 3.4 incumplimientos.
En el caso de que se tuvieran diez compromisos
a cumplir al finalizar el proyecto y no se cumpliera
con uno de ellos, se diría que se cubrió el 90% de
los compromisos, muy lejos del 99.99966% requerido
por Seis Sigma. De igual forma, se puede aplicar
Seis Sigma en el caso b, durante el desarrollo. Por
ejemplo en el artículo de Cariño (1998), se mencionan
algunos índices de calidad para proyectos de
software de tiempo real, tomando en cuenta durante
el desarrollo actividades, recursos y tiempos en términos
de compromisos o variabilidad, como en el
ejemplo de la Tabla 2. De hecho se pueden tener varios
Seis Sigma diferentes a alcanzar dentro de un
proyecto. La aplicación del Seis Sigma puede tener
utilidad en distintas situaciones.
En la vida cotidiana se tienen procesos que,
sin analizar demasiado, se deduce que tienen un valor
de defectos debajo de los 3.4 defectos por millón
de oportunidades del Seis Sigma, por ejemplo, las
veces que usted entra en su casa, si lo hiciera con
99.9% de aciertos, de a cuatro entradas por día, cada
250 días se metería en la casa del vecino o en otra
que no fuera la suya.
De acuerdo con Seis Sigma de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades, se infieren 1.003 defectos
por cada 295,000 oportunidades, de a cuatro
entradas por día, matemáticamente se esperaría la
primera equivocación de casa a los 202 años.
Otro ejemplo son los latidos del corazón de una
persona, si cada latido se considera como una oportunidad,
entonces de acuerdo con Seis Sigma al corazón
se le “permitiría” 3.4 defectos o fallas por cada
millón de latidos. Si se consideran 70 latidos por minuto,
en teoría se tendrían las 3.4 fallas aproximadamente
cada diez días, lo que afortunadamente no
ocurre, por lo que el corazón está a más de 6ó. Suponiendo
que un corazón tenga su primera falla a los 70
años, es decir, a los 2,575,440,000 de latidos que equivalen
a 0.000388 fallas por millón; en la Tabla 2 se observa
que corresponde a 7.65025, es decir arriba de
Seis Sigma, con lo que se muestra que este proceso
que ocurre en el ser humano hace ver que el Seis Sigma
se queda corto.
Conclusión
Ciertamente la contribución de Motorola en el mundo
de la calidad ha sido relevante al cambiar las
metas de defectos de tantos por cien a tantos por
millón y con factibilidad práctica, desde luego con
los costos que esto implica, pero también con los
beneficios, que según se puede ver han sido mucho
mayores que las inversiones de acuerdo con lo
que se menciona en el sitio www.seis-sigma.com
(2002).
Los 3.4 defectos por millón de oportunidades
se puede ver como una meta difícil de alcanzar,
algunas organizaciones estarían orgullosas de
alcanzar un nivel del 99.9% de no defectuosos, pero
dependiendo del o los procesos, se tienen situaciones
en donde este porcentaje es bajo y otras en
donde tal vez se tengan menos de los 3.4 defectos
por millón de oportunidades.
Por ejemplo si una aerolínea tuviera el 99.9%
de no defectos en sus operaciones de despegue y
aterrizaje, tendría un “defecto” o problema cada
1000 operaciones, si realiza diez vuelos diariamente,
en teoría cada 100 días surgiría algún problema
en las operaciones, lo que afortunadamente no sucede,
y que hace pensar que está más arriba del
99.9% en cuanto a los no defectuosos. Suponga
que tiene el mismo valor para el freno de su automóvil,
es de esperarse un problema por cada 1000
veces que presione el freno, si lo hace 100 veces
por día, en teoría cada diez días le aparecería un
defecto.
Finalmente, se puede decir que el movimiento
Seis Sigma es como el regreso de la calidad a sus orígenes,
con un fuerte soporte en la estadística, en la
observación y análisis de la variabilidad, solo que se
involucra a la gente con papeles bien definidos y finalmente
es una filosofía de administración.
Referencias
• Cariño, Rubén. Índices de Calidad en el Desarrollo de Software
de Tiempo Real. Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5,
septiembre/octubre de 1998, pp. 212-218.
• Lucas, James M. The Essential Six Sigma Quality Progress,
enero 2002, pp. 27-31.
• Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos.
Guía de Bolsillo con las Herramientas para el Mejoramiento
Continuo. GOAL/QPC 13 Branch Street Methuen, Ma. 01844.
• Nave, Dave. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory
of Constraints. Quality Progress, Marzo 2002, pp. 73-78.
• Nuevo Larousse Manual ilustrado, Editorial Larousse, México,
1970.
• Project Management Institute. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ed. 2000
Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000. pp. 4, 30-31.
www.pmi.org
• Pyzdek, Thomas. Motorola’s Six Sigma Program, tomado de
The Complete Guide to the CQE, 1966, Tucson: Quality
Publishing Inc. www.qualitydigest.com/dec97/html/motsix.html
• Rodríguez Guillermo et al. La Investigación y la Norma ISO
9000 Boletín IIE, Año 22, vol. 22, núm. 5, septiembre-octubre,
1998, pp. 234-244.
• Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos ISO 9001:2000,
COPANT/ISO 9001:200 NMX-CC-9001-IMNC-2000.
• www.asme.org/asmevirtualcampus/OpenProjMgmt.html
• www.dictionary.com
• www.seis-sigma.com
• www.whatis.com
Basado en el trabajo de RUBÉN ISAAC CARIÑO GARAY
Caso: "CHIQUITITA a General Analysis"
El trabajo de cooperación consiste en escoger una organización real existente y analizarla a través de sus modelos: su entorno, estructura, estilo de dirección, productividad, control y organización general.
In her early years, Miss Chiquita appeared as an animated banana, helping to teach consumers about the great nutritional value of bananas and how to ripen them. Over the years, Miss Chiquita's looks may have changed a bit, but she's still the undisputed first lady of fruit.
CHIQUITA
GENERAL ANALYSIS
PRESENTATION
Chiquita Brands International, Inc. (NYSE: CQB) and its subsidiaries (collectively, "Chiquita" or the company) operate as a leading international marketer and distributor of high-quality fresh and value-added processed food products – from energy-rich bananas and other fruits to nutritious blends of convenient green salads sold under the “Fresh Express”.
The company produces approximately one-third of the bananas it markets on its own farms, and purchases the remainder of the bananas and all of the lettuce and other fresh produce from third-party suppliers throughout the world.
Chiquita is one of the world's leading banana producers.
Chiquita employs approximately 26,000 full-time employees from all over the world, operating in more than 70 countries worldwide of which some 14,000 live and work in Latin America where we grow our bananas.
PRODUCTS
The company’s products and services are designed to win the hearts and smiles of the world’s consumers by helping them enjoy healthy fresh foods (www.chiquita.com and www.freshexpress.com).
Business segments:
Chiquita operates and reports its results in three business segments: Bananas; Salads and Healthy Snacks; and Other Produce.
The Banana segment includes the sourcing (purchase and production), transportation, marketing and distribution of bananas.
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads; fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snack operations, as well as processed fruit ingredient products. The US Company distributes approximately 400 different Fresh Express branded products. Chiquita also provides fresh-cut products, such as lettuce, tomatoes, spinach, cabbage, broccoli, cauliflower, onions and peppers, to foodservice distributors who resell these products to foodservice operators.
The Other Produce segment includes the sourcing, marketing and distribution of whole fresh fruits and vegetables other than bananas.
BANANA:
Chiquita sources, distributes and markets bananas sold principally under the “Chiquita” brand name. In 2007, 2006, and 2005 approximately 70% of banana sales were in Europe and other international markets, with the remainder in North America.
Chiquita’s other international markets for bananas include the Middle East and the Far East, which are both primarily served through a joint venture that sources its bananas from the Philippines.
SALADS AND HEALTHY SNACKS
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads sold under the Fresh Express and other labels, fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snacks, and processed fruit ingredient products.
HEALTHY SNACKS:
The healthy snacks business involves purchasing, processing, packaging and distributing a variety of fresh-cut apples, grapes, carrots and snow peas in a variety of convenient, Chiquita-branded packaging, like the “Chiquita Fruit Bites” sliced apple and other fruit snacks, which are sold throughout most of the U.S.
OTHER PRODUCTS:
Chiquita distributes and markets an extensive line of fresh fruit and vegetables other than bananas in Europe, North America and the Far East. The major items sold are grapes, pineapples, melons, stone fruit, apples, kiwi and tomatoes.
MARKETS, CUSTOMERS, DISTRIBUTION
When people hear Chiquita, they think of superior quality, taste and nutrition.
BANANA:
The company is one of the largest banana producers in the world and a major supplier of bananas in Europe (company is the market leader and obtains a price premium for its Chiquita® bananas) and North America (the company is the market segment leader and obtains a price premium in value-added salads with the Fresh Express® brand and maintains a No. 2 market position in bananas).
In Europe, the company’s core market is the member states of the European Union (except new entrants Romania and Bulgaria, which continue to be reported in “trading markets”), plus Switzerland, Norway and Iceland.
Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores. Both retailers and wholesalers are generally seeking annual or multi-year contracts with suppliers that can provide a wide range of fresh produce.
In North America, Chiquita enters into product and service contracts with large retail customers, most often for one year terms. Approximately 90% of the volume sold in North America is sold under these contracts.
“Chiquita To Go” bananas into quick service restaurants and convenience stores in supply boxes containing 40 individual bananas. In 2007, the volume of “Chiquita To Go” bananas doubled from 2006.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads sold under the Fresh Express and other labels, fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snacks, and processed fruit ingredient products.
The Fresh Express acquisition has diversified the company’s business, accelerated revenue growth in value-added products and provided a more balanced mix of sales between Europe and North America, which makes the company less susceptible to risks unique to Europe, such as the market dynamics in the European Union (“EU”) under the banana import regime and foreign exchange risk.
Chiquita’s Fresh Express subsidiary is a leading purchaser, processor, packager and distributor of a variety of value-added salads and other healthy snacks in North America. The company distributes approximately 400 different Fresh Express branded products nationwide to grocery/food retailers (nation’s top retailers) as well as foodservice distributors (raw products) and operators and quick-service restaurants.
HEALTHY SNACKS:
The company sources fruit from North and South America, depending on the season.
OTHER PRODUCTS:
Most Other Produce sales are in Germany and Austria, through Atlanta, which primarily distributes items carrying third-party brands. At these locations, daily shipments of a variety of fresh produce are delivered from a variety of producers and importers; the company then recombines these items to fill customer orders, in some cases repackaging produce into consumer packaging. The company provides other value added services, including product sourcing, ripening and logistics. Compared to North America, in Europe the company provides a particularly wide selection of Other Produce products.
The company is investigating opportunities to leverage the brand in Asia and the Middle East in pursuit of profitable growth. Also included in the Other Produce segment is “Just Fruit in a Bottle,” a 100 percent fruit smoothie.
PRICING
BANANAS:
Banana pricing is seasonal because bananas compete against other fresh fruit, a major portion of which comes to market in the summer and fall.
Chiquita generally obtains a premium price for its bananas sold in Europe.
HEALTHY SNACKS:
The company makes frequent deliveries to customers, which include retailers, such as large grocery chains, and distributors, as well as foodservice customers, mainly quick service restaurants.
SOURCING
BANANAS:
One-fifth of all bananas sold by Chiquita were sourced from each of Costa Rica and Guatemala. Chiquita also sources bananas from numerous other countries, including Panama, Ecuador, Colombia, Honduras, the Philippines and the Ivory Coast. In 2007, approximately one third of the bananas sourced by Chiquita were produced by subsidiaries and the remainder were purchased from independent growers under short and long-term fruit supply contracts in which Chiquita takes title to the fruit, either at packing stations or once loaded aboard ships
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
The company sources all of its raw products for the Salads and Healthy Snacks segment from third-party growers, primarily located in California, Arizona and Mexico.
HEALTHY SNACKS:
The company sources fruit from North and South America, depending on the season.
OTHER PRODUCTS:
Sourcing commitments with growers for non-banana fresh produce are generally for one year or less. Chiquita sources certain seasonal produce items in both the northern and southern hemispheres in order to increase availability of a wider variety of fresh produce throughout the year. Other sources are exporters from the country of origin and importers or wholesalers in the country of sale.
The majority of Other Produce items are sourced from growers in Central America, Mexico, and South America.
LOGISTICS
And they'll find Chiquita products at grocery stores in more than 60 countries. In fact, more than 90% of people in countries where our bananas are sold know the Chiquita name, which makes us one of the world's best recognised brands!
BANANAS:
Bananas distributed internationally are transported primarily by refrigerated, ocean-going vessels. These ships are highly specialized, in both size and technology, for international trade in bananas and other refrigerated products and are operated under contractual arrangements having terms of one to seven years. The company has experienced interruptions in its shipping, for reasons such as mechanical breakdown or damage to a ship, strikes at ports and port damage due to weather, the price of bunker fuel.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
Once harvested, the produce is typically cooled and shipped by environment-controlled trucks to the company’s facilities where it is inspected, processed, packaged and boxed for shipment. The company has seven processing/distribution plants and two distribution centres located in California, Georgia, Illinois, Pennsylvania and Texas.
HEALTHY SNACKS:
The company has healthy snack fruit processing facilities in: Chicago, Illinois; Atlanta, Georgia; and Salinas, California.
OTHER PRODUCTS:
Most Other Produce sales are in Germany and Austria, where the company operates 17 distribution centres through its Atlanta AG subsidiary (“Atlanta”). Fresh produce is highly perishable and must be brought to market and sold generally within 30 to 60 days after harvest. The company generally uses common carriers to transport this fresh produce.
COMPETITIONS
BANANAS:
Bananas are distributed and marketed internationally in a highly competitive environment. Although smaller companies, including growers’ cooperatives, are a competitive factor, Chiquita’s primary competitors are a limited number of other international banana importers and exporters, principally Dole Food Company, Inc., Fresh Del Monte Produce, Inc. and Fyffe’s plc. To compete successfully, Chiquita must be able to source bananas of uniformly high quality at a competitive cost, maintain strong customer relationships, and quickly and reliably transport and distribute products to worldwide markets.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
Fresh Express competes with a variety of other branded and private label packaged, ready-to-eat salads in the retail market. In addition, there are many other processed food and other food and produce sellers who could enter the value-added salads category and other healthy snack markets.
Competitors in the foodservice area are predominately national, regional and local processors. There is intense competition from national and large regional processors when selling produce to foodservice customers.
HEALTHY SNACKS:
Its primary competitors are regional producers of branded and private label fresh-cut fruit selections.
OTHER PRODUCTS:
Chiquita’s primary competitors in the Other Produce segment are other wholesalers and distributors of fresh produce, which may be local or national.
POSITION
Chiquita is one of the world leaders in this sector: largest banana producers in the world and a major supplier of bananas in Europe and North America.
CORPORATE COMITMENT:
Chiquita is a good citizen, we care about social issues and the environment. Take Latin America, where we have a long tradition of building schools, hospitals, ports, railways and power plants. Our banana farms create jobs and enhance the quality of life for local people.
Code of conduct
Our philosophy as a company is to operate in an ethical, legal and socially responsible manner befitting a global company. We believe that adhering to this Code makes Chiquita stronger
Core value
Our four Core Values are based on discussion with 1,000 Chiquita employees worldwide. They are Integrity, Respect, Opportunity and Responsibility
Corporate Responsibility reports
At Chiquita, our achievement of high standards of corporate responsibility has become an essential part of our culture and business strategy. Our progress is made public in our corporate responsibility reports.
The Chiquita Nature & Community Project aims to preserve plant and animal species, and to promote local environmental awareness through education
FOCUS AND STRATEGIES
The company focuses on healthy, value-added, higher-margin products and will seek to selectively invest in markets that have the greatest potential for profitable growth, while maintaining its commitment to profitable traditional product lines.
Chiquita’s key strategic objectives are to:
Deliver innovative, higher-margin products. Chiquita strives to leverage its brands and market leadership to diversify its offerings of healthy, fresh foods. In Europe, the company is the market leader and obtains a price premium for its Chiquita® bananas. In North America, the company is the market segment leader and obtains a price premium in value-added salads with the Fresh Express® brand and maintains a No. 2 market position in bananas.
In addition, the company’s goal is to increase revenues from new value-added products. A major focus of the company’s innovation efforts is expanding distribution channels, extending product shelf life and developing new product offerings to meet the growing desire of consumers for healthy, convenient and fresh food choices.
The company is also keenly focused on meeting consumer needs for healthy, convenient, fresh foods and on meeting customer needs by excelling in category management, product quality, customer service and in-store execution. In 2007, for example, Progressive Grocer magazine recognized both Chiquita and Fresh Express as Category Captains for exceptional category management for the ninth and seventh consecutive years, respectively.
Build a high-performance organization. Chiquita seeks to attract, engage and retain high performing employees, apply best-in-class people practices, ensure that the company has the right people in the right jobs, leverage processes and technology to improve decision making, employ conservative financial practices and continue to demonstrate leadership in corporate responsibility.
Achieve sustainable, profitable growth. Chiquita remains focused on cost savings in both production and logistics, including synergies achieved by combining the strengths of Chiquita and Fresh Express. The company hedges the majority of its fuel costs and foreign currency exposures to help minimize the volatility in operating a global business.
Chiquita is also focused on improving its debt-to-capital ratio and its financing arrangements to allow for greater covenant flexibility and focus on shareholder returns. In the past year, Chiquita has performed a sale-leaseback of its ships, issued convertible senior notes and entered into a commitment letter with Rabo Bank to refinance the remaining portions of its existing senior secured credit facility.
In 2007, the company continued to expand its distribution of convenient, single “Chiquita To Go” bananas, which use proprietary packaging technologies to extend the shelf life of bananas. In 2006, the company successfully introduced “Just Fruit in a Bottle” in Belgium and in 2007 it became the leading fruit smoothie in that country. Due to its success, the company expanded the distribution of “Just Fruit in a Bottle” to Germany and the Netherlands in 2007 and intends to expand into other European countries in the future. Fresh Express also continued to add new offerings in 2007, including “Mediterranean Supreme” and “Pacifica! Veggie Supreme” blends, to its line of ready-to-eat salad kits and premium value-added salads. Chiquita intends to continue providing value-added products and services in ways it believes better satisfy consumers, increase retailer profitability and boost the in-store presence of Chiquita and Fresh Express branded products.
The company also focuses on effective management of risks in its business. However, the company operates in a highly competitive industry and is subject to significant risks beyond its immediate control.
The major risks facing the business include industry and other product supply cost increases, weather and agricultural disruptions and their potential impact on produce quality and supply, industry and pricing dynamics following the 2006 implementation of a tariff-only banana import regime in the European Union (“EU”), the company’s ability to achieve the full expected benefits from its October 2007 restructuring, consumer concerns regarding the safety of packaged salads, exchange rates, risks of governmental investigations and other contingencies, and access to and cost of capital.
The company anticipates significantly increased costs for purchased fruit and vegetables, as well as increased costs for its own production of bananas in 2008 approximately two-thirds of the bananas and all of the lettuce and other produce that the company markets purchased from independent producers and importers.
Many factors affect the cost and supply of fresh produce, including market factors such as supply and demand, changes in governmental regulations, and weather conditions and natural disasters. If and to the extent the company is unable to pass on increased costs to customers, it could affect the company’s reported results.
Transportation costs are significant in the company’s business, and the market price of fuel is an important variable component of transportation costs. The company attempts to pass through to customers any increased fuel costs, but the company has not been able to fully recover these cost increases. The company also enters into hedge contracts which permit it to lock in fuel purchase prices for up to three years on up to 75% of the fuel consumed in its ocean shipping fleet, and thereby minimize the volatility that fuel prices could have on its operating results. However, these hedging strategies cannot fully protect against continually rising fuel rates and entail the risk of loss if market fuel rates decline (see Note 10 to the Consolidated Financial Statements).
At December 31, 2007, the company had 65% hedge coverage through January 2010 on fuel used in its banana shipments to core markets in North America and Europe; in relation to market forward fuel prices at December 31, 2007, these hedge positions entailed gains of $24 million in 2008, $21 million in 2009, and $4 million in 2010.
The cost of paper and plastics are also significant to the company because bananas and some other produce items are packed in cardboard boxes for shipment, and packaged salads are shipped in plastic packaging. If the price of paper and/or plastics increases, or results in a higher cost to the company to purchase fresh produce, and the company is not able to effectively pass these price increases along to its customers, the company’s operating income would decrease.
The company’s supply of raw product, including primarily bananas and lettuce, is subject to weather and other event risks that can have a significant impact on the availability of product and the company’s cost of goods sold. In 2007, the Salads and Healthy Snacks segment results for the first half of the year were impacted by $6 million from a record January freeze in Arizona which affected lettuce sourcing. In 2006, the company incurred $25 million of higher sourcing, logistics and other costs for replacement fruit due to banana volume shortfalls caused by Hurricane Stan and Tropical Storm Gamma, which occurred in the fourth quarter of 2005. These storms, along with Hurricane Katrina in 2005, caused significant damage to banana cultivations and port facilities and resulted in increased costs for alternative banana sourcing, logistics and farm rehabilitation, and write-downs of damaged farms.
In January 2006, the European Commission implemented a new regime for the importation of bananas into the EU. It eliminated the quota that was previously applicable and imposed a higher tariff on bananas imported from Latin America, while imports from certain African, Caribbean and Pacific (“ACP”) sources are currently assessed zero tariff. The new tariff, which increased to €176 from €75 per metric ton, equates to an increase in cost of approximately €1.84 per box for bananas imported by the company into the EU from Latin America, Chiquita’s primary source of bananas.
As a result, each year since 2005, the company has incurred approximately $75 million in higher tariff-related costs, which consists of approximately $115 million in incremental tariff costs minus approximately $40 million in lower costs to purchase banana import licenses, which are no longer required. In addition, the elimination of the quota has resulted in increases in total industry imports into the EU and resulting lower local currency prices compared to 2005. While the company has maintained its price premium in EU markets, the pressure from lower market prices has had a substantial negative impact on the company’s profitability. In December 2007, the World Trade Organization (“WTO”) upheld a complaint from Ecuador and ruled that the EU’s current banana import regulations violate international trade rules. However, the decision is subject to appeal. Several other challenges are also pending in the WTO. Unless the cases are settled before the final rulings are issued, final decisions are expected no earlier than the summer of 2008. There can be no assurance that any of these challenges will result in changes to the EC’s regime or that the resulting changes will favourably impact the operating results of the company.
Despite Chiquita’s track record of excellent performance in this area, food safety continues to be a significant risk in our business. In September 2006, E. coli was discovered in spinach products of certain industry participants. Even though Fresh Express products were not implicated, consumer concerns regarding the safety of packaged salads in the United States continued to impact Fresh Express operating results throughout 2007, resulting in lower than anticipated category sales growth and higher food safety related costs.
The company’s results are significantly affected by the value of the euro in relation to the U.S. dollar, as a result of the conversion of euro-denominated sales into U.S. dollars. In 2007, the value of the euro continued to strengthen against the U.S. dollar. The company seeks to reduce its exposure to a possible decline in the value of the euro by purchasing euro option and collar hedging contracts. At December 31, 2007, the company has hedging coverage for approximately 70% of its estimated net euro cash flow in 2008 at average put option strike rates of $1.40 per euro and approximately 40% of its estimated net euro cash flow in 2009 at average strike rates of $1.38 per euro.
The company is a defendant in several pending legal proceedings. See Note 17 to the Consolidated Financial Statements and “Item 3 – Legal Proceedings” in the Annual Report on Form 10-K for a description of, among other things:
The four lawsuits filed against the company claiming liability for alleged tort violations committed by the company’s former banana producing subsidiary in Colombia.
The five shareholder derivative lawsuits filed against certain of the company’s current and former officers and directors alleging that the named defendants breached their fiduciary duties to the company and/or wasted corporate assets in connection with the payments that were subject to the company’s September 2007 plea agreement with the DOJ.
An investigation by EU competition authorities relating to prior information sharing in Europe.
Customs proceedings in Italy. As of December 31, 2007, the company had $814 million outstanding in total debt, most of which is issued under debt agreements that require continuing compliance with financial covenants. The most restrictive of these covenants are in the company’s bank credit facility, which consists of a revolving credit facility and Term Loan C (the “CBL Facility”). The company was in compliance with these covenants at December 31, 2007, and expects to remain in compliance. In
February 2008 the company completed an offering of $200 million of 4.25% Convertible Senior Notes due 2016, the net proceeds of which were used to partially repay Term Loan C. The company also has entered into a commitment letter with Rabo Bank to refinance its CBL Facility in a manner that is expected to lower interest expense, extend debt maturities, and significantly increase covenant flexibility.
COMPETITIVE STRENGTH
Chiquita believes the following competitive strengths should enable the company to adjust to challenges in its business and to capitalize on future growth opportunities:
Powerful Brand. Chiquita believes that customers and consumers associate the Chiquita brand with healthy, fresh and high-quality food products. Fresh Express is the North American industry leader in value-added salads, and its brand is synonymous with healthy and fresh products. The company believes it can leverage the Chiquita and Fresh Express brands through higher-margin product extensions and new product introductions.
Strong Market Positions. The company’s Fresh Express brand holds the No. 1 market share position in U.S. value-added salads. For bananas, Chiquita holds the No. 1 market share in the EU and the No. 2 market share in North America. In 2007, Chiquita increased its leading estimated share of the banana volume sold by the top 25 retailers in the United States to 39% compared to 35% in 2006.
High Quality Products and Value-Added Services. Chiquita believes it delivers value to its retail customers by providing high-quality products and value-added customer service and category management. Fresh Express is considered an industry leader in food safety as a result of its integrated and preventive food safety standards and other food safety practices.
Competitive Supply and Logistics Costs. Chiquita believes that it is able to produce and/or source bananas, lettuce and other fresh produce and deliver them to customers at competitive costs. This competitive position has resulted, in part, from gains achieved in recent years in improving farm productivity, diversifying its supplier base, reducing waste, divesting non productive assets, centralizing purchasing, entering a long-term alliance in 2007 with expert global shipping operators and improving efficiency throughout the company’s global supply chain operations.
Geographic Diversity of Sourcing. Chiquita maintains wide geographic diversity in its sourcing of bananas and other produce, which reduces the company’s risk from natural disasters, labour disruptions and other supply interruptions in any one particular location. Sourcing in both the northern and southern hemispheres permits the company to provide many produce varieties year-round.
High Level of Corporate Responsibility. Chiquita manages its operations in accordance with its Core Values -Integrity, Respect, Opportunity and Responsibility- and its Code of Conduct. Chiquita sets high environmental, social and ethical standards while balancing stakeholder’s interests. For example, all Chiquita-owned banana farms in Latin America have been certified to the Rainforest Alliance standard, the Social Accountability 8000 social standard, and the Global GAP food safety standard. In addition, a majority of banana farms owned by the company’s suppliers in Latin America have been certified to the Rainforest Alliance and Global GAP food safety standards.
RISKS FACTORS
CHIQUITA business, financial conditions or results could adversely affect our operating results:
Increases in commodity or raw product costs, such as fuel, paper, plastics and resins, could adversely affect our operating results.
Increased tariff costs and competition in the European banana market resulting from changes in the EU banana import regime implemented in 2006 has adversely affected our European business and our operating results, and will continue to do so.
We may not fully realize the anticipated benefits from our restructuring program.
Adverse weather conditions, natural disasters, crop disease, pests and other natural conditions can impose significant costs and losses on our business.
We operate in a highly competitive environment in which the pricing of our products is substantially dependent on market forces, and we may not be able to pass on all of the increased costs to our customers.
Our high level of indebtedness and the financial covenants in our debt agreements could adversely affect our ability to execute our growth strategy or to react to changes in our business, and we may be limited in our ability to use debt to fund future capital needs.
Future acquisitions, strategic alliances and investments and other innovations may be costly and not achieve their intended goals, and they could distract our management, increase our expenses and adversely affect our business.
Our international operations subject us to numerous risks, including U.S. and foreign governmental investigations and claims.
We have a substantial amount of goodwill and other intangible assets on our balance sheet; a substantial impairment of our goodwill or other intangible assets may adversely affect our operating results.
Our operations and products are regulated in the areas of food safety and protection of human health and the environment.
We are subject to the risk of product liability claims; claims or other events or rumours relating to the ‘‘Chiquita’’ or ‘‘Fresh Express’’ brands could significantly impact our business.
Reliance on third-party shipping providers, future increases in charter rates, and an extended interruption in our ability to ship our products could materially affect our operating results.
Labour issues can increase our costs or disrupt our operations; pressure to increase union representation could adversely affect our operations and changes in immigration laws could impact the availability of produce purchased from third-party suppliers.
Fluctuations in currency exchange rates may adversely impact our financial results.
PORTER ANALYSIS
CUSTOMERS
Chiquita distributes her products across the following channels:
Grocery stores (in more than 60 countries)
Food retailers
Foodservice distributors and operators
Quick-service restaurants
Fresh produce foodservice offerings primarily to third-party distributors for resale
Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores. Both retailers and wholesalers are generally seeking annual or multi-year contracts with suppliers that can provide a wide range of fresh produce.
In North America, Chiquita enters into product and service contracts with large retail customers, most often for one year terms. Approximately 90% of the volume sold in North America is sold under these contracts.
“Chiquita to Go” bananas into quick service restaurants and convenience stores in supply boxes containing 40 individual bananas. In 2007, the volume of “Chiquita to Go” bananas doubled from 2006.
Consequently, Chiquitita’s customers are not concentrated at all, being widely distributed along Europe and North America. We consider this distribution structure a core asset as the presence in so different markets decreases the risk level even if globalization has integrated economies and its performance.
Even if banana distribution is highly concentrated in the USA, this market can be considered a whole heterogeneous market itself.. Indeed, this concentration risk is compensated with the wide distribution of salads, snacks and coffee in Europe and Middle East.
Another asset in Chiquitita’s organization is the fact that now client can buy directly our production, as it is nearly totally integrated in our manufacturing channel, as we cultivate and produce our products. So there is no potential risk from the supplier side as our vertical integration policy prevents us from that risk
Likewise, our brand image is well positioned among our customers, being considered as a quality product that brings health, and happiness, that enables us to have an excellent position in the market. Needless to say that this image is supported by continuous commercial campaigns and information services to promote the positive effects of consuming fresh and healthy food
PROVIDERS
As we have mentioned before, our company has a vertical integration strategy that has taken us to control the 90% of our banana production, including quality control and establishment cost generation, enabling us to control all the processes along the value chain until the distribution and avoiding a possible forward integration of the providers.
On the other hand is in logistic area where Chiquitita has may have hardest difficulties in things related to warehousing, handling, transport and distribution. Anyway, even if cost control and distribution problems may arise, Chiquitita can solve them due to the long experience in cargo managing and the big quantity of volume we manage.
In addition, our contracting volume allows us getting scale economies and reducing cost by having a powerful position when dealing with our providers. This win–win negotiation comes from the prestige that is for our providers to work with a company that has been operating for more than one hundred years in this business.
Indeed our product is strongly differentiated from the competitors in quality and health standards, company culture and origin and production methods. This sector enables us to increase our dealing position with our providers
COMPETITORS
For this analysis, we will distinguish between the three markets in which Chiquitita competes. Regarding her first product, the banana, Chiquitita competes on a few segmented where competitors can be divided into two different groups. The first group is composed by big multinationals such as Dole, Del Monte and Fyffe’s. These are Chiquitita's great competitors as they are the ones that can create more problems along her value chain. Firstly, competitor can negotiate with the same banana suppliers (even if it’s only 10% of total production of bananas), impeding the acquisition of raw material.
Next step refers to the logistic suppliers, a really important question in the value chain as it involves the use of highly specialized ships with refrigerating containers to maintain products quality during transport. Even if competitors can deal with Chiquitita’s suppliers, she relies on wide experience in the emergency management that can solve the situation. The analysis ends with the consideration about the distribution at the supermarkets. Chiquitita is positioned as a quality product, but she must face the hard competition of the big multinationals at the moment of locating her bananas in the shop shelves.
No need to say that this group composes the principal threat for Chiquitita, due to it’s competitive position that companies like Dole has, companies that can compete in quality with Chiquitita and the volume of production that manages allows Dole to keep competitiveness in price. In addition, Dole’s production is geographically more diversified that Chiquitita’s, which allows them to confront better the climatic casualties.
On the other hand we have a group composed that grow banana and do not sell their production to any of those multinational companies previously mentioned. In some way, these competitors could become Chiquitita’s providers. The main competitive advantage they have is based on the distribution, as they can emplace faster and better their product not only in supermarkets but especially in small scale shops at high income neighbourhoods. Indeed, many people may rather pay an extra price in order to buy these country made products.
Besides, this group has high out barriers, as it is difficult that they stop producing. In many cases, they are subsidized by their governments, and nowadays, no northern country will allow to the stop cultivating their bananas as it would mean the end of most rural economies.
Regarding salads and fresh snacks, it’s not possible to make a segmentation among it’s competitors. Even though, we must stand out those ones that manufacture all equal or substitute products in the healthy and diet market segment. Not only do we mean salads and snacks, but also juices, cereals, low fat products. In this market, quality is even more important and Chiquitita’s good image is a real asset.
SUBSTITUTIVE PRODUCTS
For any kind of product we only distinguish an important Group of products that can be considered as substitutes. We consider as substitute products all the fresh fruit juices, low fat food, biologic manufactured products. We would like to outline that we do not consider other fruits as substitute for bananas as their characteristics are quite different. We consider that those who want to eat banana will not eat an apple or watermelon instead.
MODELS OF MANAGEMENT ANALYSIS
ADMINISTRATION AND PRODUCTION MODEL
We consider that Chiquitita has a Productive model that is opposed to the Traditional Management model, since as is gathered from the guidelines themselves and the corporate letter from the Chairman & CEO, the company is permanently concerned with ongoing improvement and strategic progress, through a “Just in Time” stocks management system and zero tolerance of errors, as well as support and enhancing in performing tasks based fundamentally on its teams, by ensuring that both staff and management receive the message that quality is the responsibility of the entire organisation, from senior management to the most elementary level.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE MODEL
The organisational model of Chiquita is clearly focused on its parent company, since in our opinion, it operates based on a regional and geographic scope, with a high degree of independent management delegation, and yet great value is attached to processes and operations such as production and distribution.
This is a highly functional style based on processes with a territorial organisation that is established by its markets, as we have already mentioned. It is seen that for example, the sales director of a specific area must not only report to his immediate local superior, but must also report to the sales division director of the parent company itself.
LEADERSHIP AND MANAGEMENT MODEL
Chiquita’s organisation is both hierarchical and horizontal and the delegation of responsibilities by competences is greatly enhanced, based on results, with sufficient management autonomy. However, this autonomy is subordinated to a global corporate policy. It is also a flexible and highly dynamic organisation.
Its most obvious advantages are the obtaining of consolidated results based on a global approach, and its ability to maintain a clear professional identification of the different positions in the organisation, although great responsibility on the part of the organisation itself is required, with clear specialisation in the benefits of its products, its well-defined markets and its location.
Nonetheless, this model may lead to certain conflicts of interest between the different lines of authority, and therefore absolute clarity is required in the guidelines and management control exercised by the authority over the teams and subordinates, as otherwise there will be a risk of fragmentation in the management chains and dualities that could cause the company to lose its focus of action and give rise to touchiness, suspicions and double-dealing in day-to-day operations, which could reduce its results in the immediate short term.
In her early years, Miss Chiquita appeared as an animated banana, helping to teach consumers about the great nutritional value of bananas and how to ripen them. Over the years, Miss Chiquita's looks may have changed a bit, but she's still the undisputed first lady of fruit.
CHIQUITA
GENERAL ANALYSIS
PRESENTATION
Chiquita Brands International, Inc. (NYSE: CQB) and its subsidiaries (collectively, "Chiquita" or the company) operate as a leading international marketer and distributor of high-quality fresh and value-added processed food products – from energy-rich bananas and other fruits to nutritious blends of convenient green salads sold under the “Fresh Express”.
The company produces approximately one-third of the bananas it markets on its own farms, and purchases the remainder of the bananas and all of the lettuce and other fresh produce from third-party suppliers throughout the world.
Chiquita is one of the world's leading banana producers.
Chiquita employs approximately 26,000 full-time employees from all over the world, operating in more than 70 countries worldwide of which some 14,000 live and work in Latin America where we grow our bananas.
PRODUCTS
The company’s products and services are designed to win the hearts and smiles of the world’s consumers by helping them enjoy healthy fresh foods (www.chiquita.com and www.freshexpress.com).
Business segments:
Chiquita operates and reports its results in three business segments: Bananas; Salads and Healthy Snacks; and Other Produce.
The Banana segment includes the sourcing (purchase and production), transportation, marketing and distribution of bananas.
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads; fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snack operations, as well as processed fruit ingredient products. The US Company distributes approximately 400 different Fresh Express branded products. Chiquita also provides fresh-cut products, such as lettuce, tomatoes, spinach, cabbage, broccoli, cauliflower, onions and peppers, to foodservice distributors who resell these products to foodservice operators.
The Other Produce segment includes the sourcing, marketing and distribution of whole fresh fruits and vegetables other than bananas.
BANANA:
Chiquita sources, distributes and markets bananas sold principally under the “Chiquita” brand name. In 2007, 2006, and 2005 approximately 70% of banana sales were in Europe and other international markets, with the remainder in North America.
Chiquita’s other international markets for bananas include the Middle East and the Far East, which are both primarily served through a joint venture that sources its bananas from the Philippines.
SALADS AND HEALTHY SNACKS
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads sold under the Fresh Express and other labels, fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snacks, and processed fruit ingredient products.
HEALTHY SNACKS:
The healthy snacks business involves purchasing, processing, packaging and distributing a variety of fresh-cut apples, grapes, carrots and snow peas in a variety of convenient, Chiquita-branded packaging, like the “Chiquita Fruit Bites” sliced apple and other fruit snacks, which are sold throughout most of the U.S.
OTHER PRODUCTS:
Chiquita distributes and markets an extensive line of fresh fruit and vegetables other than bananas in Europe, North America and the Far East. The major items sold are grapes, pineapples, melons, stone fruit, apples, kiwi and tomatoes.
MARKETS, CUSTOMERS, DISTRIBUTION
When people hear Chiquita, they think of superior quality, taste and nutrition.
BANANA:
The company is one of the largest banana producers in the world and a major supplier of bananas in Europe (company is the market leader and obtains a price premium for its Chiquita® bananas) and North America (the company is the market segment leader and obtains a price premium in value-added salads with the Fresh Express® brand and maintains a No. 2 market position in bananas).
In Europe, the company’s core market is the member states of the European Union (except new entrants Romania and Bulgaria, which continue to be reported in “trading markets”), plus Switzerland, Norway and Iceland.
Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores. Both retailers and wholesalers are generally seeking annual or multi-year contracts with suppliers that can provide a wide range of fresh produce.
In North America, Chiquita enters into product and service contracts with large retail customers, most often for one year terms. Approximately 90% of the volume sold in North America is sold under these contracts.
“Chiquita To Go” bananas into quick service restaurants and convenience stores in supply boxes containing 40 individual bananas. In 2007, the volume of “Chiquita To Go” bananas doubled from 2006.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
The Salads and Healthy Snacks segment includes value-added salads sold under the Fresh Express and other labels, fresh vegetable and fruit ingredients used in foodservice, healthy snacks, and processed fruit ingredient products.
The Fresh Express acquisition has diversified the company’s business, accelerated revenue growth in value-added products and provided a more balanced mix of sales between Europe and North America, which makes the company less susceptible to risks unique to Europe, such as the market dynamics in the European Union (“EU”) under the banana import regime and foreign exchange risk.
Chiquita’s Fresh Express subsidiary is a leading purchaser, processor, packager and distributor of a variety of value-added salads and other healthy snacks in North America. The company distributes approximately 400 different Fresh Express branded products nationwide to grocery/food retailers (nation’s top retailers) as well as foodservice distributors (raw products) and operators and quick-service restaurants.
HEALTHY SNACKS:
The company sources fruit from North and South America, depending on the season.
OTHER PRODUCTS:
Most Other Produce sales are in Germany and Austria, through Atlanta, which primarily distributes items carrying third-party brands. At these locations, daily shipments of a variety of fresh produce are delivered from a variety of producers and importers; the company then recombines these items to fill customer orders, in some cases repackaging produce into consumer packaging. The company provides other value added services, including product sourcing, ripening and logistics. Compared to North America, in Europe the company provides a particularly wide selection of Other Produce products.
The company is investigating opportunities to leverage the brand in Asia and the Middle East in pursuit of profitable growth. Also included in the Other Produce segment is “Just Fruit in a Bottle,” a 100 percent fruit smoothie.
PRICING
BANANAS:
Banana pricing is seasonal because bananas compete against other fresh fruit, a major portion of which comes to market in the summer and fall.
Chiquita generally obtains a premium price for its bananas sold in Europe.
HEALTHY SNACKS:
The company makes frequent deliveries to customers, which include retailers, such as large grocery chains, and distributors, as well as foodservice customers, mainly quick service restaurants.
SOURCING
BANANAS:
One-fifth of all bananas sold by Chiquita were sourced from each of Costa Rica and Guatemala. Chiquita also sources bananas from numerous other countries, including Panama, Ecuador, Colombia, Honduras, the Philippines and the Ivory Coast. In 2007, approximately one third of the bananas sourced by Chiquita were produced by subsidiaries and the remainder were purchased from independent growers under short and long-term fruit supply contracts in which Chiquita takes title to the fruit, either at packing stations or once loaded aboard ships
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
The company sources all of its raw products for the Salads and Healthy Snacks segment from third-party growers, primarily located in California, Arizona and Mexico.
HEALTHY SNACKS:
The company sources fruit from North and South America, depending on the season.
OTHER PRODUCTS:
Sourcing commitments with growers for non-banana fresh produce are generally for one year or less. Chiquita sources certain seasonal produce items in both the northern and southern hemispheres in order to increase availability of a wider variety of fresh produce throughout the year. Other sources are exporters from the country of origin and importers or wholesalers in the country of sale.
The majority of Other Produce items are sourced from growers in Central America, Mexico, and South America.
LOGISTICS
And they'll find Chiquita products at grocery stores in more than 60 countries. In fact, more than 90% of people in countries where our bananas are sold know the Chiquita name, which makes us one of the world's best recognised brands!
BANANAS:
Bananas distributed internationally are transported primarily by refrigerated, ocean-going vessels. These ships are highly specialized, in both size and technology, for international trade in bananas and other refrigerated products and are operated under contractual arrangements having terms of one to seven years. The company has experienced interruptions in its shipping, for reasons such as mechanical breakdown or damage to a ship, strikes at ports and port damage due to weather, the price of bunker fuel.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
Once harvested, the produce is typically cooled and shipped by environment-controlled trucks to the company’s facilities where it is inspected, processed, packaged and boxed for shipment. The company has seven processing/distribution plants and two distribution centres located in California, Georgia, Illinois, Pennsylvania and Texas.
HEALTHY SNACKS:
The company has healthy snack fruit processing facilities in: Chicago, Illinois; Atlanta, Georgia; and Salinas, California.
OTHER PRODUCTS:
Most Other Produce sales are in Germany and Austria, where the company operates 17 distribution centres through its Atlanta AG subsidiary (“Atlanta”). Fresh produce is highly perishable and must be brought to market and sold generally within 30 to 60 days after harvest. The company generally uses common carriers to transport this fresh produce.
COMPETITIONS
BANANAS:
Bananas are distributed and marketed internationally in a highly competitive environment. Although smaller companies, including growers’ cooperatives, are a competitive factor, Chiquita’s primary competitors are a limited number of other international banana importers and exporters, principally Dole Food Company, Inc., Fresh Del Monte Produce, Inc. and Fyffe’s plc. To compete successfully, Chiquita must be able to source bananas of uniformly high quality at a competitive cost, maintain strong customer relationships, and quickly and reliably transport and distribute products to worldwide markets.
SALADS AND HEALTHY SNACKS:
Fresh Express competes with a variety of other branded and private label packaged, ready-to-eat salads in the retail market. In addition, there are many other processed food and other food and produce sellers who could enter the value-added salads category and other healthy snack markets.
Competitors in the foodservice area are predominately national, regional and local processors. There is intense competition from national and large regional processors when selling produce to foodservice customers.
HEALTHY SNACKS:
Its primary competitors are regional producers of branded and private label fresh-cut fruit selections.
OTHER PRODUCTS:
Chiquita’s primary competitors in the Other Produce segment are other wholesalers and distributors of fresh produce, which may be local or national.
POSITION
Chiquita is one of the world leaders in this sector: largest banana producers in the world and a major supplier of bananas in Europe and North America.
CORPORATE COMITMENT:
Chiquita is a good citizen, we care about social issues and the environment. Take Latin America, where we have a long tradition of building schools, hospitals, ports, railways and power plants. Our banana farms create jobs and enhance the quality of life for local people.
Code of conduct
Our philosophy as a company is to operate in an ethical, legal and socially responsible manner befitting a global company. We believe that adhering to this Code makes Chiquita stronger
Core value
Our four Core Values are based on discussion with 1,000 Chiquita employees worldwide. They are Integrity, Respect, Opportunity and Responsibility
Corporate Responsibility reports
At Chiquita, our achievement of high standards of corporate responsibility has become an essential part of our culture and business strategy. Our progress is made public in our corporate responsibility reports.
The Chiquita Nature & Community Project aims to preserve plant and animal species, and to promote local environmental awareness through education
FOCUS AND STRATEGIES
The company focuses on healthy, value-added, higher-margin products and will seek to selectively invest in markets that have the greatest potential for profitable growth, while maintaining its commitment to profitable traditional product lines.
Chiquita’s key strategic objectives are to:
Deliver innovative, higher-margin products. Chiquita strives to leverage its brands and market leadership to diversify its offerings of healthy, fresh foods. In Europe, the company is the market leader and obtains a price premium for its Chiquita® bananas. In North America, the company is the market segment leader and obtains a price premium in value-added salads with the Fresh Express® brand and maintains a No. 2 market position in bananas.
In addition, the company’s goal is to increase revenues from new value-added products. A major focus of the company’s innovation efforts is expanding distribution channels, extending product shelf life and developing new product offerings to meet the growing desire of consumers for healthy, convenient and fresh food choices.
The company is also keenly focused on meeting consumer needs for healthy, convenient, fresh foods and on meeting customer needs by excelling in category management, product quality, customer service and in-store execution. In 2007, for example, Progressive Grocer magazine recognized both Chiquita and Fresh Express as Category Captains for exceptional category management for the ninth and seventh consecutive years, respectively.
Build a high-performance organization. Chiquita seeks to attract, engage and retain high performing employees, apply best-in-class people practices, ensure that the company has the right people in the right jobs, leverage processes and technology to improve decision making, employ conservative financial practices and continue to demonstrate leadership in corporate responsibility.
Achieve sustainable, profitable growth. Chiquita remains focused on cost savings in both production and logistics, including synergies achieved by combining the strengths of Chiquita and Fresh Express. The company hedges the majority of its fuel costs and foreign currency exposures to help minimize the volatility in operating a global business.
Chiquita is also focused on improving its debt-to-capital ratio and its financing arrangements to allow for greater covenant flexibility and focus on shareholder returns. In the past year, Chiquita has performed a sale-leaseback of its ships, issued convertible senior notes and entered into a commitment letter with Rabo Bank to refinance the remaining portions of its existing senior secured credit facility.
In 2007, the company continued to expand its distribution of convenient, single “Chiquita To Go” bananas, which use proprietary packaging technologies to extend the shelf life of bananas. In 2006, the company successfully introduced “Just Fruit in a Bottle” in Belgium and in 2007 it became the leading fruit smoothie in that country. Due to its success, the company expanded the distribution of “Just Fruit in a Bottle” to Germany and the Netherlands in 2007 and intends to expand into other European countries in the future. Fresh Express also continued to add new offerings in 2007, including “Mediterranean Supreme” and “Pacifica! Veggie Supreme” blends, to its line of ready-to-eat salad kits and premium value-added salads. Chiquita intends to continue providing value-added products and services in ways it believes better satisfy consumers, increase retailer profitability and boost the in-store presence of Chiquita and Fresh Express branded products.
The company also focuses on effective management of risks in its business. However, the company operates in a highly competitive industry and is subject to significant risks beyond its immediate control.
The major risks facing the business include industry and other product supply cost increases, weather and agricultural disruptions and their potential impact on produce quality and supply, industry and pricing dynamics following the 2006 implementation of a tariff-only banana import regime in the European Union (“EU”), the company’s ability to achieve the full expected benefits from its October 2007 restructuring, consumer concerns regarding the safety of packaged salads, exchange rates, risks of governmental investigations and other contingencies, and access to and cost of capital.
The company anticipates significantly increased costs for purchased fruit and vegetables, as well as increased costs for its own production of bananas in 2008 approximately two-thirds of the bananas and all of the lettuce and other produce that the company markets purchased from independent producers and importers.
Many factors affect the cost and supply of fresh produce, including market factors such as supply and demand, changes in governmental regulations, and weather conditions and natural disasters. If and to the extent the company is unable to pass on increased costs to customers, it could affect the company’s reported results.
Transportation costs are significant in the company’s business, and the market price of fuel is an important variable component of transportation costs. The company attempts to pass through to customers any increased fuel costs, but the company has not been able to fully recover these cost increases. The company also enters into hedge contracts which permit it to lock in fuel purchase prices for up to three years on up to 75% of the fuel consumed in its ocean shipping fleet, and thereby minimize the volatility that fuel prices could have on its operating results. However, these hedging strategies cannot fully protect against continually rising fuel rates and entail the risk of loss if market fuel rates decline (see Note 10 to the Consolidated Financial Statements).
At December 31, 2007, the company had 65% hedge coverage through January 2010 on fuel used in its banana shipments to core markets in North America and Europe; in relation to market forward fuel prices at December 31, 2007, these hedge positions entailed gains of $24 million in 2008, $21 million in 2009, and $4 million in 2010.
The cost of paper and plastics are also significant to the company because bananas and some other produce items are packed in cardboard boxes for shipment, and packaged salads are shipped in plastic packaging. If the price of paper and/or plastics increases, or results in a higher cost to the company to purchase fresh produce, and the company is not able to effectively pass these price increases along to its customers, the company’s operating income would decrease.
The company’s supply of raw product, including primarily bananas and lettuce, is subject to weather and other event risks that can have a significant impact on the availability of product and the company’s cost of goods sold. In 2007, the Salads and Healthy Snacks segment results for the first half of the year were impacted by $6 million from a record January freeze in Arizona which affected lettuce sourcing. In 2006, the company incurred $25 million of higher sourcing, logistics and other costs for replacement fruit due to banana volume shortfalls caused by Hurricane Stan and Tropical Storm Gamma, which occurred in the fourth quarter of 2005. These storms, along with Hurricane Katrina in 2005, caused significant damage to banana cultivations and port facilities and resulted in increased costs for alternative banana sourcing, logistics and farm rehabilitation, and write-downs of damaged farms.
In January 2006, the European Commission implemented a new regime for the importation of bananas into the EU. It eliminated the quota that was previously applicable and imposed a higher tariff on bananas imported from Latin America, while imports from certain African, Caribbean and Pacific (“ACP”) sources are currently assessed zero tariff. The new tariff, which increased to €176 from €75 per metric ton, equates to an increase in cost of approximately €1.84 per box for bananas imported by the company into the EU from Latin America, Chiquita’s primary source of bananas.
As a result, each year since 2005, the company has incurred approximately $75 million in higher tariff-related costs, which consists of approximately $115 million in incremental tariff costs minus approximately $40 million in lower costs to purchase banana import licenses, which are no longer required. In addition, the elimination of the quota has resulted in increases in total industry imports into the EU and resulting lower local currency prices compared to 2005. While the company has maintained its price premium in EU markets, the pressure from lower market prices has had a substantial negative impact on the company’s profitability. In December 2007, the World Trade Organization (“WTO”) upheld a complaint from Ecuador and ruled that the EU’s current banana import regulations violate international trade rules. However, the decision is subject to appeal. Several other challenges are also pending in the WTO. Unless the cases are settled before the final rulings are issued, final decisions are expected no earlier than the summer of 2008. There can be no assurance that any of these challenges will result in changes to the EC’s regime or that the resulting changes will favourably impact the operating results of the company.
Despite Chiquita’s track record of excellent performance in this area, food safety continues to be a significant risk in our business. In September 2006, E. coli was discovered in spinach products of certain industry participants. Even though Fresh Express products were not implicated, consumer concerns regarding the safety of packaged salads in the United States continued to impact Fresh Express operating results throughout 2007, resulting in lower than anticipated category sales growth and higher food safety related costs.
The company’s results are significantly affected by the value of the euro in relation to the U.S. dollar, as a result of the conversion of euro-denominated sales into U.S. dollars. In 2007, the value of the euro continued to strengthen against the U.S. dollar. The company seeks to reduce its exposure to a possible decline in the value of the euro by purchasing euro option and collar hedging contracts. At December 31, 2007, the company has hedging coverage for approximately 70% of its estimated net euro cash flow in 2008 at average put option strike rates of $1.40 per euro and approximately 40% of its estimated net euro cash flow in 2009 at average strike rates of $1.38 per euro.
The company is a defendant in several pending legal proceedings. See Note 17 to the Consolidated Financial Statements and “Item 3 – Legal Proceedings” in the Annual Report on Form 10-K for a description of, among other things:
The four lawsuits filed against the company claiming liability for alleged tort violations committed by the company’s former banana producing subsidiary in Colombia.
The five shareholder derivative lawsuits filed against certain of the company’s current and former officers and directors alleging that the named defendants breached their fiduciary duties to the company and/or wasted corporate assets in connection with the payments that were subject to the company’s September 2007 plea agreement with the DOJ.
An investigation by EU competition authorities relating to prior information sharing in Europe.
Customs proceedings in Italy. As of December 31, 2007, the company had $814 million outstanding in total debt, most of which is issued under debt agreements that require continuing compliance with financial covenants. The most restrictive of these covenants are in the company’s bank credit facility, which consists of a revolving credit facility and Term Loan C (the “CBL Facility”). The company was in compliance with these covenants at December 31, 2007, and expects to remain in compliance. In
February 2008 the company completed an offering of $200 million of 4.25% Convertible Senior Notes due 2016, the net proceeds of which were used to partially repay Term Loan C. The company also has entered into a commitment letter with Rabo Bank to refinance its CBL Facility in a manner that is expected to lower interest expense, extend debt maturities, and significantly increase covenant flexibility.
COMPETITIVE STRENGTH
Chiquita believes the following competitive strengths should enable the company to adjust to challenges in its business and to capitalize on future growth opportunities:
Powerful Brand. Chiquita believes that customers and consumers associate the Chiquita brand with healthy, fresh and high-quality food products. Fresh Express is the North American industry leader in value-added salads, and its brand is synonymous with healthy and fresh products. The company believes it can leverage the Chiquita and Fresh Express brands through higher-margin product extensions and new product introductions.
Strong Market Positions. The company’s Fresh Express brand holds the No. 1 market share position in U.S. value-added salads. For bananas, Chiquita holds the No. 1 market share in the EU and the No. 2 market share in North America. In 2007, Chiquita increased its leading estimated share of the banana volume sold by the top 25 retailers in the United States to 39% compared to 35% in 2006.
High Quality Products and Value-Added Services. Chiquita believes it delivers value to its retail customers by providing high-quality products and value-added customer service and category management. Fresh Express is considered an industry leader in food safety as a result of its integrated and preventive food safety standards and other food safety practices.
Competitive Supply and Logistics Costs. Chiquita believes that it is able to produce and/or source bananas, lettuce and other fresh produce and deliver them to customers at competitive costs. This competitive position has resulted, in part, from gains achieved in recent years in improving farm productivity, diversifying its supplier base, reducing waste, divesting non productive assets, centralizing purchasing, entering a long-term alliance in 2007 with expert global shipping operators and improving efficiency throughout the company’s global supply chain operations.
Geographic Diversity of Sourcing. Chiquita maintains wide geographic diversity in its sourcing of bananas and other produce, which reduces the company’s risk from natural disasters, labour disruptions and other supply interruptions in any one particular location. Sourcing in both the northern and southern hemispheres permits the company to provide many produce varieties year-round.
High Level of Corporate Responsibility. Chiquita manages its operations in accordance with its Core Values -Integrity, Respect, Opportunity and Responsibility- and its Code of Conduct. Chiquita sets high environmental, social and ethical standards while balancing stakeholder’s interests. For example, all Chiquita-owned banana farms in Latin America have been certified to the Rainforest Alliance standard, the Social Accountability 8000 social standard, and the Global GAP food safety standard. In addition, a majority of banana farms owned by the company’s suppliers in Latin America have been certified to the Rainforest Alliance and Global GAP food safety standards.
RISKS FACTORS
CHIQUITA business, financial conditions or results could adversely affect our operating results:
Increases in commodity or raw product costs, such as fuel, paper, plastics and resins, could adversely affect our operating results.
Increased tariff costs and competition in the European banana market resulting from changes in the EU banana import regime implemented in 2006 has adversely affected our European business and our operating results, and will continue to do so.
We may not fully realize the anticipated benefits from our restructuring program.
Adverse weather conditions, natural disasters, crop disease, pests and other natural conditions can impose significant costs and losses on our business.
We operate in a highly competitive environment in which the pricing of our products is substantially dependent on market forces, and we may not be able to pass on all of the increased costs to our customers.
Our high level of indebtedness and the financial covenants in our debt agreements could adversely affect our ability to execute our growth strategy or to react to changes in our business, and we may be limited in our ability to use debt to fund future capital needs.
Future acquisitions, strategic alliances and investments and other innovations may be costly and not achieve their intended goals, and they could distract our management, increase our expenses and adversely affect our business.
Our international operations subject us to numerous risks, including U.S. and foreign governmental investigations and claims.
We have a substantial amount of goodwill and other intangible assets on our balance sheet; a substantial impairment of our goodwill or other intangible assets may adversely affect our operating results.
Our operations and products are regulated in the areas of food safety and protection of human health and the environment.
We are subject to the risk of product liability claims; claims or other events or rumours relating to the ‘‘Chiquita’’ or ‘‘Fresh Express’’ brands could significantly impact our business.
Reliance on third-party shipping providers, future increases in charter rates, and an extended interruption in our ability to ship our products could materially affect our operating results.
Labour issues can increase our costs or disrupt our operations; pressure to increase union representation could adversely affect our operations and changes in immigration laws could impact the availability of produce purchased from third-party suppliers.
Fluctuations in currency exchange rates may adversely impact our financial results.
PORTER ANALYSIS
CUSTOMERS
Chiquita distributes her products across the following channels:
Grocery stores (in more than 60 countries)
Food retailers
Foodservice distributors and operators
Quick-service restaurants
Fresh produce foodservice offerings primarily to third-party distributors for resale
Chiquita’s customers are primarily retailers and wholesalers. To a significant extent in North America, and increasingly in Europe, the company’s retail customers are large chain stores. Both retailers and wholesalers are generally seeking annual or multi-year contracts with suppliers that can provide a wide range of fresh produce.
In North America, Chiquita enters into product and service contracts with large retail customers, most often for one year terms. Approximately 90% of the volume sold in North America is sold under these contracts.
“Chiquita to Go” bananas into quick service restaurants and convenience stores in supply boxes containing 40 individual bananas. In 2007, the volume of “Chiquita to Go” bananas doubled from 2006.
Consequently, Chiquitita’s customers are not concentrated at all, being widely distributed along Europe and North America. We consider this distribution structure a core asset as the presence in so different markets decreases the risk level even if globalization has integrated economies and its performance.
Even if banana distribution is highly concentrated in the USA, this market can be considered a whole heterogeneous market itself.. Indeed, this concentration risk is compensated with the wide distribution of salads, snacks and coffee in Europe and Middle East.
Another asset in Chiquitita’s organization is the fact that now client can buy directly our production, as it is nearly totally integrated in our manufacturing channel, as we cultivate and produce our products. So there is no potential risk from the supplier side as our vertical integration policy prevents us from that risk
Likewise, our brand image is well positioned among our customers, being considered as a quality product that brings health, and happiness, that enables us to have an excellent position in the market. Needless to say that this image is supported by continuous commercial campaigns and information services to promote the positive effects of consuming fresh and healthy food
PROVIDERS
As we have mentioned before, our company has a vertical integration strategy that has taken us to control the 90% of our banana production, including quality control and establishment cost generation, enabling us to control all the processes along the value chain until the distribution and avoiding a possible forward integration of the providers.
On the other hand is in logistic area where Chiquitita has may have hardest difficulties in things related to warehousing, handling, transport and distribution. Anyway, even if cost control and distribution problems may arise, Chiquitita can solve them due to the long experience in cargo managing and the big quantity of volume we manage.
In addition, our contracting volume allows us getting scale economies and reducing cost by having a powerful position when dealing with our providers. This win–win negotiation comes from the prestige that is for our providers to work with a company that has been operating for more than one hundred years in this business.
Indeed our product is strongly differentiated from the competitors in quality and health standards, company culture and origin and production methods. This sector enables us to increase our dealing position with our providers
COMPETITORS
For this analysis, we will distinguish between the three markets in which Chiquitita competes. Regarding her first product, the banana, Chiquitita competes on a few segmented where competitors can be divided into two different groups. The first group is composed by big multinationals such as Dole, Del Monte and Fyffe’s. These are Chiquitita's great competitors as they are the ones that can create more problems along her value chain. Firstly, competitor can negotiate with the same banana suppliers (even if it’s only 10% of total production of bananas), impeding the acquisition of raw material.
Next step refers to the logistic suppliers, a really important question in the value chain as it involves the use of highly specialized ships with refrigerating containers to maintain products quality during transport. Even if competitors can deal with Chiquitita’s suppliers, she relies on wide experience in the emergency management that can solve the situation. The analysis ends with the consideration about the distribution at the supermarkets. Chiquitita is positioned as a quality product, but she must face the hard competition of the big multinationals at the moment of locating her bananas in the shop shelves.
No need to say that this group composes the principal threat for Chiquitita, due to it’s competitive position that companies like Dole has, companies that can compete in quality with Chiquitita and the volume of production that manages allows Dole to keep competitiveness in price. In addition, Dole’s production is geographically more diversified that Chiquitita’s, which allows them to confront better the climatic casualties.
On the other hand we have a group composed that grow banana and do not sell their production to any of those multinational companies previously mentioned. In some way, these competitors could become Chiquitita’s providers. The main competitive advantage they have is based on the distribution, as they can emplace faster and better their product not only in supermarkets but especially in small scale shops at high income neighbourhoods. Indeed, many people may rather pay an extra price in order to buy these country made products.
Besides, this group has high out barriers, as it is difficult that they stop producing. In many cases, they are subsidized by their governments, and nowadays, no northern country will allow to the stop cultivating their bananas as it would mean the end of most rural economies.
Regarding salads and fresh snacks, it’s not possible to make a segmentation among it’s competitors. Even though, we must stand out those ones that manufacture all equal or substitute products in the healthy and diet market segment. Not only do we mean salads and snacks, but also juices, cereals, low fat products. In this market, quality is even more important and Chiquitita’s good image is a real asset.
SUBSTITUTIVE PRODUCTS
For any kind of product we only distinguish an important Group of products that can be considered as substitutes. We consider as substitute products all the fresh fruit juices, low fat food, biologic manufactured products. We would like to outline that we do not consider other fruits as substitute for bananas as their characteristics are quite different. We consider that those who want to eat banana will not eat an apple or watermelon instead.
MODELS OF MANAGEMENT ANALYSIS
ADMINISTRATION AND PRODUCTION MODEL
We consider that Chiquitita has a Productive model that is opposed to the Traditional Management model, since as is gathered from the guidelines themselves and the corporate letter from the Chairman & CEO, the company is permanently concerned with ongoing improvement and strategic progress, through a “Just in Time” stocks management system and zero tolerance of errors, as well as support and enhancing in performing tasks based fundamentally on its teams, by ensuring that both staff and management receive the message that quality is the responsibility of the entire organisation, from senior management to the most elementary level.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE MODEL
The organisational model of Chiquita is clearly focused on its parent company, since in our opinion, it operates based on a regional and geographic scope, with a high degree of independent management delegation, and yet great value is attached to processes and operations such as production and distribution.
This is a highly functional style based on processes with a territorial organisation that is established by its markets, as we have already mentioned. It is seen that for example, the sales director of a specific area must not only report to his immediate local superior, but must also report to the sales division director of the parent company itself.
LEADERSHIP AND MANAGEMENT MODEL
Chiquita’s organisation is both hierarchical and horizontal and the delegation of responsibilities by competences is greatly enhanced, based on results, with sufficient management autonomy. However, this autonomy is subordinated to a global corporate policy. It is also a flexible and highly dynamic organisation.
Its most obvious advantages are the obtaining of consolidated results based on a global approach, and its ability to maintain a clear professional identification of the different positions in the organisation, although great responsibility on the part of the organisation itself is required, with clear specialisation in the benefits of its products, its well-defined markets and its location.
Nonetheless, this model may lead to certain conflicts of interest between the different lines of authority, and therefore absolute clarity is required in the guidelines and management control exercised by the authority over the teams and subordinates, as otherwise there will be a risk of fragmentation in the management chains and dualities that could cause the company to lose its focus of action and give rise to touchiness, suspicions and double-dealing in day-to-day operations, which could reduce its results in the immediate short term.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
